4. Karrieren und MA-bindung

Question 1

Ziele von Arbeitsverträgen

Answer 1

• UN möchtech Nettonutzen aus Arbeit maximieren (Output - Lohnkosten)
• AN müssen wenigstens ihren Reservationsnutzen bekommen (d.h. den Nutzen, den sie mit der nächstbesten Altermative erreichen könnten)
• Vergütung ist für Kalkül der AN entscheidend

Question 2

Annahmen Wettbewerbsmodell des Arbeitsmarktes

Answer 2

• Wettbewerbsfähiger Arbeitsmarkt (Löhne werden vo Angebot und Nachfrage bestimmt)
• aktuelle Marktlöhne kostenlos am Markt beobachtbar
• AN sind identisch in Ausbildung und Fähigkeiten
• Jobs sind identisch
• Keine Langzeitverträge (alle Verträge einmalig -> spot market)
• rein monetäre Vergütung
• -> UN stellt AN ein bis: WGP = Marktlohn
• WGP > Marktlohn: AN fügt mehr zum Wert des Outputs bei als es kostet
• WGP < Marktlohn:

Question 3

Humankaptial

Answer 3

allgemeines (in jedem UN einsetzbar) und spezifisches HK (betriebsabhängig, nur in dem jeweiligen Betrieb einsetzbar)

Question 4

Kompensierende Lohndifferentiale

Answer 4

Ausgleichszahlungen, die UN anbieten, um AN für weniger angenehme, präferierte Jobs zu gewinnen

• Individuen, die unangenehmen Eigenschaften des Jobs abgeneigt sind -> Wahl Job mit niedrigerem Gehaltsniveau

Question 5

Interner Arbeitsmarkt

Answer 5

• Markt für Arbeitskräfte innerhalb eines UN
  (Beförderungen/Versetzungen innerhalb des UN)

–> Beförderungen sorgen für Leistungsanreize, häufig Teil eines impliziten Arbeitsvertrags
(–> steigendes Lohnprofil)

Question 6

Vorteile externer Arbeitsmarkt (Einstellung)

Answer 6

• Kompetenzen, die im UN fehlen
• “frischer Wind” (neue Ideen)
• Seilschaffen aufbrechen (Bereicherung durch neuen AN, evtl. neue/andere Herangehensweise an Arbeitsprozess

Question 7

Nachteile externer Arbeitsmarkt (Einstellung)

Answer 7

• spezifisches HK fehlt
• geringere Karriereanreize für interne MA
• Rekrutierungskosten
• Einarbeitungszeiten (länger)
• ASIV -> Matching An (Talent unbekannt)

–> Talent Management

Question 8

Langfristige Arbeitsverhältnisse

Answer 8

• größere Investitionen in spezifisches HK
• größere MA-Motivation (höhere Opportunitätskosten bei Shirking)
• besseres Matching von Stellen und MA im Laufe der Zeit (bessere Infos über Stelle und MA)

Question 9

Effizienzlöhne

Answer 9

• Vergütung ist höher als am Markt
• Anreize für MA nicht zu shirken
• kann Fluktuation reduzieren

-> Vergütung steigt häufig mit der Dauer der BZ (Seniorität): erklärt mit höherer Produktivität, AN Anreize im Sinne des UN zu handeln + spez. HK aufzubauen

Question 10

Entlohnungskomponenten

Answer 10

• Monetär (z.B. Fixlohn/Boni)
• Nicht-monetär
  
  • Materiell (z.B. Reisen/Versicherungen)
  • Nicht-materiell (z.B. Variable Arbeitszeit)

Question 11

Turnier

Answer 11

AN konkurrieren um Beförderungen innerhalb der Organisationshierarchie, d.h. der/die Beste erhält die Beförderung (Relative Leistungsturniere)

• AN werden anhand ihrer individuellen Leistung verglichen, Bildung einer ordinalen Rangfolge, Vergabe von Turnierpreisen für jeden Rangplatz vor Turnierbeginn
• Voraussetzung: AN müssen mit ähnlichen Aufgaben betraut sein

Question 12

Zwei Funktionen von Turnieren

Answer 12

• Anreizfunktion: unterschiedliche Turnierpreise (Preisdifferenz), AN können durch Leistungsanstrengung Rangplatz beeinflussen, zstzl. Anreize durch Option auf Teilnahme an höher dotierten Turnieren
• Selektionsfunktion: AN mit größten Fähigkeiten (Talent, Qualität, Potential) setzen sich durch

Question 13

Vorteile Turniere

Answer 13

• geringe Messkosten (ordinale Messung)
• Anreizsetzung
• Selbstbindung des AG (ex ante festgelegte Preise)

Question 14

Nachteile Turniere

Answer 14

• minimieren Kooperation, bieten Anreize zur Sabotage
• “Peter-Prinzip” könnte zutreffen (stumpfes befördern, ohne auf die Kompetenzen zu achten)
• Kollusionen wären theoretisch denkbar
• AN könnten Beförderungen nicht (genügend) wertschätzen
• Influence cost könnten steigen
• Rat race (Burnout)

Question 15

Centrality Bias

Answer 15

zu wenig differenziert in Beurteilungen

Question 16

Leniency Bias

Answer 16

zu gute Beurteilungen

Question 17

Ursachen der verzerrten Beurteilung

Answer 17

Interessenkonflikt zwischen Vorgesetzten und Organisation:

• Vermeidung von negativem Feedback
• Vorgesetzte haben Abneigung gegen ungleiche Behandlung der MA
• Vorgesetzte möchten selbst besser dastehen

“Verzerrungen” bewusst gewollt:
- Kann Differenzierung “demotivieren”? -> Vermeidung von Differenzierung nützlich für Organisation

Question 18

Forced Distribution System

Answer 18

• zwingt Vorgesetzte eine Verteilung der Beurteilungen einzuhalten
• Top 20
• Vital 70
• Bottom 10

Question 19

Rattenrennen

Answer 19

ineffizient hohe Anstrenung (-> Burnout)

Question 20

Job Rotation

Answer 20

seitwärts Bewegung in einen anderen Funktionsbereich (nicht verbunden mit einer Beförderung/ohne Wechsel der Hierarchieebene)

Question 21

Gründe für Einsatz von Job Rotation

Answer 21

• Employee learning (allg./spez. HK aufbauen)
• Employer learning (AG lernt auch, was AN kann)
• Employee motivation ( AN mit abwechslungsreichen Arbeitsinhalten motivieren)

Gegenargument: “Wegrotieren der schlechten Performer” (aufgrund schlechter Fähigkeiten/schlechter Sympathie zw. AN und AG

Question 22

Confirmation Bias

Answer 22

Tendenz dazu, eine Entscheidung die man getroffen hat, mit weiteren Infos, die die Entscheidung festigen/unterstützen, zu füllen. (kein dissonanten Infos)