3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749. Flashcards
1
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Abstract
A
- Deelnemers aan onderzoeks- en ontwikkelingsallianties staan voor een moeilijke uitdaging: hoe kunnen we een voldoende open kennisuitwisseling in stand houden om alliantiedoelstellingen te bereiken en tegelijkertijd de kennisstromen te beheersen om onbedoelde lekkage van waardevolle technologie te voorkomen?
- In dit document onderzoeken de auteurs een alternatieve reactie op risico’s van R&D-samenwerking: verkleining van de’ scope’ van de alliantie.
- De auteurs betogen dat wanneer partnerondernemingen directe concurrenten zijn op de eind- of strategische grondstoffenmarkten, zelfs “beschermende” bestuursstructuren zoals joint ventures op aandelengebied onvoldoende bescherming kunnen bieden om uitgebreide kennisuitwisseling tussen alliantiedeelnemers te stimuleren.
- In plaats van de potentiële voordelen van de samenwerking in deze omstandigheden volledig op te geven, kiezen de partners ervoor om de reikwijdte van de alliantieactiviteiten te beperken tot activiteiten die met succes kunnen worden afgerond met een beperkte (en zorgvuldig geregelde) kennisdeling. De argumenten (hypothesis) worden gesteund.
2
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Inleiding
A
- In de huidige snelle, kennisintensieve omgeving vormen allianties op het gebied van onderzoek en ontwikkeling (O&O) bijzonder lastige uitdagingen in verband met de bescherming van technologische kennis, aangezien het voor een succesvolle verwezenlijking van alliantiedoelstellingen vaak nodig is dat een bedrijf waardevolle kennis op het spel zet om zich door alliantiepartners te kunnen toe-eigenen. Bedrijven moeten daarom de juiste balans vinden tussen het behoud van open kennisuitwisseling om de technologische ontwikkelingsdoelstellingen van de alliantie te bevorderen en het beheersen van kennisstromen om onbedoelde lekkage van waardevolle technologie te voorkomen.
- Voorafgaand onderzoek in transaction cost economics suggereert dat het kiezen van een geschikte governancestructuur of organisatievorm één mechanisme is dat bedrijven gebruiken om kennisdeling en bescherming in een alliantie te bevorderen.
- Er kunnen zich echter omstandigheden voordoen waarin zelfs de meest “beschermende” alliantievorm (bijvoorbeeld de equity joint venture) de lekkageproblemen niet voldoende vermindert om het niveau van kennisdeling te garanderen dat nodig is om de alliantiedoelstellingen te bereiken. Daar waar dit het geval is, moeten bedrijven ofwel afstand doen van de voordelen van samenwerking bij O&O of alternatieve middelen vinden om de risico’s van samenwerking te beperken.
- In dit document beschouwen de auteurs de keuze voor een alliantie als een alternatieve manier om de dreiging van kennislekkage te beheersen en technologische activa in een O&O-alliantie te beschermen. Om de reikwijdte van de activiteiten voor een O&O-alliantie vast te stellen, moeten beslissingen worden genomen over bijvoorbeeld de vraag of de gezamenlijke activiteit moet worden beperkt tot pre-competitive O&O of dat deze moet worden uitgebreid tot productie en/of marketing.
3
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Inleiding
Waarom is het kiezen van een bepaalde scope een oplossing?
Wat vinden ze?
A
- De scopebeslissingen hebben belangrijke implicaties voor de mate waarin alliantiepartners waardevolle knowhow aan elkaar blootstellen.
- In omstandigheden waarin de kosten van kennislekkage als bijzonder hoog worden beschouwd, kan worden verwacht dat de reikwijdte van de alliantie zal worden ingeperkt om de blootstelling te beperken.
- De auteurs stellen dat de gevaren van kennisuitwisseling het meest opvallen wanneer partnerfirma’s directe concurrenten zijn in e_indproduct- of strategische factormarkten_, wat hen ertoe aanzet de reikwijdte van alliantie-activiteiten in dit geval te beperken.
- De resultaten suggereren dat alliantiepartners eerder geneigd zijn hun gezamenlijke activiteiten te beperken tot “alleen” O&O wanneer zij directe concurrenten zijn op de eindproducten- en geografische markten.
- Zij zijn van mening dat concurrenten er bijzonder afkerig van zijn om gezamenlijke marketingactiviteiten aan hun O&O-samenwerking toe te voegen, wat suggereert dat de concurrentiegevolgen van marktgerelateerde kennislekkage een bijzonder belangrijk punt van zorg is.
- Het bereik van de alliantie wordt echter ook ten dele bepaald door de relatieve absorptiecapaciteit van de partnerondernemingen, hetgeen hun vermogen om op brede schaal effectief samen te werken beïnvloedt, met name op het gebied van gezamenlijke productie: de mate van overlapping in de technologische activa van partnerondernemingen is een sterke voorspeller van de reikwijdte van de alliantie in deze dimensie.
- Ten slotte wordt in de empirische analyse onderzocht in hoeverre de scope van de alliantie en de bestuurskeuzes die in het kader van alliantieovereenkomsten worden gemaakt, een substituut vormen voor de bescherming van technologische activa en andere bedrijfsspecifieke capaciteiten in O&O-allianties.
- In overeenstemming met voorafgaand onderzoek stellen zij vast dat ondernemingen kiezen voor een meer beschermende alliantiestructuur (d. w. z. een joint venture in aandelen) wanneer de scope van de alliantie ruim is. Zij vinden ook het omgekeerde effect, waarbij de keuze voor een joint venture met eigen vermogen, alliantiepartners aanmoedigt om gezamenlijke activiteiten te ontplooien die verder gaan dan “alleen” O&O.
- In het algemeen ondersteunen de empirische tests de argumenten dat samenwerkende ondernemingen de scope van hun alliantieactiviteiten beperkt in reactie op bedreigingen van de concurrentie - misschien in het besef dat beschermende alliantiegovernance onvoldoende is om het risico van lekkage onder controle te houden wanneer partners directe concurrenten zijn.
4
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Alliance formation decisions
Waar lopen managers allemaal tegen aan?
A
- Managers hebben veel belangrijke beslissingen te nemen:
- Met welke firma (s) moeten we bondgenoot zijn?
- Welke activiteiten moeten er binnen de alliantie worden ontplooid (d. w. z. wat moet de scope van de alliantie zijn)?
- Hoe moeten verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden toegewezen?
- Welke controlemechanismen of bestuursstructuur moeten worden vastgesteld?
- Al deze vragen zijn onderling met elkaar verbonden en elke keuze die wordt gemaakt, zal waarschijnlijk invloed hebben op de andere belangrijke beslissingen, misschien zelfs over de verschillende tijdshorizonten heen.
- Het geheel van besluiten dat betrokken is bij de totstandkoming van een alliantie vertegenwoordigt dus een complex, dynamisch en endogeen systeem: een systeem dat analytisch en empirisch halsstarrig is zonder noemenswaardige vereenvoudiging.
5
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Alliance formation decisions
Waarom is het moeilijk om dit onderzoek te ontleden?
Wat deed vorig onderzoek?
A
- Om het probleem tracteerbaar te maken, heeft voorafgaand onderzoek naar alliantievorming dit complexe systeem van alliantiebeslissingen in grote lijnen benaderd door één van de twee grote vereenvoudigingen aan te nemen.
- Elk van deze vereenvoudigingen heeft belangrijke inzichten opgeleverd:
- De eerste benadering was om alleen te kijken naar de vraag welke bedrijven als alliantiepartners worden gekozen, waarbij v_oorbij werd gegaan aan de gerelateerde kwesties van de scope van de alliantie en governance_.
- De tweede vereenvoudiging, die is adopted is transaction cost economic treatments of alliance formation, bestond erin zich uitsluitend te concentreren op het bestuursbesluit (governance ), waarbij effectief werd afgezien (geabstraheerd) van beslissingen over de keuze van de partner en de scope van de alliantie.
6
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Alliance formation decisions
Waarom wordt er gebruik gemaakt van Joint ventures?
A
- Joint ventures komen vooral veel voor wanneer partners op grond van de alliantiedoelstellingen complexe en/of tacid kennis moeten delen, met name in technologisch innovatieve projecten.
- De analyse van de transactiekosten suggereert dat dit het geval is omdat bedrijven prikkels hebben om de kennis van alliantiepartners verkeerd af te stemmen (misappropriate) en/of om freeride te gaan met de innovatieve inspanningen van partners.
- Contractuele governance van uitwisselingen die gepaard gaan met complexe, stilzwijgende kennis is bijzonder problematisch omdat contracten in deze omstandigheden zeer moeilijk te specificeren, te controleren en te handhaven zijn.
- Door gebruik te maken van een joint venturestructuur (equity joint venture structure) voor aandelenvennootschappen kunnen de risico’s van opportunisme worden beperkt, omdat de prikkels nauwer op elkaar zijn afgestemd wanneer de zeggenschap over de joint venture wordt gedeeld en de monitoring wordt verbeterd als gevolg van de toegenomen openbaarmakingsvereisten (disclosure) voor joint venture-partners.
7
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Defining alliance scope
Waarom moet je de scope defineren?
Wat is de verticale dimensie?
Wat is de horisontate dimensie?
A
- Kiezen voor activiteiten die deel uitmaken van een alliantie die een bepaalde groep ondernemingen aan elkaar koppelt, stelt zowel de waarschijnlijkheid als de kosten van opportunistisch gedrag van alliantiepartners vast.
- Hoe uitgebreider, onderling afhankelijk, complexer en onzekerder de activiteiten in de alliantie zijn, des te groter is het potentiële risico van opportunisme.
- Dit komt doordat de mate van coördinatie en intiemer face-to-face contact dat nodig is om succes te bereiken langs deze dimensies toeneemt en onzekerheid de kosten van het monitoren en beoordelen van partnergedrag verhoogt.
- Het koppelen en afdwingen van vorderingen op technologische kennis die wordt bijgedragen aan of gegenereerd door gezamenlijke activiteiten is ook moeilijker wanneer de activiteiten complex en onderling afhankelijk zijn.
- De meest toegankelijke dimensie van de reikwijdte van de alliantie in termen van conceptuele duidelijkheid en beschikbaarheid van gegevens is de functionele of’ verticale’ dimensie van de alliantie, d. w. z. de mate waarin de partners meerdere en opeenvolgende functies of waardeketenactiviteiten binnen de alliantie combineren, zoals O&O, productie en/of marketing.
- Een toename van het verticale bereik van een alliantie zal de complexiteit van de samenwerking voorspelbaar vergroten, al het andere hetzelfde.
- Het “horizontale” toepassingsgebied van de activiteiten, dat verband houdt met de omvang, complexiteit en onzekerheid van het specifieke project, varieert ongetwijfeld ook binnen functionele gebieden en allianties.
- De beoordeling van het horizontale scope is echter een veel subjectievere en meer uitdagende oefening omdat deze projectspecifieke kenmerken, in tegenstelling tot de verticale scope, niet uit beschikbare secundaire verslagen van alliantie-evenementen kunnen worden afgeleid.
8
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Defining alliance scope
Leg uit wat er moeilijk is voor de bedrijven en wat de literatuur zegt
A
- Wanneer ondernemingen overwegen een O&O-alliantie op te richten, doen zij dat meestal met het algemene technologische doel van de alliantie in gedachten (bv. ontwikkeling van geïntegreerde schakelingen van de “volgende generatie”).
- Na de vaststelling van dit overkoepelende O&O-doel moeten partnerbedrijven nog steeds beslissen hoe zij de activiteiten organiseren:
- Zij moeten met name beslissen of productie- en marketingactiviteiten afzonderlijk voor de partnerondernemingen worden geplaatst, dan wel of zij gezamenlijk onder de paraplu van de alliantie worden uitgevoerd.
- Onderzoek op het gebied van technologie- en operations management wijst erop dat de sleutel tot het verkorten van de time-to-market en het verbeteren van de kwaliteit van nieuwe productintroducties ligt in het gebruik van “overlappende activiteiten, informatieoverdracht in kleine batches en het gebruik van cross-functionele teams”. de zogenaamde “concurrent engineering” of “simultaan engineering” -aanpak.
- De implicaties voor O&O-allianties zijn duidelijk: als het er in de eerste plaats om gaat het beste product op de meest actuele wijze op de markt te brengen, dan is de gezamenlijke uitvoering van O&O en productie- en marketingactiviteiten binnen de alliantie waarschijnlijk de superieure regeling.
- Ondanks deze wijsheid over de voordelen van overlappende activiteiten en het belang van crossfunctionele communicatie, komen “pure” O&O-allianties nog steeds vaker voor dan “gemengde O&O allianties.
- Het naast elkaar houden van technologische kansen en bedreigingen en het beschermen van bestaande technologische capaciteiten zijn cruciale activiteiten bij het formuleren van een effectieve technologiestrategie.
- Bedrijven doen steeds vaker een beroep op experts op het gebied van competitive intelligence om hen de informatie over verborgen kansen en bedreigingen te verstrekken die nodig is voor een proactieve strategische reactie. Als gevolg daarvan zijn de activiteiten op het gebied concurrerende inlichtingenactiviteiten ingebed geraakt in de vezel van het bedrijfsleven over de hele wereld, met name in technologische arena’ s.
9
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Defining alliance scope
Op welke manieren kan samenwerking tot kennis deling leiden?
Waarom is kennis deling voorkomen moeilijk en soms onvermijdelijk?
A
- Samenwerking op het gebied van O&O kan bedrijven vele mogelijkheden bieden om concurrentie-informatie van alliantiepartners te vergaren, waaronder:
i) tips over partnerstrategieën en richtingen voor technologisch zoeken of de haalbaarheid van bepaalde ideeën;
ii) vergelijkende gegevens;
iii) identificatie van sleutelpersoneel die kunnen worden ingehuurd;
iv) gecodificeerde kennis (in formules, ontwerpen en procedures);
v) diepe blootstelling aan tacit kennis op het gebied van vaardigheden en routines. - Sommige van deze vormen van informatielekkage, met name i), ii) en iii), zijn onvermijdelijk in elke O&O-alliantie, althans met betrekking tot technologieën en processen die relevant zijn voor alliantieactiviteiten.
- Indien een alliantie echter uitsluitend “pure” O&O-activiteiten omvat, blijkt uit eerder bewijsmateriaal dat alliantiepartners vaak in staat zijn de activiteiten zodanig te verdelen dat de blootstelling van de tacit kennis van vaardigheden en routines van een onderneming aan haar partners relatief klein is en dat de noodzakelijke blootstelling aan gecodificeerde kennis kan worden beheerst door adequaat gebruik te maken van contractuele safeguards.
- Het is bijna onmogelijk om gemengde O&O-allianties met gemengde activiteiten effectief te beheren zonder een uitgebreide uitwisseling van tacid kennis die is ingebed in operationele routines, hetgeen op zijn beurt aanzienlijke gevolgen kan hebben voor de relatieve concurrentiepositie van partnerbedrijven.
- De bescherming van technologische kennis wordt steeds uitdagender naarmate de scope van de alliantie toeneemt, aangezien tacid kennis die in de operationele routines is ingebed, aan alliantiepartners moet worden blootgesteld om de gezamenlijke operaties efficiënt te laten verlopen.
- Het onderscheid tussen pure O&O-allianties en allianties waarbij O&O wordt betrokken in combinatie met andere operationele functies vormt een nuttige en relevante tweedeling in de omvang van verticale allianties, waarbij pure O&O-allianties een beperktere scope hebben dan gemengde O&O-allianties.
10
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Hypothesis
Competition, capabilities and alliance scope
Hypothese 1: Hoe groter de overlapping tussen de eindproduct markten van de partnerondernemingen, hoe kleiner de kans op een brede alliantie scope. (SUPPORTED)
A
- Ook al zijn de alliantieactiviteiten ingebed in een’ beschermende’ governancestructuur zoals een equity joint venture, de resterende risico’s van opportunisme kunnen groot genoeg zijn om uitgebreide kennisdeling tussen alliantiedeelnemers te ontmoedigen.
- Vooruitlopend op dit probleem veronderstellen de auteurs dat alliantiepartners met een aanzienlijke concurrentieoverlapping de scope van alliantieactiviteiten zullen beperken, zodat de algemene alliantiedoelstellingen kunnen worden bereikt met een beperktere kennisdeling:
11
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Hypothesis
Competition, capabilities and alliance scope
Hypothese 2: De kans op een brede alliantie scope is groter als alle partnerbedrijven achterblijvers (laggards) zijn in de industrie. (SUPPORTED)
A
- Eindmarkten voor eindproducten zijn niet de enige bron van concurrentieoverwegingen waarmee partnerbedrijven rekening moeten houden bij het vaststellen van de scope van alliantieactiviteiten. Een andere belangrijke bron van zorg kan concurrentie op strategische factor- of grondstoffenmarkten zijn.
- Een resultaat van collaboratief R&D is dat inter-organisatorisch leren de gelijkenis tussen de middelen en capaciteiten van alliantiepartners na alliantievorming vergroot.
- Bovendien zal hoe groter de mate van kennisdeling in de alliantie, hoe meer die partner - firm capabilities in de loop der tijd op elkaar lijken. Dit houdt in dat de samenwerking tussen bedrijven op voorspelbare wijze de zeldzaamheid en onnavolgbaarheid van de middelen van een onderneming ondermijnt, althans ten opzichte van andere “coalities” in de sector.
- Bedrijven die ver achterblijven bij de industriële grens op het gebied van technologie, menselijk kapitaal, opleidingsprogramma’ s, toeleveranciers en distributeurs of andere belangrijke middelen, kunnen wellicht meer bereid zijn om concurrentieel belangrijke knowhow aan alliantiepartners te laten zien als zij daarbij samen een nieuw product kunnen produceren dat hun concurrentiepositie ten opzichte van andere “coalities” in de industrie zal verbeteren. Dit suggereert de volgende hypothese:
12
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Hypothesis
Competition, capabilities and alliance scope
**Hypothese 3a: Hoe hoger de overlapping van technologie tussen partners, des te kleiner is de kans op een brede alliantie (wegens factormarktconcurrentie). (NIET ONDERSTEUND)
Hypothese 3b: Hoe lager de overlapping van technologie tussen partners, des te geringer de kans op een brede alliantie (vanwege onvoldoende absorptiecapaciteit). (SUPPORTED)**
A
- In de meeste gevallen zullen allying firms op verschillende plaatsen in het continuüm tussen deze twee hypothesis uitersten vallen. Zoals de auteurs stellen, beïnvloedt plaatsing langs het continuüm zowel de bereidheid als het vermogen van partners om deel te nemen aan alliantieactiviteiten met een breed bereik.
- Wanneer er sprake is van een grote overlapping op het gebied van technologische expertise van alliantiepartners, zullen partnerbedrijven waarschijnlijk gebruik maken van dezelfde externe pools van technologische kennis en kunnen zij elkaar dus als directe concurrenten op relevante grondstoffenmarkten zien.
- Er is echter een potentieel concurrerend effect van technologieoverlapping op de scope van de alliantie, los van risico’s op lekkage. Om kennis effectief te kunnen delen, moeten de partnerondernemingen over voldoende absorptiecapaciteit beschikken, d. w. z. het vermogen om “de waarde van nieuwe externe kennis te erkennen, deze te assimileren en voor commerciële doeleinden toe te passen”.
- De auteurs verwachten dat de concurrentieaspecten van het effect van de overlapping van technologie op de scope van alliantieovereenkomsten overheersen wanneer ondernemingen zeer dicht bij elkaar staan in de technologische ruimte, terwijl het effect van de absorptiecapaciteit belangrijker zou zijn wanneer partnerbedrijven technologisch ver van elkaar verwijderd zijn.
- Dit impliceert een omgekeerde-u-vormige relatie tussen technologieoverlapping en alliantiegebied. Of het netto-effect van technologische overlapping positief of negatief is in het relevante operationele bereik van feitelijke allianties is echter een empirische vraag. De auteurs noteren daarom gewoon twee verschillende hypotheses en toetsen in de empirische analyse op nonlineariteit:
13
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Hypothesis
Competition, capabilities and alliance scope
Hypothese 4a: De kans dat partnerbedrijven een joint venture selecteren, is groter naarmate de scope van de alliantie breder is. (Supported)
4b: De kans op brede alliantie scope is hoger wanneer partnerbedrijven een equity joint venture selecteren. (Supported)
A
- Ze zijn ook geïnteresseerd in de relatie tussen de scope en bestuursbeslissingen van alliantiepartners.
- Omdat een ruime scope de risico’s van samenwerking vergroot, zouden de auteurs ook verwachten dat ondernemingen meer geneigd zullen zijn te kiezen voor een equity joint venture in plaats van een contractuele alliantie.
- In tegenstelling tot eerdere studies beschouwen zij allianctie scope echter als een alternatief middel om het opportunisme van partners te beheersen.
- Zij zeggen zelfs dat een verkleining van de scope het beste alternatief kan zijn wanneer de overlapping van concurrentie groot is, aangezien de overblijvende risico’s van allianties met een breed scope te groot kunnen zijn, zelfs wanneer zij in een beschermende governancestructuur zijn ingebed.
Dus:
- De auteurs verwachten dat meer beschermende bestuursstructuren de ondernemingen meer vertrouwen zullen geven in het verbreden van de scope van de alliantie, als al het andere gelijk blijft.
- In die zin zijn de goedkeuring van een beschermende bestuursstructuur en de beperking van de scope van de alliantie substituten; beide kunnen worden gebruikt om het opportunisme van de partners te beheersen. Deze intuïtie leidt tot de uiteindelijke hypotheses:
14
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Discussion and conclusion
Dus wat kunnen we concluderen?
A
- De bovenstaande bevindingen ondersteunen onze stelling dat de scope-besluit van de alliantie een belangrijk aspect is van het alliantie management.
- De resultaten ondersteunen ook het argument dat besluiten om de scope van alliantieovereenkomsten te beperken, ten minste gedeeltelijk, worden genomen als reactie op de verhoogde lekkageproblemen in verband met kennisdeling in bepaalde concurrentiecontexten, en dat beperkingen van de scope van allianties in dergelijke omstandigheden beschermende governancestructuren kunnen vervangen.
- We hebben echter ook laten zien dat de bescherming van technologische capaciteiten niet het volledige verhaal is, aangezien kwesties van absorptiecapaciteit en feasibility een rol spelen in het besluit over de scope van de alliantie, met name met betrekking tot gezamenlijke productie.
- De analyse in dit document suggereert dat alliantiemanagers aandacht kunnen en moeten besteden aan de gevolgen voor de concurrentie van een mogelijk verlies van controle over technologische assets die gepaard gaat met samenwerking op het gebied van O&O en dat deze overwegingen een rol spelen bij het ontwerpen van de inhoud en governance van O&O-allianties.
- De studie bevestigd de belangrijkste conclusies van eerdere studies. De studie legt echter ook de beperkingen bloot van de exclusieve focus op alliantiebestuur in een groot deel van dit vorige onderzoek. Hoewel er al lang wordt opgemerkt dat bij het besparen van transactiekosten gezamenlijk de inhoud en de governance van transacties worden bepaald, is dit zelden gebeurd in eerdere empirische werkzaamheden; in plaats daarvan is de meest gangbare empirische benadering “de transactie zoals gegeven” te nemen en de voorspellingen van TCE te testen met betrekking tot het effect van transactiekenmerken op governance.
- Deze verkorte aanpak heeft de analyse vereenvoudigd en heeft belangrijke inzichten opgeleverd, maar heeft ook geleid tot kritiek dat bij de transactiekostenbenadering onvoldoende aandacht wordt besteed aan’ waardecreatie’ in allianties en aan de sociale en/of concurrentiecontext waarin een transactie is ingebed.
- Door zich expliciet te richten op beslissingen over de scope van alliantieactiviteiten en op de invloed van de concurrentiecontext op de scope-beslissing, kunnen de auteurs deze kritiek hier onder ogen zien.
- De resultaten suggereren inderdaad dat de beperkte vormanalyse van alliantiebestuur in eerdere TCE-studies de rol van governance in alliantiemanagement wellicht heeft overschat. Wanneer de scope en governance vergelijkingen voor de steekproef van O&O-allianties gezamenlijk worden geschat, stellen de auteurs vast dat sommige van de factoren die voorheen verband hielden met verschillen in governance binnen de alliantie meer direct lijken te werken op het gebied van alliantieactiviteiten, met name wanneer de risico’s van samenwerking verband houden met gezamenlijke marketingactiviteiten in plaats van met gezamenlijke fabricage.
- Natuurlijk is de analyse in dit opzicht verre van definitief, maar zij suggereert wel een belangrijke weg voor verder onderzoek naar alliantiemanagement (en meer in het algemeen in de studie van governance); d. w. z. om de gezamenlijke determinanten van de inhoud en governance van deze relaties verder te onderzoeken.
- Deze studie wijst ook op belangrijke complementariteiten tussen theoretische benaderingen die risicobeperking benadrukken in allianties (zoals TCE) en benaderingen die meer nadruk leggen op het aangaan van interfirmale allianties om effectieve kennisdeling te bevorderen, zoals het perspectief van informatieverwerking of kennismanagement.
- De resultaten suggereren dat het besluit om de productie binnen het scope van de alliantie te brengen grotendeels wordt ingegeven door haalbaarheidsvraagstukken die verband houden met overlappende capaciteiten en absorptiecapaciteit; in situaties waarin een dergelijke gezamenlijke productie de angst voor lekkage en andere concurrentieproblemen doet rijzen (zoals wanneer er meerdere partners bij betrokken zijn en het toezicht op alliantieactiviteiten en de afbakening van eigendomsrechten dus complexer is) kiezen partners ervoor hun activiteiten in te bedden in een beschermende alliantiestructuur zoals een equity joint venture.
- De relatie tussen deze kwesties van haalbaarheid en risicobeperking verdient verdere aandacht in toekomstige werkzaamheden. De uitbreiding van onze eigen studie in deze richting wordt gehinderd door de ruwheid van onze maatregelen (zowel voor onze afhankelijke als onafhankelijke variabelen), wat een belangrijke beperking van de analyse benadrukt.
15
Q
3.3 Oxley, J. E., & Sampson, R. C. (2004). The scope and governance of international R&D alliances. Strategic Management Journal, 25(8-9), 723–749.
Discussion and conclusion
samenvattend.
A
- Kortom, uit de hier gepresenteerde analyse blijkt dat wanneer ondernemingen O&O-allianties opzetten met het oog op het verwerven, beschermen en benutten van technologische middelen, de keuze voor een passende governancestructuur niet de enige kritische beslissing is die moet worden genomen; het afbakenen van de scope van de alliantieactiviteiten is ook een belangrijke en complementaire beslissing.
- Hoewel dit voorlopig is, suggereert deze analyse dat dit een onderzoekslijn is met mogelijk belangrijke implicaties voor de theorie en het beheer van interfirmale allianties.
- Daarnaast draagt het werk bij aan een opkomende onderzoeksstroom die gericht is op het begrijpen van de relatie tussen bedrijfsstrategie en een efficiënte economische organisatie.
- Net als andere recente werkzaamheden op dit gebied suggereert dit onderzoek dat voor een volledig begrip van bedrijfs grensen beslissingen een gecombineerde positionering - economizing perspectief nodig is dat rekening houdt met de onderlinge afhankelijkheid van marktpositie, vaste middelen en governance.
