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ITIL Spanish > 1. Estrategia del Servicio > Flashcards

1. Estrategia del Servicio Flashcards

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1
Q

¿Cuál es el objetivo de la Estrategia del Servicio?

A

Ponerse en la perspectiva del cliente y determinar qué servicios deben ser prestados y por qué.

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2
Q

¿A qué preguntas responde la Estrategia del Servicio?

A

¿Qué servicios debemos ofrecer?
¿Qué servicios existentes en el mercado son competencia directa?
¿Cómo diferenciarnos de la competencia?
¿Qué servicios son prioritarios?
¿Cuál es el valor de estos servicios?
¿Quiénes son nuestros clientes potenciales?
¿Cuáles son los resultados esperados?
¿Qué inversiones son necesarias?
¿Cuál es el retorno a la inversión o ROI?

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3
Q

¿Cuáles son los procesos de la Estrategia de Servicios?

A
  1. Gestión del Portfolio de Servicios (SPM - Service Portfolio Management): Debe garantizar que los servicios se actualicen ofreciendo al cliente el máximo valor, minimizando a su vez los riesgos y costes asociados.
  2. Gestión de la Demanda: Debe garantizar un equilibrio entre la capacidad de los servicios ofrecidos y la demanda real del mercado.
  3. Gestión financiera: Debe garantizar la prestación de servicios con unos costes controlados y una correcta relación calidad-precio.
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4
Q

¿Cuál es el objetivo de la Gestión del Portfolio de Servicios?

A

Conocer, actualizar y actuar sobre nuestros Servicios IT en el tiempo y forma que lo demanden.

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5
Q

¿Cuáles serían las tareas a realizar por la Gestión del Portfolio de Servicios?

A
  1. Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollará su actividad, detectando oportunidades, competencia, etc.
  2. Plantear unas líneas estratégicas sólidas que sirvan para orientar todas las actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros.
  3. Definir de forma detallada los servicios que se ofrecerán a los clientes. Es tarea de la Gestión de la Cartera de Servicios elegir, de entre todos los servicios posibles que puede ofertar la organización TI, cuáles se ajustan mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas de negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc.
  4. Asignar los recursos y determinar los plazos para alcanzar esos objetivos.
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6
Q

¿Cuáles son los beneficios de una correcta Gestión del Portfolio de Servicios?

A
  1. Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta, la organización es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor añadido, obteniendo niveles óptimos de a un bajo coste.
  2. Al contar con unos objetivos claros que rigen las líneas estratégicas de la organización, se evita el peligro de caer en una excesiva diversificación del negocio en servicios dispares, situación que a menudo es interpretada por los clientes como signo de incoherencia.
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7
Q

¿Cuáles son las dificultades a la hora de Gestionar el Portfolio de Servicios?

A
  1. Que la dirección de la organización TI sea reacia a definir los servicios de antemano por considerar que este procedimiento limita el negocio. En este escenario, los servicios y funcionalidades se van creando según surgen las oportunidades de negocio o el cliente va demandando nuevas mejoras.
  2. La Cartera de Servicios pierde su función estratégica y queda reducida a una mera lista de los servicios ofrecidos a diversos clientes. Los servicios suelen terminar siendo muy variables y poco relacionados.
  3. Cuando desaparece un cliente, los servicios a medida son dificiles de revendeer, por lo que deben ser desmantelados.
  4. Al retirar un servicio concreto, suele ocurrir que resulta muy dificil reubicar sus recursos en otros servicios, dado que unos no tienen nada que ver con otros. Esto repercute en un desaprovechamiento de los recursos.
  5. Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a otros procesos como por ejemplo la Gestión de Peticiones o los de la fase de Mejora Continua del Servicio aprobar o rechazar propuestas de cambio de manera ecuánime.
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8
Q

¿Cuáles son las actividades de la Gestión del Portfolio de Servicios?

A
  1. Definición del negocio.
  2. Análisis de servicios.
  3. Aprobación de servicios.
  4. Planificación y actualización de la Cartera de Servicios.
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9
Q

¿Qué hay que definir en la Definición del Negocio?

A
  1. Necesidades de los clientes existentes o potenciales.
  2. Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia.
  3. Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar.
  4. Previsiones de costes directos e indirectos de la creación y mantenimiento de cada uno de esos servicios.
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10
Q

¿Cuáles son las respuestas que debe responder el Análisis de los servicios?

A

¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo?
¿Qué servicios serían necesarios para alcanzar esos objetivos?
¿Qué capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos servicios?
¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios a nuestra organización y no a otros proveedores de la competencia?
¿Cuáles serán los modelos de cobro y facturación?
¿Cuáles son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestra organización frente al mercado?

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11
Q

¿Cuáles son los objetivos de la Aprobación de servicios?

A

Los planteamientos estratégicos resultantes de la fase de definición han de ser debidamente autorizados por la Gestión de la Cartera de Servicios, que no sólo es la encargada de aprobar o rechazar los servicios, sino también de asignar los recursos necesarios para suministrar el servicio.

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12
Q

¿Cuáles son los factores de decisión a la hora de la Aprobación de los servicios?

A

El valor que aporta la iniciativa y el riesgo que conlleva. Tan sólo aquellos servicios en los que ambas facetas estén equilibradas podrán ser aprobados.

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13
Q

¿Cuáles son las categorías estratégicas de inversión de servicios?

A
  1. Inversiones para mantener el negocio (RTB), enfocadas a la Operación del servicio. Estas inversiones apenas conllevan riesgos.
  2. Inversiones de crecimiento del negocio (GTB), cuyo fin es ampliar el abanico de servicios. Esta clase de inversiones conllevan un riesgo medio.
  3. Inversiones para transformar el negocio (TTB), encaminadas hacia nuevos espacios de mercado. Esta clase de inversiones son las que mayores riesgos comportan.
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14
Q

¿Cuáles son las decisiones que se pueden aplicar a un servicio a la hora de la Aprobación de los servicios?

A
  1. Retención: se asigna a servicios con límites de activos, procesos y sistemas bien definidos que están alineados con la estrategia general de la organización.
  2. Sustitución: Se aplica a servicios con funcionalidades solapadas con las de otro servicio.
  3. Racionalización: Se aplica a carteras con servicios que son, de hecho, múltiples versiones del mismo servicio.
  4. Refactorización: Se aplica a servicios con múltiples funcionalidades. El servicio se transforma para que ofrezca únicamente la funcionalidad básica y el resto de funcionalidades se ofrecen en nuevos servicios comunes.
  5. Renovación: Se aplica a servicios que técnicamente se han quedado obsoletos.
  6. Retirada: Se aplica a servicios que han dejado de ser útiles.
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15
Q

¿Cuáles son los objetivos de la Planificación del Portfolio de servicios?

A

La planificación consiste en la definición de las tareas y plazos de entrega en un Plan de Estrategia del Servicio que sirva para acometer las decisiones adoptadas en la etapa de aprobación y recogidas en el Portfolio de Servicios.

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16
Q

¿Cuáles son los objetivos de la Actualización del Portfolio de Servicios?

A

Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas estratégicas básicas, seleccionados los servicios a prestar y asignados los recursos y plazos, llega el momento de registrar esa información para que pueda ser utilizada por otros procesos del Ciclo de Vida del servicio. El documento resultante es el Portfolio (Cartera) de Servicios.

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17
Q

¿Qué es el Portfolio de Servicios?

A

El Portfolio de Servicios comprende una lista completa y detallada de los servicios administrados por la organización, describiéndolos en términos de valor para el negocio.

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18
Q

¿Cuáles son las características del Portfolio de Servicios?

A

+ Contener información sobre el funcionamiento de la organización.
+ Estar escrito en lenguaje técnico.
+ Incluir información sobre todos los servicios que alguna vez se ha prestado.

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19
Q

¿En qué tres subconjuntos se divide el Portfolio de Servicios?

A
  1. Catálogo de Servicios.
  2. Flujo de Creación del Servicio.
  3. Servicios Retirados.
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20
Q

¿Qué es el Catálogo de servicios?

A

El Catálogo de Servicios está enfocado a los clientes, e incluye tan sólo aquellos servicios que la organización está prestando actualmente. El enfoque ha de ser comercial, y debe cuidarse mucho el lenguaje para no emplear tecnicismos.

La Gestión del Catálogo de Servicios constituye un proceso aparte que veremos en el capítulo dedicado a la Estrategia del Servicio.

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21
Q

¿Qué es el Flujo de Creación de Servicio (Service Pipeline)?

A

El Flujo de Creación de Servicio, en lugar de ocuparse de los servicios que se prestan actualmente, como hace el Catálogo de Servicios, incluye los servicios que están en fase de estudio o desarrollo.

El Flujo de Creación del Servicio permite hacer una prospección estratégica de cara al futuro y hacerse una idea aproximada de las líneas de crecimiento de la organización.

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22
Q

¿Qué son los Servicios Retirados?

A

Aunque un servicio haya sido retirado o esté próximo a su desmantelamiento, es importante conservar la documentación relacionada puesto que otros procesos pueden verse en la necesidad de recurrir a ella.

Un ejemplo sería el Centro de Servicios, al que se le puede presentar el caso de un cliente que solicita soporte para un servicio retirado. En esta situación, se espera del personal del Centro de Servicios que al menos conozca la existencia del servicio y tenga una idea aproximada de lo que ofrecía.

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23
Q

¿Qué indicadores se pueden utilizar para el Control del Proceso de Gestión del Portfolio de Servicios?

A

+ Porcentaje de nuevos servicios planeados (que han sido desarrollados desde la Gestión del Portfolio de Servicios)
+ Porcentaje de nuevos servicios no planeados (que han sido desarrollados sin la intervención de la Gestión del Portfolio de Servicios)
+ Número de iniciativas estratégicas lanzadas desde la Gestión del Portfolio de Servicios.
+ Número de nuevos clientes.
+ Número de clientes que se han cambiado a la competencia.

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24
Q

¿Cuál es el objetivo de la Gestión de la Demanda?

A

se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo, adaptando la producción a los picos de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados con el cliente.

Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. Ésta, a su vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es natural, incrementando los activos del servicio. Se genera así un ciclo de consumo-producción en el que el consumo es un estímulo positivo para la producción y viceversa.

El objetivo principal de la Gestión de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso de los recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen problemas de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por defecto.

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25
Q

¿Qué beneficios puede aportar una correcta Gestión de la Demanda?

A
  1. La Gestión de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestión de la Demanda, optimizar la planificación para ajustarse a los patrones de consumo.
  2. La Gestión del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra, nuevos servicios o cambios en los servicios basándose en el consumo.
  3. El Catálogo del Servicio puede también trazar patrones de demanda para ciertos servicios.
  4. La Operación del Servicio puede ajustar la asignación de recursos y planificar mejor hallando esquemas comunes de demanda.
  5. La Gestión Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda.
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26
Q

¿Cuáles son las principales actividades de la Gestión de la Demanda?

A
  1. Análisis de la actividad del negocio para determinar patrones de demanda y segmentaciones de clientes.
  2. Desarrollo de la oferta, con distintas opciones para cada segmento del mercado de acuerdo a sus necesidades, empaquetando de manera distinta los servicios esenciales y los de soporte.
27
Q

¿En qué consiste el análisis de la demanda basado en actividades?

A

Consiste en analizar los patrones de actividad del negocio (PBAs) y predecir la demanda tomando como referencia los activos del servicio que soportan esas actividades.

28
Q

¿De qué se encarga el análisis de la demanda basada en actividades?

A
  1. Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio con el fin de predecir la demanda de servicios.
  2. Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad del negocio a elementos de la capacidad del servicio.
  3. Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los planes de negocio del cliente están alineados con los planes de gestión del servicio del proveedor.
29
Q

¿Qué es el desarrollo de la oferta?

A

Una vez realizado un análisis del negocio y concretados una serie de patrones de demanda del mismo, es el momento de racionalizar los servicios.

La Gestión de la Demanda toma estos elementos (servicios básicos y de soporte) y, con la información que tiene a su alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define una serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes.

Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetización, permite a la organización adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de negocio, con diferentes niveles de servicio, precios, etc.

30
Q

¿Qué indicadores se pueden utilizar para realizar el Control del Proceso Gestión de la Demanda?

A

+ Desviación de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se registró realmente.
+ Número de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la demanda no previstos.
+ Número de cambios planificados desde Gestión de la Demanda que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.
+ Número cambios no planificados que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.

31
Q

¿Cuál es el objetivo de la Gestión Financiera?

A

Evaluar y controlar los costes asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios.

32
Q

¿Cuáles son los principales beneficios de una correcta Gestión Financiera?

A

+ Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio.
+ Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicación) los precios del servicio, aumentando la satisfacción del cliente.
+ Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relación coste/rentabilidad.
+ La organización TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los costes reales de los servicios TI.
+ Los servicios TI son usados más eficazmente.
+ La organización TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar claramente su rendimiento global.

33
Q

¿Cuáles son las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión Financiera?

A

+ Es difícil encontrar personal que esté familiarizado tanto con los servicios TI como con aspectos financieros y/o contables.
+ Existen múltiples costes ocultos difíciles de evaluar por una deficiente organización financiera.
+ No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos ajustados a la misma.
+ Un incremento de los costes.
+ No hay un compromiso de toda la organización con el proceso.

34
Q

¿Qué son los costes directos e indirectos?

A
  1. Costes directos: son los costes relacionados específica y exclusivamente con un producto o servicio, como por ejemplo, los servidores web asociados a los servicios de Internet.
  2. Costes indirectos: aquellos que no son específicos y exclusivos de un servicio, como por ejemplo, la “conectividad” de la organización TI de la que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma general de comunicaciones. Estos costes son más difíciles de determinar y, por lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y productos.
35
Q

¿Qué son los costes fijos y variables?

A
  1. Costes fijos: son independientes del volumen de producción y están normalmente relacionados con gastos en inmovilizado material.
  2. Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen de producción y engloban, por ejemplo, los gastos de personal que presta los servicios, los fungibles, etc.
36
Q

¿Qué son los costes de capital y de operación?

A
  1. Costes de capital: que proviene de la amortización del inmovilizado material o inversiones a largo plazo.
  2. Costes de operación: son los costes asociados al funcionamiento diario de la organización TI.
37
Q

¿Qué son los tipos de coste?

A

Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal, administración, ubicaciones físicas, servicios externos y costes de transferencia interdepartamentales.

38
Q

¿En qué se subdividen los tipos de coste?

A

En elementos de coste. Elementos de coste del hardware, por ejemplo, serían servidores, ordenadores de sobremesa, etc.

39
Q

¿Qué es el valor de provisión?

A

Comprende los costes de creación del mismo, ya sean éstos tangibles o intangibles. Responde a la pregunta: «¿Cuánto cuesta mantener este servicio?»

Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisión son los impuestos, los costes de licencias de hardware y software, las instalaciones, etc.

40
Q

¿Qué es el Valor potencial del servicio?

A

Se refiere al valor añadido que aporta. Se basa en la percepción del servicio que se forma el cliente al considerar qué ventajas o mejorías (en términos de utilidad y garantía) representa para su negocio utilizar el servicio en lugar de sus propios activos.

41
Q

¿Qué es el retorno de inversión?

A

Se refiere a la capacidad de un servicio para generar valor mediante sus activos. El ROI se calcula dividiendo el beneficio neto de una actividad entre el valor neto de los activos que han intervenido en el proceso.

42
Q

¿Qué es es necesario poner en práctica a la hora de calcular el ROI?

A
  1. Caso de Negocio, técnicas para identificar los imperativos de negocio que dependen de la gestión del servicio.
  2. Pre-ROI, técnicas para analizar cuantitativamente una inversión dentro de la gestión del servicio.
  3. Post-ROI, técnicas para analizar de forma retroactiva una inversión dentro de la gestión del servicio.
43
Q

¿Qué es la Dinámica de costes variables (VCD)?

A

Analiza y relaciona todas las variables que determinan los costes del servicio y cómo reaccionan a los cambios en los activos del mismo. Gracias a la VCD se puede calcular, por ejemplo, cuál será el impacto financiero de añadir o eliminar cierta unidad del servicio.

44
Q

¿Cuáles son las principales actividades de la Gestión Financiera?

A
  1. Presupuestos:
    • Análisis de la situación financiera.
    • Fijación de políticas financieras.
    • Elaboración de presupuestos.
  2. Contabilidad:
    • Identificación de los costes.
    • Definición de elementos de coste.
    • Monitorización de los costes.
  3. Fijación de precios:
    • Elaboración de una política de fijación de precios.
    • Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos ofrecidos.
45
Q

¿Cuáles son los objetivos principales de los presupuestos?

A

+ Planificar el gasto e inversión TI a largo plazo.
+ Asegurar que los servicios TI están suficientemente financiados.
+ Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la organización TI.

46
Q

¿Cuáles son métodos habituales a la hora de realizar un presupuesto?

A
  1. Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histórico de presupuestos anteriores, adaptándolos a las modificaciones en los costes y el desarrollo de nuevas tecnologías, y teniendo en consideración la aparición de nuevas líneas de servicios.
  2. Presupuesto “desde cero”: se replantea toda la estructura de costes e inversiones a partir de una “hoja en blanco” en base a los servicios prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo presupuestado.
47
Q

¿Qué actividades se realizan en la contabilidad?

A

+ Una correcta evaluación de los costes reales para su comparación con los presupuestados.
+ Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios.
+ Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados.
Facturar adecuadamente, si es de aplicación, los servicios TI.

48
Q

¿Cuáles son las opciones a la hora de establecer una política de fijación de precios?

A
  1. Coste más margen: se establecen los costes totales del servicio y se les añade un margen de beneficios (que puede ser del 0% para “clientes internos”).
  2. Precio de mercado: se cobran los servicios en función de las tarifas vigentes en el mercado para servicios de similar naturaleza.
  3. Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cuál es el precio estipulado por los servicios.
  4. Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o de los objetivos cumplidos.
49
Q

¿En función de qué se deben fijar los precios?

A
  1. La política elegida.
  2. Los servicios solicitados.
  3. Factores de escala y necesidades de disponibilidad.
  4. Los costes asociados.
  5. Los precios vigentes en el mercado.
50
Q

¿Cuáles son las entradas a la Supervisión Financiera?

A

+ El tipo de servicios demandados por los clientes.
+ Los SLAs contratados.
+ Los contratos de soporte (UCs) en vigor.
+ Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).

51
Q

¿Cuáles son las salidas de la Supervisión Financiera?

A

+ Los costes reales de los servicios.
+ Previsiones de costes.
+ Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales.
+ Métodos y condiciones de pago.

52
Q

¿Qué nos permite evaluar la Gestión Financiera?

A

+ Los gastos TI están correctamente planificados y presupuestados.
+ Se cumplen los objetivos de costes e ingresos.
+ Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio.
+ Se conoce el ROI de las inversiones TI.
+ La organización TI funciona de manera “rentable”.

53
Q

¿Qué informes genera la Gestión Financiera?

A

+ Resúmenes contables.
+ Análisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI.
+ Planes de inversión TI basados en el histórico del negocio y en previsiones de evolución de la tecnología.
+ Planes de reducción de costes por servicio.
+ Análisis de impacto en el negocio (BIA) en caso de producirse una interrupción de las operaciones.

54
Q

¿Cuáles son las cinco fases principales en la evolución de la organización?

A
  1. Red.
  2. Directiva.
  3. Delegación.
  4. Coordinación.
  5. COlaboración.
55
Q

¿Cuáles son las características en la fase Red de la evaluación de la organización?

A

Aspectos positivos:
+ Pocas estructuras formales.
+ Estructura ágil y flexible.
+ La tecnología juega un papel esencial.

Aspectos negativos:
+ Problemas de coordinación.
+ Dificultades a la hora de externalizar procesos y actividades.

56
Q

¿Cuáles son las características en la fase Directiva de la evaluación de la organización?

A

Aspectos positivos:
+ Estructura jerárquica con un equipo de dirección responsable de la estrategia.
+ Actividades funcionales bien definidas.

Aspectos negativos:
+ Trabas a la innovación.
+ Problemas de comunicación
+ Falta de autonomía del personal no directivo.

57
Q

¿Cuáles son las características en la fase Delegación de la evaluación de la organización?

A

Aspectos positivos:
+ Se delegan mayores responsabilidades a niveles jerárquicos inferiores promoviendo así la innovación.
+ Organización más descentralizada y eficiente.
+ La organización se basa más en procesos que en funciones.

Aspectos negativos:
+ Conflictos de intereses entre los diferentes gestores funcionales.
+ Difícil equilibrio entre el modelo de gestión basado en procesos y el basado en funciones.

58
Q

¿Cuáles son las características en la fase Coordinación de la evaluación de la organización?

A

Aspectos positivos:
+ Se aplican sistemas que mejoren la coordinación.
+ Se planifica la Gestión del Servicio.
+ Los servicios son considerados activos estratégicos de la organización.

Aspectos negativos:
+ La respuesta a problemas y cambios puede ser menos ágil y flexible.
+ Se puede caer en excesivos procesos burocráticos.

59
Q

¿Cuáles son las características en la fase Colaboración de la evaluación de la organización?

A

Aspectos positivos:
+ La organización se centra en el negocio.
+ Mayor agilidad en respuesta a las necesidades del cliente.
+ La dirección es experta en relaciones laborales y en la resolución de conflictos.
+ Existe una estrategia claramente definida.
+ Se fomenta la innovación.
+ Equilibrio entre responsabilidades funcionales y las asociadas a los servicios y relaciones con los clientes (estructura matricial)

Aspectos negativos:
+ El personal puede no tener completamente claras sus funciones.
+ Líneas de mando poco definidas en la estructura matricial.

60
Q

¿Qué es el Data mining?

A

La gran capacidad de cálculo de los sistemas informáticos permite analizar una inmensa cantidad de datos para la búsqueda de patrones que ofrezcan un conocimiento más detallado sobre la calidad y el rendimiento de la gestión de servicios.

61
Q

¿Qué tipos de externalización de servicios existen?

A

Contratación interna:
+ Tipo I: encargada a proveedores internos de servicios circunscritos a cada unidad de negocio.
+ Tipo II: encargadas a unidades de servicios compartidos que prestan sus servicios a las diferentes unidades de negocio pertenecientes a una misma corporación.

Contratación externa (Tipo III):
+ Tradicional: un solo proveedor de servicios se encarga de la prestación del servicio en cuestión.
+ Múltiple:
- Principal: un solo proveedor de servicios que subcontrata a su vez a otros proveedores.
- Consorcio: combinación de diferentes proveedores de servicios para optimizar la oferta y calidad del servicio.
- Selectiva: múltiples proveedores gestionados directamente por la organización receptora del servicio.

62
Q

¿Cuáles son los principales riesgos a los que se enfrenta un proveedor de servicios?

A

+ Riesgos de contratación: debidos a la imposibilidad de cumplir los contratos con los niveles de servicio acordados. Este riesgo no sólo tiene un impacto obvio en el servicio prestado sino que también afecta la percepción del cliente (garantía del servicio) dificultando la posible contratación de nuevos servicios.
+ Riesgos de diseño: asociados a una incorrecta funcionalidad del servicio que se traduce en un pobre rendimiento con la consecuente menor percepción del valor.
+ Riesgos operativos: comunes a todas las organizaciones.
+ Riesgos de mercado: debidos a una pobre diferenciación de los servicios ofrecidos o a una mala gestión de la cartera de servicios.

63
Q

¿Cuáles son los principales riesgos a los que se enfrenta un proveedor de servicios en la Fase de la Estrategia del Servicio?

A

+ Gestión de la complejidad: las organizaciones TI son sistemas complejos en lo que es difícil implantar una estrategia que llegue a todos los rincones de la organización. La formación y la comunicación continua deben formar parte integrante de la fase de Estrategia.

+ Coordinación: las redes de valor no aportarán valor a los servicios si sus aportaciones no están adecuadamente coordinadas. Esto sólo puede conseguirse mediante una cultura de cooperación que requiere de un continuo seguimiento y monitorización de las actividades y procesos para que ésta se haga efectiva.

+ Preservación del valor: se deben establecer métricas que no solamente aseguren los factores de funcionalidad y garantía sino que también tengan en cuenta aspectos financieros y de eficiencia en los procesos de negocio.

+ Medición del rendimiento: si no lo puedes medir no lo puedes gestionar (Principio de Deming). Se deben establecer métricas para:

- El cumplimiento de los objetivos estratégicos.
- La calidad de los servicios.
- La calidad de los procesos.
- El rendimiento de la organización.
- Tiempos de respuesta.
- Valoraciones realistas de los costes del servicio.

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