3 Flashcards
Comment décririez-vous le pouvoir vs rapport de forces ?
Le fait que le pouvoir des parties s’établit de manière indépendante implique que la connaissance du pouvoir de négociation d’une partie n’est pas suffisante
Nécessité d’analyser le rapport de forces
Quel est le rapport de forces qui favorise le plus l’atteinte d’une entente équilibrée en négociation ?
A) Deux parties ayant respectivement beaucoup de pouvoir
B) Deux parties ayant respectivement peu de pouvoir de négociation
C) Une partie ayant beaucoup de pouvoir et l’autre beaucoup moins
Vous êtes directeur d’une PME qui agit en tant que fournisseur de pièces métalliques pour différentes grandes entreprises de la région. Vous apprenez qu’un de vos principaux clients a absolument besoin d’une série de pièces que vous êtes le seul à pouvoir lui livrer pour qu’il puisse respecter l’échéance d’un important contrat. Sans surprise, le client en question vous appelle pour négocier un prix.
Dans cette situation, le rapport de forces avantage quelle partie ?
Quelle est la forme la plus importante du pouvoir du directeur de la PME?
Que feriez-vous à la place du directeur de la PME ?
…
Peut-on évaluer précisément voire même prédire le pouvoir d’une partie en négociation (pouvoir de l’information) ?
Un modèle d’estimation du pouvoir de négociation (Sexton, 2001)
PN = f
(facteurs
FINANCIERS= Capacité de payer
Résistance de l’employeur Santé financière Inventaires … Résistance du syndicat Fonds de grève Affilié ou non Solidarité Endettement des membres ... ÉCONOMIQUES= Élasticité de la demande du produit-service
Facilité de substitution
Importance des coûts de main-d’œuvre dans les coûts totaux de production
Concurrence
PSYCHOLOGIQUES & COMPORTEMENTAUX=
Personnalité et réputation des négociateurs
Représentativité du négociateur
SOCIOLOGIQUES=Soutien du public
Soutien réglementaire
et
RÉSIDUELS=Événements ad hoc
Moment d’expiration de la CC
Quelles sont les 7 stratégies pour négocier contre plus fort que soi ?
Stratégie 1: Ne pas révéler sa position de faiblesse (et essayer de vous «grossir» aux yeux de l’autre)
«Make the other party smaller and yourself bigger»
Stratégie 2: Identifiez les points faibles de l’autre
Stratégie 3: Mettez de l’avant votre plus-value
Stratégie 4: Misez sur l’information
Stratégie 5: Évaluez les possibilités d’établissement d’une coalition
Stratégie 6: Évaluez le niveau d’interdépendance qui vous lie à l’autre partie
Stratégie 7 : User de stratégies offensives (lorsque possible et pertinent)
La meilleure défensive demeure l’attaque
Restez toutefois réaliste !
Le modèle de Walton & McKersie (1965), que comporte-t-il ?
Négociation Négociation
Distributive intégrative
Négociation Structuration des
Intra-organisationnelle attitudes
Décrire la négociation distributive
Nous sommes en présence d’intérêts conflictuels
C’est un «jeu» à somme nulle : Il y a un «gagnant» et un «perdant»
Concept d’engagement des parties au soutien de leurs positions
Les parties utilisent des tactiques afin de découvrir leurs points de résistance respectifs sur les différents enjeux
Ces tactiques visent à amener, convaincre, voire contraindre l’une ou l’autre des parties à modifier son point de résistance par des
°Arguments
°Propositions / contre-propositions
°Menaces
Le résultat de la négociation est nécessairement un compromis
Illustration de l’ordre des préférences d’un négociateur soumettant par exemple une demande syndicale à un employeur
Facteurs
Satisfaction maximale de la demande
Proposition finale prévisible de l’employeur
Résultat maximum escompté compte tenu de son propre pouvoir de négociation ==> CIBLE ==> SUCCÈS COMPLET
Résultat minimum acceptable par les syndiqués
Hypothèse la plus pessimiste sur ce que le syndicat peut atteindre
Résultat minimum escompté compte tenu de son propre pouvoir de négociation ==> POINT DE RÉSISTANCE
==> SUCCÈS MINIMUM POSSIBILITÉ DE CONFLIT
Ouverture et tenue d’une négociation de type distributive:
Commencer en force (ou ne pas commencer)
Établir un cadre, ancrer ses positions
Reconnaître des schémas comportementaux
Quelles stratégies et tactiques pour tous les types de négo?
INFORMATION -Recueillir et transmettre de l’information pour que chaque partie comprenne bien les positions initiales de l’autre.
PERSUASION -Convaincre l’autre partie de la légitimité de ses demandes par la mobilisation d’arguments «objectifs» (coût de la vie, productivité,…).
COERCITION -
Recours à des menaces et moyens de pression pour forcer l’autre partie à présenter de meilleures offres, à retirer ses demandes ou pour accélérer le rythme des négociations.
COOPERATION -
On dépasse le cadre et les rôles respectifs qu’on s’est donnés tout au long de la négociation pour pleinement coopérer afin d’accommoder l’autre partie et trouver ensemble les solutions acceptables.
Quelques exemples de tactiques de pression ou de pouvoir:
Les menaces Le bluff Bon cop / bad cop Lowball – Highball Le flot d’informations L’enfermement Le grignotage La crise La fausse contrainte
La négociation intégrative -Quelques conditions préalables à cette négociation
Il existe plusieurs questions à résoudre en bloc
La convergence des intérêts dominent sur les conflits d’intérêts
Les enjeux touchent les deux parties et sont complexes ou difficiles à résoudre
Les décisions nécessitent un climat de confiance, sans pression, avec jugement et bon sens
Les parties valorisent la confiance et les négociateurs et la direction s’engagent à faire preuve de souplesse, de respect, de transparence et de créativité dans la recherche de la solution à «leur problème».
Le modèle de Fisher et Ury (1981) ? (intégrative)
Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur des positions
- Ne pas confondre les questions de personnalité avec celles relatives à l’enjeu
- Imaginer un large éventail de solutions avant de prendre une décision
- Convenir de critères objectifs pour encadrer le choix des solutions
Quelles sont les étapes pour la négociation intégrative ?
1- Reconnaissance et définition du problème
2-Recherche de solutions
3-Examen des solutions au regard des critères
4-si insatisfaction on recommence
5-si satisfaction solution acceptée
Dans ce processus de négociation intégrative, la prise de décision se fait par consensus. Cela requiert:
Le respect des différences et des points de vue
L’ouverture d’esprit
L’écoute
Manifester de la «bonne foi»
«Ne pas croire qu’on est seul à avoir la bonne réponse»
Or dans ce processus de négociation, l’impasse n’est pas une alternative…
La personne qui n’est pas d’accord
Doit être en mesure d’expliquer ce désaccord
De proposer des alternatives acceptables au groupe
