Change Management - Philosophie des Wandels Flashcards
Welche Gründe kennen Sie für organisatorische Veränderungen in Unternehmen?
CM Philosophie, definition und Ziele (CMA 1 - Kap 1)
- organisatorische Prozesse müssen umgestellt werden aufgrund von Globalisierung
- zunehmender Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen zur Anpassung
- informations- und kommunikationstechnische Durchdringung von Prozessen erfordert die Einführung von neuen Lösungen
- Unternehmen fusionieren und gestalten ihre internen Prozesse um (industrielle Restrukturierung)
- schnelles Wachstum durch Zukäufe zwingt zur Anpassung
- veränderte Absatz- und Beschaffungsmärkte zwingen Unternehmen Vertriebs- und Beschaffungsprozesse anzupassen
- neue Organisationsformen zwingen dazu die Strukturen umzustellen
- interne Veränderungen führen zur Anpassungen von Unternehmeskulturen und Strukturen
Was sind die Aufgaben des Change Management?
CM Philosophie, definition und Ziele (CMA 1 - Kap 1)
Mit der Durchführung organisatorischer Veränderungen sind i.d..R. strukturelle und personelle Anpassungen erforderlich. Dies können sein:
- aufbauorganisatorische Veränderungen
- ablauforganisatorische Veränderungen
- neue Qualitätsanforderungen zu denen technische, fachliche, methodische und personelle Fähigkeiten zählen
Was sind die Aufgaben des Change Managers?
CM Philosophie, definition und Ziele (CMA 1 - Kap 1)
Analyseaufgaben: Ziel ist eine möglichst detaillierte Erfassung der IST-Situation. [Prozessanalyse, Befragung]
Motivationsaufgaben: informieren über geplante Konzepte und Änderungsmöglichkeiten, motivieren im Rahmen der Umsetzung, motivieren die Änderungen anzunehmen, frühzeitige Einbindung ist wichtig, Gewährung von Anreizen, Zuteilung von Eigenverantwortung
Koordinationsaufgaben: Unterschiedliche Interessen von Unternehmensführung, Betriebsrat, Mitarbeiter müssen erkannt und vereinbart werden
Führungsaufgaben: Wesentliche Aufgabe ist die tatsächliche Umsetzung der Veränderungsprozesse (Top-Down verlangt autoritär, Buttom-Up verlangt partizipativ)
Controllingaufgaben: Analyse und Überwachung der Kosten, Kontrolle und Überprüfung der Umsetzung, Früherkennung von Hindernissen, Entwicklung geeigneter Instrumente
Wie kann man Veränderungen in Grundtypen unterscheiden ?
CM Typen von Veränderung (CMA 1 - Kap 2)
Grundtypen von Veränderungen lassen sich aufgrund der Rahmenbedingungen unterscheiden.
- situative Rahmenbedingungen = Orgstruktur, Markt, Kundenlieferanten, weltweites Unternehmen, Mittelstand
- personelle Rahmenbedingungen = Einstellungen, Qualifikationen und Ziele, Gruppen und Teamstruktur
- Bezugspunkte des Projektes = Personen, Teams, Abteilungen
- die zugrundeliegende Relevanz = eigenständiges oder begleitendes Projekt
- Philosophie = einmalig oder kontinuierlich
- unterschiedliche Richtungen = globalen Wandel oder evolutionären Wandel
- unterschiedliche Ausgangsprobleme = Prozesse sollen effezienter werden oder strukturelle und personelle Integration
- verwendete Phasenmodelle = je nach Komplexität
- unterschiedliche Instrumente und Methoden
- unterschiedliche Konzepte = Auswahl nach der Art der Ziele
Welche Unterscheidung bezüglich der Ziele des Change Management kann getroffen werden?
CM Typen von Veränderung (CMA 1 - Kap 2)
Sind Change-Situationen und Change-Rahmenbedingungen unterschiedlich, ist auch von verschiedenen Change-Zielen auszugehen. Prinzipiel kann unterschieden werden in
- dem richtigen Ziel
- dem richtigen Weg zum Ziel
Zur Unterscheidung der mit einem Change verbundenen Ziele existieren verschiedene Abgrenzungsmöglichkeiten. Eine sinnvolle Abgrenzungsmöglichkeit ist die Differenzierung nach den zwei Dimensionen Veränderungsnotwendigkeit und Veränderungsvermögen.
Welche unterschiedlichen Konzepte / Typen des Change Management kennen Sie vor dem Hintergrund der Dimensionen Veränderungsvermögen und Veränderungsnotwendigkeit?
CM Typen von Veränderung (CMA 1 - Kap 2)
- Reengineering und Sanierung zur Sicherung des Überlebens (top-down) aufgrund anhaltender Verluste und Markteinbrüche muss das Vertrauen wieder hergestellt werden
- Business Prozess Reengineering und Post Merger Integration zur radikalen Neupositionierung (top-down) “Turn-around” die Krise vorwegnehmen, neu strukturierte Organisation
- Organisationsentwicklung als Beispiel für Erneuerung um sich mit potenziellen Krisen auseinanderzusetzen oder Zukunftschancen zu heben. Mitarbeiter werden in die Veränderung einbezogen
- Lernende Organisationen verändern sich ständig um sich in Eigenverantwortung zu verbessern
- TQM und Kaizen als Beispiele für Mobilisieren, der Markt ist stabil, Mitarbeiter sind zu sehr an Sicherheit gewöhnt und müssen lernen in Richtung Zukunft zu agieren und veränderungsbereiter zu werden
Welche unterschiedlichen Ziele des Change Management kennen Sie vor dem Hintergrund der Dimensionen Veränderungsvermögen und Veränderungsnotwendigkeit?
CM Typen von Veränderung (CMA 1 - Kap 2)
- Überleben sichern (Krise / Sanierung)
- Radikale Neupositionierung (strategisches Redesign)
- sich als Unternehmen erneuern (Wachstumspotenzial)
- lernende Organisation (Marktresponsivness)
- Mobilisierung (Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit)
Welches sind die wichtigsten Phasenkonzepte des Change Management ?
Phasen und Konzepte des CM (CMA 1 - Kap 3)
- Reorganisationskonzept nach Lewin (unfreeze, change, refreeze)
- 7 Phasen des Veränderungsprozesses (Kostka/Mönch)
- Klassischer Ansatz den Change in vier Schritten zu meistern (analyse, Planung, Umsetzung, Erfolgskontrolle)
- Acht Schritte zum Veränderungserfolg nach Kotter (increase urgency, build a guiding team, get the vision right, communicate for buy in, empower action, create short term wins, dont’t let up, make the change stick)
Erklären Sie das Phasen-Model nach Krüger?
Phasen und Konzepte des CM (CMA 1 - Kap 3)
Ein ganzheitliches Konzept das die Phasen und Aufgaben des Change Management als Gesamtkonzept darstellt ist das Phasen-Modell nach Krüger.
- Initialisierung: Feststellung des Wandlungsbedarf, Aktivierung der Wandlungsträger
- Konzipierung: Wandlungsziele festlegen, Maßnahmenprogramm entwickeln
- Mobilisierung: Wandlungskonzept kommunizieren, Wandlungsbedingungen schaffen
- Umsetzung: Prioritäre Aufgaben durchführen, Folgeprojekte durchführen
- Verstetigung: Wandlungsergebnis verankern, Wandlungsfähigkeit sichern
Erklären Sie den IBM Change-Diamant!
Phasen und Konzepte des CM (CMA 1 - Kap 3)
Durch die Konzentration auf die vier Facetten des IBM Change-Diamanten konnten die Praktiker deutlich höhere Projekterfolgsquoten erzielen:
- Right Investment / Right Change = Fokus auf diejenigen Investitionen, die den größten Ertrag in Form von Projekterfolg einbringen
- Better Skills / Better Change = Ressourcen müssen möglich optimal eingesetzt werden, das Top-Management soll die Veränderung anführen
- Real insights / Real Actions = Realistische Vorstellung von den Aufwänden schaffen die notwendig sind
- Solid Methods / Solid Benefits = Implementierung der Veränderungen mit einem systematischen Ansatz und einer formalen Projektmanagement Methode
Welche Arten des Wiederstandes können Sie nennen?
Typische Barrieren des CM (CMA 1 - Kap 4)
Von Widerstand wird immer dann gesprochen, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfälltiger Prüfung als sinnvoll, logisch und sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.
Politischer Widerstand = Mitarbeiter haben Angst bisherigen Einfluss, Macht und Verantwortung oder Aufgaben zu verlieren
Kognitiver Widerstand = Informationen an die Betroffenen sind schlecht, unvollständig oder wiedersprüchlich. Manager handeln nicht konkludent
Emotionaler Widerstand = Mitarbeiter erhalten wenig Anerkennung und Respekt, strukturelle Veränderug steht im Vordergrund vor Personen
Tief verwurzelter Widerstand = von den Veränderungen Betroffene haben unterschiedliche Werte und Ziele als die neue Führung
Welche Ausdrucksformen des Wiederstandes können Sie nennen?
Typische Barrieren des CM (CMA 1 - Kap 4)
Direkte Formen des Widerstandes = innere Kündigung, Krankschreibung, fehlendes Engagement, Rückzug, offener Protest
Indirekte Formen des Widerstandes = Widerstand lässt sich nicht durch Äußerungen erkennen, sondern durch Verhalten, Machtkämpfe, gespielte Zustimmung, strategisches Verhalten
Welche grundtypen des Mitarbeiterverhaltens können Sie nennen?
Typische Barrieren des CM (CMA 1 - Kap 4)
Aus den Formen des aktiven oder passiven Widerstandes lässt sich grudsätzliches Mitarbeiterverhalten differenzieren, das auf Veränderungen mit einer unterschiedlichen Einstellung und damit auch mit unterschiedlichem Verhalten reagiert.
Visionäre und Missionare = Sie haben die Ziele und Maßnahmen mit erarbeitet und sind überzeugt, dass die Veränderungen für das Unternehmen wichtig und richtig sind. Sie wollen die übrigen Mitarbeiter überzeugen
Aktive Gläubige = Sie sind keine Visionäre aber von der Notwendigkeit und dem Erfolg überzeugt
Opportunisten = Sie überlegen, welche Vor und Nachteile sie persönlich von den Veränderungen erwarten können und welche Konsequenzen der Wandel für sie hat. Gleichzeitig äußern sie den Vorgesetzten gegenüber positive Zustimmung, den Mitarbeitern gegenüber zeigen sie sich skeptisch. Je mehr Nachteile sie empfinden.desto stärker werden die Barrieren.
Abwartende und Gleichgültige = Die Bereitschaft sich an dem Wandel zu beteiligen ist gering, wenn der Veränderungsprozess Erfolge zeigt und Quick-Wins deutlich werden wächst die Unterstützung, ansonsten bleiben sie abwartend und passiv
Untergrundkämpfer = Sie leisten verdeckten Widerstand gegen Neuerungen, indem sie Gerüchte streuen und Stimmung gegen den Wandel machen. In Change Projekten sind sie ein echtes Risiko
Offene Gegner = Sie zeigen ihre kritik offen sind aber konstruktiv, sie kennen das Unternehmen gut und können, wenn sie überzeugt werden, einen wertvollen Beitrag liefern
Emigranten = Sie entschließen sich den Wandel nicht mitzutragen und verlassen das Unternehmen
Welche Ursachen für Barrieren und Widerstände können Sie nennen?
Typische Barrieren des CM (CMA 1 - Kap 4)
Personenbedingte Ursachen:
- negative Emotionen = Arbeitsplatzwechsel ist nicht gewollt
- falsche Wahrnehmung = nicht tatsächliche Gegebenheiten sind Grund für die Barriere sondern die Wahrnehmung
- Verständnisprobleme = Trennung von Sach- und Beziehungsebene, Konflikte und Missverständnisse werden persönlich genommen
- fehlende Kompetenzen = Angst vor Unterforderunge oder Überforderung
- Viabilität = Solange die vorhandenen Strukturen das Überleben nicht gefährden werden sie beibehlten
Prozessbedingte Ursachen
- Entwicklung von Lösungen = nur der Change wird betrachtet nicht die betroffenen Mitarbeiter
- Durchführung von Lösungen = tatsächlich durchgeführte Lösung passt nicht mit dem Signal zusammen, Kompetenzen werden nicht erlernt, keine Berücksichtigung der Rahmenbedingungen
Welche Handhabungsmöglichkeiten im Umgang mit Widerständen und Barrieren können Sie nennen?
Typische Barrieren des CM (CMA 1 - Kap 4)
Jeder Veränderung führt zu Barrieren und Widerständen. Wichtig ist der Umgang mit ihnen.
Berücksichtigung der Betroffenen: Investitionen in Qualifizierungsmaßnahmen, fairer Umgang mit Verlierern
Anreizkompatible Organisationsstruktur: Strukturierung der Aufgaben und Prozesse, die mit den Bedürfnissen der Betroffenen übereinstimmt. Zukunftsperspektiven bieten
Motivation: materielle und immaterielle Anzeize bieten, Cafeteria-System um Präferenzen zu erkennen
Projektmanagement: zielorientiertes Vorgehen und Informationen an die Mitarbeiter wo das Change Projekt steht
Führung: Führungskräfte müssen mit Entschiedenheit und Einfühlungsvermögen agieren, zielorientiertes Projektmanagement gelingt nur mit entschiedener Führung
Kommunikation: wertschätzender, klarer und konstruktive Kommunikation ohne Schuldzuweisungen, sachlche Streitkultur (Ich-Botschaften, aktives Zuhören)
Konfliktmanagement: geeignete Kommunikationsstrategien im Umgang mit Konflikten, Mediation und Teambildungsmaßnahmen
