Unternehmensführung full Flashcards
001 Welche sind Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung?
001 Neben der „operativen” Führung der Organisation – d.h. die kontinuierliche Sicherstellung der Zielerreichung im Alltag bspw. durch das Treffen von Priorisierungsentscheidungen, durch Motivation von Mitarbeitern, Abstimmung zwischen den Organisationsbereichen etc. – kommt der Unternehmensführung insbesondere die Aufgabe zu, die grundsätzliche Ausrichtung der Organisation zu gestalten.
Dabei muss sie einerseits die unterschiedlichen Interessen der verschiedenen für die Organisation relevanten Anspruchsgruppen identifizieren und berücksichtigen.
Andererseits muss sie eine Passfähigkeit von organisationsinternen Faktoren und externen Anforderungen (insbesondere des Marktes) sicherstellen.
002 Worin unterscheiden sich eine objektivistische und eine subjektivistische Sichtweise auf die Unternehmensführung?
002 Während eine objektivistische Sichtweise auf die Unternehmensführung das Ziel hat, objektiv nachprüfbare Aussagen darüber zu generieren, auf welche Weise eine Unternehmensführung langfristig erfolgreich sein kann,
sieht eine subjektivistische Sichtweise Unternehmensführung als das Ergebnis von (politischen) Aushandlungs- und Interpretationsprozessen an. Eine solche Sichtweise ist damit vor allem daran interessiert herauszuarbeiten, wie solche Aushandlungsprozesse verlaufen, welche Rolle einzelne Akteure, Methoden und Technologien dabei spielen.
Dies hat auch zur Folge, dass sich die objektivistische Sichtweise (häufig) stärker auf die Inhalte des Unternehmensführungshandelns fokussiert,
während eine subjektivistische Sichtweise stärker daran interessiert ist, wie Unternehmensführungsprozesse verlaufen.
003 Welche Konsequenzen ergeben sich für den Managementalltag, wenn Unternehmensführung als kontinuierliche Interpretationsaufgabe verstanden wird?”
003 Für den Managementalltag bedeutet dies, dass Führungskräfte eine gleich mehrfache Sensibilität im Umgang mit Informationen an den Tag legen sollten.
Einerseits gilt es zu entscheiden, welche Informationen in einer entsprechenden Entscheidungssituation relevant sind.
Weiterhin muss jede in einer Diskussion, einer Unterlage oder einem Gespräch präsentierte Information daraufhin überprüft werden, welche Deutungsmöglichkeiten sie enthält – und welche politischen Zielsetzungen sich ggf. hinter der Verwendung der entsprechenden Information verbergen bzw. in welcher Form sich die Information ggf. für die Durchsetzung der eigenen Ziele einsetzen lässt.
004 Was versteht man unter einem Geschäftsmodell und mit Hilfe welcher wesentlichen Elemente lässt sich das Geschäftsmodell einer konkreten Organisation beschreiben?
004 Der Begriff des Geschäftsmodells ist aktuell noch nicht einheitlich definiert. Allerdings sind sich die Autoren einig, dass Geschäftsmodelle den Versuch darstellen, in prägnanter Form zu beschreiben, was eine Organisation tut, auf welche Weise sie einen Mehrwert für ihre Kunden generiert und wie sie damit Erträge erwirtschaftet.
Um das Geschäftsmodell einer konkreten Organisation beschreiben zu können, werden üblicherweise Aussagen dazu gemacht,
- welchen Nutzen die Organisation für ihre Kunden schaffen möchte (Nutzen- oder Wertversprechen),
- an welche Kundensegmente sich dieses Angebot richtet,
- mit Hilfe welcher Aktivitäten die Leistungserbringung erfolgen soll,
- welche Ressourcen dafür benötigt werden sowie
- welche Kosten für die Leistungserbringung anfallen und
- welche Art von Erträgen generiert werden sollen.
005 Wie würden Sie – unter Verwendung des Business Model Canvas – das Geschäftsmodell eines Krankenhauses beschreiben?
005 Da sich die Meinungen darüber, was in einem konkreten Fall genau Ziel und Leistung einer bestimmten Organisation sind, in der Regel zwischen unterschiedlichen Betrachtern der gleichen Organisation durchaus erheblich unterscheiden werden, stellt auch die nachfolgende Beschreibung des Geschäftsmodells eines Krankenhauses nur eine von vielen Möglichkeiten dar.
- Das Nutzenversprechen eines Krankenhauses könnte beispielsweise sein, die Patienten möglichst schnell, zu möglichst geringen Kosten und mit sehr hoher Qualität von einem konkreten gesundheitlichen Leiden zu befreien.
- Als Kundensegmente lassen sich dabei (selbst zahlende) Privatpatienten, Kassenpatienten und gesetzliche Krankenkassen (als diejenigen, die die Behandlungskosten der Kassenpatienten bezahlen) unterscheiden.
- Diese Kunden werden über Vermittlung (Überweisung von lokalen Ärzten) und über direkte Kontaktaufnahme durch den Patienten akquiriert;
- die Kundenbeziehung ist weitgehen durch persönliche Interaktion geprägt.
- Schlüsselaktivitäten stellen die Patientenverwaltung, die ärztliche Behandlung, die Pflege sowie die Krankenhauslogistik (inkl. Hygiene) dar.
- Hierfür werden als zentrale Ressourcen gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter (insb. in den Bereichen ärztliches und Pflegepersonal), gut ausgestattete Behandlungsräume, eine leistungsfähige IT sowie ein ansprechendes und funktionales Bettenhaus benötigt.
- Wichtige externe Partner sind die lokalen Ärzte, Zulieferer für Behandlungsmaterial, Medikamente und Technologie.
- Erträge werden über Nutzungsgebühren erwirtschaftet, die entweder in Form von Fallpauschalen von den gesetzlichen Kassen oder in Form direkter Rechnungsstellung an die Privatpatienten entrichtet werden.
- Die Kostenseite ist sowohl durch hohe Fixkosten (Gebäude, Technologie, Personal) als auch durch signifikante variable Kosten (Medikamente und Verbrauchsmaterialien) geprägt.
006 Erläutern Sie mit eigenen Worten, warum dem Wertversprechen einer Organisation eine zentrale Bedeutung für die Unternehmensführung zukommt – und welche Herausforderungen sich bei der Entwicklung eines solchen Wertversprechens ergeben.
006 Dem Wertversprechen kommt deshalb eine so grundlegende Rolle für Organisationen zu, da sie hierdurch ihre Existenzberechtigung definiert. Nur wenn eindeutig geklärt ist, welchen Nutzen die jeweilige Organisation in Bezug auf die für sie relevanten Kundensegmente stiften möchte, lässt sich beurteilen, ob (a) die Organisation überhaupt ein Problem löst, das aus Kundensicht relevant ist, und (b) ob sie dieses Problem besser (oder mindestens gleich gut) löst als andere Organisationen.
Diese zwei Fragen bauen dabei aufeinander auf; nur, wenn beide positiv beantwortet werden, besitzt die jeweilige Organisation eine nachhaltige Erfolgschance. Die Entwicklung eines überzeugenden und einzigartigen Wertversprechens erfordert dabei vom Management eine intensive Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Kunden, den Angeboten anderer Organisationen am Markt und der eigenen Leistungsfähigkeit.
Die besondere Herausforderung besteht deshalb darin, dieses hohe Maß an Komplexität und Informationsfülle so zu reduzieren, dass eine Analyse realistischerweise möglich ist. Zudem stellt die Entwicklung eines einzigartigen und von den Kunden voraussichtlich als relevant angesehenen Wertversprechens eine hoch kreative Aufgabe dar.
007 Warum ist eine eindeutige Kundensegmentierung von so großer Bedeutung für Organisationen – und inwiefern können generische Kundensegmente hierbei eine Orientierung bieten?
007 Ohne eindeutige Kundensegmentierung ist die Organisation nicht in der Lage, ihr Leistungsangebot auf die Bedürfnisse einzelner Kundengruppen spezifisch auszurichten.
Aufgrund der Tatsache, dass sich Menschen aber zunehmend in ihren Bedürfnissen unterscheiden, kommt der passfähigen Ausrichtung des eigenen Leistungsangebots an den Bedürfnissen einzelner Kundengruppen eine essenziell wichtige Bedeutung zu.
Generische Kundensegmente können bei dieser Identifikation von Kundengruppen insofern behilflich sein, als dass sie dafür sensibilisieren, mit welcher Art von Kundensegment es die Organisation zu tun hat – und ob es sich bei den von ihr als attraktiv identifizierten Kundengruppen um ein – vergleichsweise – homogenes Kundensegment (wie im Fall des Massenmarktes) oder um in ihren Bedürfnissen sehr unterschiedliche Kundensegmente handelt (wie beispielsweise bei Multi-sided Platforms oder segmentierten Kundengruppen).
008 Was versteht Porter unter einer Wertschöpfungskette und für welche Fragestellungen eignet sie sich als Analyseinstrument?
008 Die Wertschöpfungskette ist ein Instrument, mit dem die wesentlichen Aktivitäten einer Organisation in einer strukturierten Form dargestellt und in Bezug auf ihren Einfluss auf die Erfüllung des Wertversprechens einer Organisation unterschieden werden können.
In diesem Sinne unterscheidet das Konzept der Wertschöpfungskette zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten. Die primären Aktivitäten haben einen direkten Einfluss auf die Erfüllung des Wertversprechens und werden in der Reihenfolge angeordnet, in der sie im Prozess grundsätzlich auftreten.
Die Wertschöpfungskette eignet sich dabei zur Analyse der für eine bestimmte Branche
- besonders wichtigen Wertschöpfungsaktivitäten, zur
- Abschätzung der Gefahr möglicher Markteintritte durch Akteure, die angrenzende Stufen der Wertschöpfungskette bereits gut beherrschen und ihre Aktivitäten entsprechend erweitern könnten,
- sowie zur Abschätzung der Auswirkungen von technologischen Veränderungen auf die Branche als Ganzes.
Auf Organisationsebene lässt sich durch Nutzung von Wertschöpfungsketten herausarbeiten,
- welche Aktivitäten eine besondere Relevanz für die Erfüllung des Nutzenversprechens aufweisen,
- wie die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation im Vergleich mit Wettbewerbern einzuschätzen ist,
- welche Teile der Wertschöpfungskette selbst durchgeführt und welche an externe Partner vergeben werden sollen.
- Sie eignen sich außerdem zur Unterstützung bei der Ermittlung innovativer Gestaltungsmöglichkeiten für die Leistungserstellung.”
009 Welche Formen von Wertschöpfungsarchitekturen lassen sich grundsätzlich unterscheiden und worin bestehen die Unterschiede zwischen diesen einzelnen Architekturen?
009 Grundsätzlich lassen sich vier wesentliche Formen von Wertschöpfungsarchitekturen unterscheiden:
- Schichtenspezialisten konzentrieren ihr Geschäftsmodell auf die besonders kostengünstige oder besonders qualitätsvolle Ausführung einzelner Teile der (Branchen-)Wertschöpfungskette mit dem Ziel, durch Skalen- und Spezialisierungsvorteile eine höhere Marge erwirtschaften zu können als andere Anbieter.
- Orchestratoren dagegen kombinieren die Angebote von Schichtenspezialisten mit eigenen Aktivitäten und versuchen so, ihre Leistung entweder besonders günstig anzubieten (durch Senkung der Kosten mittels Nutzung kostengünstiger Schichtenspezialisten) – oder eine einzigartige Leistung anzubieten (auf Basis einer einzigartigen Kombination von am Markt bei Schichtenspezialisten „erhältlichen” Leistungen mit eigenen Aktivitäten).
- Integratoren wiederum versuchen einen möglichst großen Teil der Wertschöpfungskette zu kontrollieren, um so besonders flexibel auf Kundenwünsche reagieren zu können bzw. besonders schnell in ihren Prozessen zu sein.
- Pioniere schließlich etablieren völlig neue Formen von Wertschöpfungsketten und können so entweder völlig neue Leistungen am Markt anbieten – oder Leistungen zu einem deutlich niedrigeren Preis, als dies bisher möglich war.
010 Warum ist die Berücksichtigung von Anspruchsgruppen im Rahmen der Unternehmensführung von so zentraler Bedeutung – und welche Möglichkeiten stehen Organisationen hierbei zur Verfügung?
010 Organisationen stehen in zahlreichen Wechselbeziehungen mit einer Vielzahl von Akteuren – sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation.
Diese Anspruchsgruppen können in vielfältiger Weise Einfluss nehmen auf das, was in der Organisation geschieht – und damit auf den Erfolg der Organisation.
Dabei unterscheiden sich die Anspruchsgruppen durchaus in der Stärke bzw. im Umfang ihres Einflusses auf die Organisation.
Aus diesem Grund muss die Führung einer Organisation zum einen identifizieren, welche Anspruchsgruppen besonders relevant für die jeweilige Organisation sind, und dann überlegen, auf welche Weise sie diesem Anspruch begegnet.
Zur Identifikation und zum Clustern von Anspruchsgruppen bietet sich die Durchführung einer Stakeholder-Analyse an.
Für die konkrete „Bearbeitung” von Anspruchsgruppen ist es in der Regel erforderlich, in einen kommunikativen Austausch mit der jeweiligen Anspruchsgruppe zu treten.
Hierfür bieten sich das Führen von (ggf. vertraulichen) Gesprächen, die Durchführung von Informationsveranstaltungen, die Veröffentlichung von Informationen, das Schließen von Vereinbarungen und Verträgen zur Formalisierung und Begrenzung der Ansprüche sowie ggf. auch die gerichtliche Auseinandersetzung an.”
011 Welche Formen der Ertragsmechanik lassen sich unterscheiden und wodurch sind sie jeweils gekennzeichnet?
011 Organisationen haben die Möglichkeit, auf sehr unterschiedliche Weise Erträge zu generieren.
Grundsätzlich unterschieden werden muss dabei, ob die Kunden durch ihre Zahlung lediglich ein Nutzungsrecht erwerben (Nutzungsgebühr, Mitgliedschaft, Verleih/Vermietung/Leasing, Lizenzen) oder ob durch die Zahlung auch das Eigentumsrecht an den Kunden übergeht (Verkauf).
Bei den Modellen, bei denen eine Zahlung lediglich eine Nutzung ermöglicht, kann wiederum unterschieden werden,
- ob das Nutzungsrecht einmalig gewährt wird (Nutzungsgebühr),
- zeitlich befristet beliebig viele Nutzungen bei einmaliger Zahlung (Verleih, Vermietung, Leasing bzw. Lizenzen)
- oder beliebig viele Nutzungen bei regelmäßiger Zahlung (Mitgliedsbeiträge) ermöglicht werden.
Getrennt zu betrachten sind Erlösmodelle, bei denen
- lediglich für die Vermittlung einer Transaktion gezahlt wird (Maklergebühr/Provision) oder
- bei denen die Leistung durch die Schaltung von Werbung finanziert wird.
012 Sollten Organisationen Ihrer Ansicht nach mehrere Erlösmodelle kombinieren oder sich auf eine Form konzentrieren? Begründen Sie Ihre Meinung.
012 Bezüglich der Frage, wie viele Erlösmodelle eine Organisation gleichzeitig anbieten sollte, lassen sich unterschiedliche Positionen vertreten.
- Für das gleichzeitige Angebot mehrerer Erlösmodelle spricht, dass damit unterschiedliche Zahlungsbereitschaften bei unterschiedlichen Kunden berücksichtigt werden können.
- Gegen das Angebot unterschiedlicher Erlösmodelle sprechen eine erhöhte Prozess- und Systemkomplexität sowie eine erschwerte Kommunikation der Preismodelle an den Kunden.
013 Welchen Wert hat die Beschäftigung mit Geschäftsmodellmustern für das Management von Organisationen?
013 Durch die Auseinandersetzung mit Geschäftsmodellmustern kann ein Management dafür sensibilisiert werden, nach welcher grundsätzlichen „Logik” das Geschäftsmodell der Organisation funktioniert.
Dies wiederum ermöglicht es, mögliche Schwachpunkte im Vergleich zum Wettbewerb und Potenziale für die Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells sowie diejenigen Elemente des Geschäftsmodells zu identifizieren, die von besonderer Bedeutung für seinen Erfolg sind und deshalb gesteigerter Aufmerksamkeit bedürfen.
Schließlich lässt sich im Zuge der Prüfung möglicher Akquisitionen durch Ermittlung des Geschäftsmodellmusters des „Targets” einerseits schnell identifizieren, wie diese Organisation voraussichtlich „funktioniert”, und andererseits abschätzen, ob die Organisation von ihrer grundsätzlichen Logik her zur eigenen Organisation passt.
014 Worin bestehen jeweils die charakteristischen Merkmale der von Osterwalder und Pigneur identifizierten Geschäftsmodellmuster?
014 Osterwalder und Pigneur unterscheiden fünf Geschäftsmodellmuster.
Entflechtungsmodelle zielen darauf ab, die Komplexität von Geschäftsmodellen dadurch zu reduzieren, dass nur diejenigen Leistungsangebote innerhalb eines Geschäftsmodells erstellt werden, die eine ähnliche Grundlogik aufweisen (beispielsweise bei einem Telekommunikationsdienstleister nur das Angebot von Mobil- und Festnetztelefonie, kein Angebot von medialen Inhalten oder Verkauf von Endgeräten). Anbieter von Entflechtungsmodellen benötigen damit eine besonders hohe Kompetenz für die von ihnen abgedeckten Wertschöpfungsaktivitäten und streben dabei in der Regel nach besonders großer Effizienz.
Long-Tail-Geschäftsmodelle streben danach, durch Schaffung eines besonders breiten und tiefen Angebots die Nachfrage von Nischen-Märkten umfassend abzudecken. Ihr Erfolg basiert damit insbesondere auf der Schaffung entsprechend angebotsreicher Plattformen und hocheffizienter Abwicklungs- und Logistikprozesse.
Multi-sided Platforms hingegen stellen zwei Kundengruppen, die voneinander abhängig sind, eine Möglichkeit zum Austausch bereit. Neben dem Angebot einer entsprechend leistungsstarken Plattform ist dabei vor allem für den Erfolg entscheidend, dass es gelingt, möglichst viele Kunden aus beiden Kundengruppen zur Nutzung dieser Plattform zu bewegen.
Bei FREE-Geschäftsmodellen wird die Nutzung der Leistung für eine Kundengruppe von einer anderen Kundengruppe entweder bezahlt oder zumindest bezuschusst (häufig durch die Finanzierung von Werbung oder in Form sogenannter „Freemium”-Modelle). Die Geschäftsmodelle dieses Typus erfordern die Fähigkeit, eine für die Nutzer sehr relevante Leistung zu niedrigen Kosten erzeugen zu können – und eine komplementäre Aktivität zu entwickeln, durch deren Erträge die erste Leistung finanziert werden kann.
015 Wie sind Ihrer Ansicht nach die wesentlichen Elemente von Long-Tail-Geschäftsmodellen aus der Perspektive eines Business Model Canvas ausgeprägt?
015 Long-Tail-Geschäftsmodelle zeichnen sich insbesondere durch eine hohe Angebotsbreite und -tiefe aus. Sie bieten ihren Kunden auf dieser Basis den Nutzen, auch sehr spezifische Produkte oder Dienstleistungen, die sonst kaum nachgefragt werden, über die entsprechende Organisation beziehen zu können. Als Kunden bedient ein solches Geschäftsmodell also ein Nischensegment.
Kleine Stückzahlen bei gleichzeitig hohem Angebotsumfang erfordern günstige und effiziente Prozesse, die sich in der Regel nur auf Basis einer Kundeninteraktion über Internet-Plattformen abwickeln lassen.
Dementsprechend stellen die Aktivitäten zur Schaffung der Plattform, zur Akquise von Lieferanten sowie hocheffiziente Logistikprozesse die Schlüsselaktivitäten eines solchen Geschäftsmodellmusters dar.
Als Schlüsselressourcen können die Plattform, der Lieferantenstamm und die Logistik-Infrastruktur gelten, weshalb auch die Lieferanten die Schlüsselpartner darstellen.
Wesentliche Kostenpositionen sind die Kosten für das Plattform-Management sowie für die Logistik.
Die Erträge werden über den Verkauf der Produkte realisiert.
016 Diskutieren Sie kritisch, ob es sich bei der Unterscheidung zwischen Strategie und Geschäftsmodell lediglich um eine wissenschaftliche „Glasperlenspielerei” ohne jeglichen Anwendungsnutzen handelt oder ob eine solche Unterscheidung tatsächlich einen Wert im Alltag stiften kann.
016 Da weder der Begriff der Strategie noch der des Geschäftsmodells eindeutig definiert sind, lassen sich hier unterschiedliche Positionen vertreten.
Eine kritische Position könnte dadurch begründet werden, dass sich aufgrund der begrifflichen Unschärfe für Organisation kein Mehrwert daraus ergibt, zwischen Geschäftsmodell und Strategie zu unterscheiden. Daraus ließe sich schlussfolgern, dass es für das praktische Management vor allem relevant ist, wichtige strategische Grundfragen einer Organisation identifizieren zu können und über ein Repertoire möglicher Handlungsoptionen zu verfügen.
Die Gegenposition könnte dagegen argumentieren, dass eine Unterscheidung in Geschäftsmodell und Strategie einen Mehrwert für die Führung von Organisationen bietet, indem zunächst im Zuge der Definition einer Strategie die grundsätzliche Ausrichtung der jeweiligen Organisation und ihre Positionierung im Wettbewerb festgelegt wird, um dann im Rahmen der Diskussion einzelner Geschäftsmodelle zu entscheiden, auf Basis welcher konkreter Aktivitäten die Organisation ihre strategischen Ziele erreichen will. Eine solche Unterscheidung in Strategie und Geschäftsmodell bietet damit den Vorteil, die Komplexität der jeweils zu diskutierenden Fragestellung deutlich reduzieren zu können.
017 Auf welche Weise können Ressourcen zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen für Organisationen werden?
017 Damit eine Ressource zu einer Quelle für Wettbewerbsvorteile werden kann, darf sie anderen Organisationen nicht in unbeschränktem Umfang zur Verfügung stehen.
Neben dieser Knappheit ist es aber erforderlich, dass die Ressource in bestimmten Eigenschaften anderen Ressourcen überlegen ist und somit der Organisation, die über sie verfügt, die Möglichkeit gibt, etwas besser oder anders zu machen als andere Organisationen und auf diese Weise ein von den Kunden als relevant angesehener Nutzen geschaffen werden kann.
Weiterhin ist es erforderlich, dass die Ressource nicht durch andere Ressourcen ersetzt werden kann, dass die Organisation dauerhaft über sie verfügen kann und dass die mit der Ressource erzielten Erträge auch der sie einsetzenden Organisation zufließen.
018 Erklären Sie in Ihren eigenen Worten, auf welche Weise Kernkompetenzen entstehen.
018 Kernkompetenzen entstehen aus Fähigkeiten einer Organisation, die diese sich im Laufe der Zeit durch Übung und Verfeinerung erwirbt.
Damit Fähigkeiten aber zu Kernkompetenzen – und damit zur Quelle von Wettbewerbsvorteilen – werden können, müssen sie bestimmte Eigenschaften aufweisen:
- Mit ihnen muss sich ein für die Kunden als relevant angesehener Nutzen erzeugen lassen,
- sie müssen einzigartig und
- durch Wettbewerber nicht imitierbar sowie
- für die Organisation dauerhaft und in
- verschiedenen Geschäftsfeldern nutzbar sein.
Die Entstehung solcher Kompetenzen basiert dabei auf einem längerfristigen Prozess des Lernens und Ausprobierens, in dessen Verlauf sich gewisse Verbindungen von Ressourcen und Aktivitäten als besonders gut geeignet für die Lösung bestimmter Fragestellungen erweisen.
Essenziell ist dabei, dass diese Denk- und Handlungsmuster von einer größeren Zahl von Organisationsmitgliedern geteilt und so im kollektiven (Unter-)Bewusstsein verankert werden.
Wichtige Mittel für die Förderung der Entstehung von Kernkompetenzen sind
- die Gestaltung von Organisationsstrukturen und -prozessen, die eine enge Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder bei der Lösung der durch die Kernkompetenz adressierten Fragestellung ermöglichen müssen,
- die Schaffung einer starken Mitarbeitermotivation, die ein aktives Einbringen der Mitarbeiter in den Prozess der Lösungserarbeitung fördert sowie
- eine zur Umweltsituation der jeweiligen Organisation passfähige strategische Grundorientierung, durch die sichergestellt wird, dass nur solche Lösungen erarbeitet werden, die auch einen Kundennutzen in den von der Organisation als besonders wichtig identifizierten Geschäftsfeldern ermöglichen.
019 Wie würde sich in konkreten Managemententscheidungen abzeichnen, dass das Management eines Medienhauses davon überzeugt ist, dass die Wettbewerbsvorteile in dem von der Organisation betriebenen Geschäftsmodell der lokalen Tageszeitungen auf dem Aufbau von Kernkompetenzen basieren?
019 In diesem Fall würde das Management vor allem Entscheidungen treffen, die den Aufbau und die Pflege dieser Kernkompetenzen unterstützen.
Im Geschäftsmodell eines Zeitungsverlages für Tageszeitungen könnten solche Kernkompetenzen bspw. darin bestehen, dass die Redaktion durch ihre Artikel bei ihren Lesern ein Stück Heimat und lokale Verbundenheit entstehen lässt – und dies aktuell und mit dem Gespür für die „lokal wichtigen Themen” tut. Ein Management könnte deshalb bspw. den Lokaljournalismus verstärken (wie durch den Aufbau zusätzlicher Lokalredakteure) und gleichzeitig andere Bereiche (wie internationale Politik) reduzieren.
Zudem könnte das Management beschließen, die lokale Vernetzung der Redakteure zu fördern, indem ihnen zum Beispiel Freiräume beim Besuch lokaler Veranstaltungen und dem Knüpfen lokaler Beziehungen eingeräumt werden.
020 Erläutern Sie anhand von selbstgewählten Beispielen, auf welche Weise eine Organisation die Entstehung von dynamic capabilities fördern kann.
020 Die Antwort auf diese Frage hängen naturgemäß stark von den von Ihnen gewählten jeweiligen Beispielen ab.
Wichtige Aktivitäten sind aber in jedem Fall eine aktive Beobachtung der Entwicklungen auf relevanten Märkten und in relevanten Technologiefeldern. Je nach Größe der jeweiligen Organisation, können bspw. Stabsbereiche aufgebaut werden, die Markt- bzw. Technologiebeobachtung durchführen. Konkret können jegliche Formen von Marktforschung (insbesondere die intensive Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Kunden im Rahmen von Kundenbefragungen oder Durchführung von Workshops) dazu gezählt werden. Zur Technologiebeobachtung bieten sich insbesondere Messe-Besuche, Gespräche mit Zulieferern etc. an.
Parallel sollte die eigene Organisation immer wieder kritisch daraufhin überprüft werden, welche Kernkompetenzen sie aktuell auszeichnen. Dies könnte bspw. in entsprechenden Analyse-Workshops erarbeitet werden, in die im Idealfall nicht nur die Leitung der Organisation, sondern auch Organisationsmitglieder eingebunden werden, die über direkten Kundenkontakt verfügen, die Leistungserstellung gut kennen etc. Auf Basis dieser Ergebnisse kann die Organisation dann überprüfen, ob ggf. Anpassungen an Organisationsstrukturen oder -prozesse erforderlich sind, um die Flexibilität der Organisation zu erhöhen.
Im nächsten Schritt könnte das Management die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen durch die Initiierung von Pilotprojekten fördern, in denen neue Handlungsmuster ausprobiert und auf diese Weise neue Fähigkeiten entwickelt und erlernt werden können. Anschließend gilt es dann, diese Fähigkeiten bspw. durch Schulungsmaßnahmen, Personalrotation, Integration der Piloten in die „reguläre” Organisation o.Ä. breit in der Organisation zu verankern.
021 Wie könnte sich der Wechsel von einer (ausschließlich) ressourcenorientierten hin zu einer stärker wissensorientierten Sichtweise auf die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen ganz konkret bei einem Anbieter logistischer Dienstleistungen auswirken?
021 Während bei einer (stärker) ressourcenorientierten Sichtweise bei einem Logistikunternehmen vor allem die Suche nach kostengünstig nutzbaren, zentral gelegenen und verkehrstechnisch gut erschlossenen Logistikflächen, die Entwicklung einer hocheffizienten Logistik-IT und die Senkung von Lohnkosten eine besonders große Rolle spielen dürfte, verschieben sich die Prioritäten deutlich, wenn eine wissensorientierte Sichtweise für das Management wichtiger wird.
In diesem Falle würde sich der Fokus auf die Schaffung von Gelegenheiten zum Aufbau neuen Wissens verlagern. Dazu bieten sich bspw. die Erhöhung der Budgets für entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen, die verstärkte Nutzung bereichsübergreifender Projektteams, die Schaffung der baulichen Voraussetzungen für mehr Kommunikation und Zusammenarbeit (flexibel nutzbare Teamräume, Besprechungsecken, Teeküchen etc.) sowie die Förderung der Nutzung IT-gestützter Kooperationsformen (wie beispielsweise die Nutzung von Enterprise Social Networks) an.
022 Worin unterscheiden sich der ressourcenorientierte, der fähigkeitenorientierte und der wissensorientierte Erklärungsansatz zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen voneinander?
022 Die drei Ansätze weisen einen gemeinsamen Kern auf, indem sie organisationsinterne Faktoren (Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen) als wesentliche Voraussetzung für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen ansehen. Zudem sind sie miteinander kompatibel, d.h., es ist durchaus möglich, die Wettbewerbsvorteile einer konkreten Organisation als Ergebnis des Zusammenspiels von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen zu erklären.
Allerdings weisen die drei Ansätze auch deutliche Unterschiede auf:
Zunächst einmal unterscheiden sie sich darin, durch welche Elemente einer Organisation sie die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen erklären (Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen).
Des Weiteren unterstellen die drei Ansätze unterschiedliche Formen der Rentengenerierung: Im ressourcenbasierten Ansatz wird die alleinige Verfügung über knappe Ressourcen sowie die Nutzung „besserer” Ressourcen als Ursache für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen angesehen, während der fähigkeitenbasierte Ansatz Wettbewerbsvorteile als Folge von Innovation betrachtet. Im wissensbasierten Ansatz werden alle drei Mechanismen kombiniert, d.h., Wettbewerbsvorteile entstehen sowohl aus der Nutzung knappen und „besseren” Wissens als auch aus „neuem” Wissen.
Entsprechend werden in jedem Ansatz unterschiedliche Aktivitäten erforderlich, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu halten: Gewinnung und Sicherung von knappen Ressourcen im ressourcenorientierten Ansatz, Aufbau und Pflege von Fähigkeiten auf Basis entsprechender interner Prozesse im fähigkeitenbasierten Ansatz und Förderung der Entstehung, des Austauschs und der Weiterentwicklung von Wissen im wissensbasierten Ansatz.
023 Inwiefern kann eine Analyse von Geschäftsmodellen auf Basis der Nutzung des Business Model Canvas erste Hinweise liefern, worauf im konkreten Anwendungsfall die Wettbewerbsvorteile einer Organisation basieren könnten?
23 Indem der Business Model Canvas explizit Felder für Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen und Schlüsselpartner vorsieht, zwingt sie den Nutzer dieses Instruments gleichsam dazu, sich intensiv Gedanken darüber zu machen, was die essenziellen Fähigkeiten und die besonders wichtigen benötigten Ressourcen sind.
Sie kann damit ein bedeutendes Analysewerkzeug zur Ermittlung von auf Ressourcen bzw. Fähigkeiten basierenden Wettbewerbsvorteilen für ein ganz konkretes Geschäftsmodell sein.
024 Erklären Sie mit eigenen Worten, wieso Technologien in Organisationen sowohl Veränderungen ermöglichen als auch verhindern können.
Technologien können Veränderungen in Organisationen und Geschäftsmodellen ermöglichen, indem sie einer Organisation neue Funktionalitäten zur Verfügung stellen, die es ihr ermöglichen, entweder neue (und damit einzigartige) Leistungen am Markt anzubieten oder interne Abläufe schneller, flexibler und/oder kostengünstiger durchzuführen.
Auf der anderen Seite können Technologien auch Veränderungen verhindern, indem sie die bestehenden Abläufe einer Organisation durch Festschreibung von Prozessen und Kennzahlensystemen stabilisieren. Dadurch erhöht sich der Aufwand zur Änderung dieser Prozesse, und zugleich wird die Sichtweise der Organisationsmitglieder dahingehend beeinflusst, dass die aktuellen Prozesse und Aktivitäten als positiv (und ggf. sogar als einzig richtige) angesehen werden. Hierdurch können Organisationen sogenannte Pfadabhängigkeiten schaffen, d.h. den Aufwand für die Änderung von Prozessen und/oder Geschäftsmodellen prohibitiv groß werden lassen.
025 Was versteht man unter einem Technologie-Portfolio und wozu kann es in Organisationen sinnvollerweise genutzt werden?
Ein Technologie-Portfolio ermöglicht es Organisationen, Technologien bezüglich ihrer Attraktivität und ihrer Nutzbarkeit durch die Organisation zu strukturieren und zu bewerten.
Hierzu werden die zu betrachtenden Technologien zunächst bzgl. der aus einem Einsatz der Technologie resultierenden Vorteile (bspw. neue Marktchancen, Prozessverbesserungen, Kostensenkungen o.Ä.) und bezüglich der Fähigkeit der Organisation zur Nutzung dieser Technologie (d.h. Existenz entsprechend qualifizierter Mitarbeiter, Notwendigkeit von Investitionen, um die Technologie technisch nutzbar zu machen, etc.) bewertet.
Dies ermöglicht die Positionierung der Technologien in einer Matrix, die auf der einen Achse die Technologieattraktivität, auf der anderen die Nutzbarkeit abträgt. Auf Basis dieser Matrix kann die Organisation dann entscheiden, in welche Technologien sie investieren und welche sie eher nicht einsetzen möchte.
Technologie-Portfolios können auf diese Weise also insbesondere dazu beitragen, dass die Organisation ihre Technologieinvestitionen auf diejenigen Technologien fokussieren kann, deren Einsatz die höchste Erfolgschance verspricht. Zudem ermöglicht es eine solche Analyse einer Organisation, eine höhere Transparenz zu schaffen, über welche technologischen Fähigkeiten sie verfügt – und in welchen Bereichen sie (da eine Technologie zunehmen am Markt Verbreitung findet) ggf. noch entsprechende Grundlagen schaffen muss.
026 Wie lässt sich aus Sicht der Managementforschung das Aufkommen digitaler Technologien in Bezug auf das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens beurteilen?
Die Digitalisierung führt dazu, dass einerseits mediale Inhalte in digitaler Form angeboten werden und dass andererseits diese Inhalte zu jeder beliebigen Zeit (über entsprechende Plattformen) abrufbar gemacht werden können. Zudem können mediale Inhalte von jeder Person zu geringen Kosten erzeugt und weltweit zur Verfügung gestellt werden.
Das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens basiert darauf, über das Angebot attraktiver medialer Inhalte möglichst viele Menschen einer bestimmten Zielgruppe (auf deren Interessen der mediale Inhalt zugeschnitten wird) zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen – und so ihren Werbekunden eine hohe Reichweite in der von ihnen als relevant angesehenen Zielgruppe zu ermöglichen.
Digitale Technologien führen nun u.a. dazu, dass mediale Inhalte über andere Kanäle als das Fernsehen und zu von den Kunden frei wählbaren Zeitpunkten konsumiert werden können. Dies stellt einen hohen Nutzenzuwachs für die Konsumenten dar, was zu einer Verlagerung eines signifikanten Teils des Medienkonsums in die neuen Kanäle (und damit weg vom werbefinanzierten Fernsehen) führen kann.
Dies hat für die entsprechenden Fernsehsender zur Folge, dass ihre Reichweite in den relevanten Kundengruppen nachlässt, was sich in einem Rückgang der Werbeeinnahmen niederschlägt. Aus diesem Grund weisen digitale Technologien in Bezug auf das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens disruptive Eigenschaften auf.
027 Wodurch würde sich eine Organisation auszeichnen, die den flexiblen Umgang mit neuen Technologien als eine ihrer Kernkompetenzen bezeichnet?
Eine solche Organisation wäre in hohem Maße geübt in Prozessen der Technologieauswahl, der Entwicklung von Ideen zur Wertgenerierung auf Basis der ausgewählten Technologien sowie der Überführung der Technologien in die tatsächliche Nutzung.
Dies könnte sich konkret bemerkbar machen, indem in der Organisation bspw. die Beobachtung der technologischen Entwicklungen am Markt eine wesentliche Rolle für alle Mitarbeiter spielt (was z.B. durch Verankerung entsprechender Aktivitäten – wie Messebesuche, formale Bewertungen von Technologien etc. – in den Zielvereinbarungen zum Ausdruck kommen könnte).
Darüber hinaus könnte eine solche Organisation eine Unternehmenskultur aufweisen, die das Ausprobieren und Lernen aus Misserfolgen – und somit die kontinuierliche Beschäftigung mit neuen Technologien – fördert.
Weiterhin wäre es denkbar, dass in einer solchen Organisation Entscheidungen eher dezentral (d.h. auf niedrigen Hierarchieebenen) getroffen werden – und so eine schnelle Reaktion auf technologische Veränderungen möglich ist.
028 Welches sind die üblicherweise für eine Organisation relevanten Segmente der sie umgebenden Umwelt und in welchen Anspruchsgruppen konkretisieren sie sich?
Die Umwelt kann auf vielfältige Weise Einfluss auf eine Organisation nehmen. Häufig wird sie dabei in die folgenden Segmente gegliedert:
- Die makroökonomische Umwelt beschreibt die wesentlichen ökonomischen Einflüsse (wie beispielsweise Wirtschaftswachstum, Inflation, Zinsniveau, Wechselkurse, Arbeitslosigkeit etc.).
- Technologische Veränderungen spielen sich in der technologischen Umwelt ab. Während die makroökonomische Umwelt Konjunkturzyklen unterliegt, herrschen in der technologischen Welt technologische Lebenszyklen.
- In der politisch-rechtlichen Umwelt werden wesentliche regulatorische und fiskalische Vorgaben (Gesetze, Verordnungen, Rechtsprechung, Zölle, Steuern etc.) sowie andere für das wirtschaftliche Handeln relevante politische Entwicklungen (insbesondere politische Krisen, Kriege und andere Arten von Konflikten) zusammengefasst.
- Das soziokulturelle Umfeld beschreibt wichtige gesellschaftliche Trends und die Veränderung von Wertvorstellungen, die sich insbesondere in Veränderungen im Käuferverhalten (welche Güter und Dienstleistungen werden nachgefragt) sowie in den Ansprüchen und Erwartungen der Mitarbeiter niederschlagen.
- Die natürliche Umwelt schließlich prägt Organisationen, indem sie über die Nutzbarkeit von Ressourcen entscheidet.
Der Einfluss dieser Umweltsegmente wird dabei über Anspruchsgruppen für die Organisation konkret spürbar:
- Makroökonomische Entwicklungen prägen die Anforderungen, die Banken, Mitarbeiter (bzw. gewerkschaftlich organisierte Arbeitnehmervertreter) und Kunden an die Organisation stellen. Die letzteren beiden Anspruchsgruppen werden zudem durch die soziokulturelle und die natürliche Umwelt stark in ihren Erwartungen und Ansprüchen geformt.
- Die politisch-rechtliche Umwelt hat einen großen Einfluss auf fast alle Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber, Kunden) – und wird zudem in Form von Regulierungsbehörden direkt für die Organisation spürbar.
- Insbesondere die soziokulturelle Umwelt und die natürliche Umwelt üben darüber hinaus durch Medien, allgemeine Öffentlichkeit und spezifische Interessenvertreter (Umwelt- und Verbraucherverbände, etc.) Einfluss auf Organisationen auf.
- Die technologische Umwelt wirkt auf Organisationen häufig nicht durch spezifische Anspruchsgruppen, prägt aber das Verhalten aller Anspruchsgruppen indirekt.
029 Auf welche Weise lässt sich der Erfolg einer Organisation auf Basis einer Branchen- und Wettbewerbsanalyse begründen?
Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse ist von einer industrieökonomischen Sichtweise auf Organisationen geprägt. Diese besagt, dass der Erfolg einer Organisation vor allem davon abhängt, ob es ihr gelingt, in einem Marktsegment aktiv zu sein, in dem eine geringe Wettbewerbsintensität herrscht.
Der industrieökonomische Ansatz nimmt dabei an, dass die Gewinnchancen einer Organisation in einem bestimmten Marktsegment umso niedriger sind, je stärker die Rivalität zwischen den in diesem Marktsegment aktiven Wettbewerbern ist.
Der Rivalitätsgrad ist dabei maßgeblich von der Anzahl der Wettbewerber, vom Wachstum des Marktsegments, vom Einfluss von Kunden und Lieferanten auf die Gewinnmarge sowie von den Substitutionsmöglichkeiten der Kunden, geprägt.
Anders ausgedrückt: Je größer der zu verteilende Umsatz in dem Marktsegment ist, je weniger Wettbewerber auf dem Markt aktiv sind und je weniger Einflussmöglichkeiten Kunden und Lieferanten haben, umso größer sind die Chancen, dass eine Organisation einen hohen Gewinn in dem Marktsegment erzielen kann.
030 Inwiefern unterscheidet sich eine branchen- und wettbewerbsorientierte Betrachtung von Geschäftsmodellen von einer auf Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen basierenden Betrachtung?
Einer industrieökonomischen Betrachtung zufolge gründet sich der Erfolg einer Organisation darin, die richtige, d.h. eine attraktive Branche auszuwählen. Der Erfolg von Organisationen wird damit stark abhängig von den am jeweiligen Markt herrschenden Bedingungen (Anzahl der Wettbewerber, Macht von Kunden und Lieferanten etc.). Organisationen haben in einer solchen Sichtweise eigentlich nur eine Möglichkeit, um ihren Erfolg am Markt zu beeinflussen: Sie müssen die richtigen Entscheidungen treffen, in welchen Märkten sie aktiv sein wollen bzw. wann sie einen nicht mehr attraktiven Markt verlassen.
Demgegenüber verorten die auf Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen basierenden Erklärungsansätze den Erfolg von Organisationen in den Organisationen selbst. Das heißt, in diesen Ansätzen sind es die Organisationen selbst, die sich durch Schaffung und Förderung einzigartiger Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen einen Vorteil vor ihren Wettbewerbern verschaffen.
031 Welche Aspekte sollten Ihrer Ansicht nach bei der Analyse der Attraktivität des Marktes für Fernbusse in Deutschland Berücksichtigung finden?
Eine solche Analyse könnte sich an den von Porter identifizierten fünf Wettbewerbskräften orientieren.
Bezüglich der Verhandlungsmacht der Kunden ließe sich hier argumentieren, dass es sich um eine große Zahl von Abnehmern handelt, die mit vergleichsweise stark standardisierbaren Angeboten bedient werden können und die – jeweils für sich genommen – keine hohe wirtschaftliche Bedeutung für den Anbieter haben. Insofern ließe sich die Verhandlungsmacht der Abnehmer als gering einstufen.
Auch die Verhandlungsmacht der Lieferanten (Fahrzeuge, Diesel, Straßennutzungsgebühren, Verbrauchsmaterialien) kann als gering angesehen werden, handelt es sich doch bei allen bezogenen Leistungen um vergleichsweise stark standardisierbare Produkte, die von einer ausreichend großen Zahl von Lieferanten angeboten werden.
Anders sieht es hingegen bezüglich der Bedrohung durch neue Anbieter aus: Da der Betrieb eines Fernbusnetzes (im Vergleich beispielsweise mit einem Bahnnetz) nur vglw. geringe Investitionen erfordert, der Markteintritt kaum staatlich reglementiert ist und die Loyalität der Kunden vergleichsweise gering ist, ist ein Markteintritt für neue Wettbewerber vergleichsweise leicht möglich. Dem stehen lediglich die beim Vertrieb der Fahrkarten und der Beschaffung von Kraftstoff und Fahrzeugen erzielbaren Economies of Scale entgegen.
Darüber hinaus gibt es eine Reihe von Substitutionsprodukten (Fahrt mit dem eigenen oder gemieteten Auto, Nutzung von Fahrgemeinschaften, Flug und Bahnfahrten), auf die Kunden im Fall von Preiserhöhungen ausweichen können.
Insofern ist es nicht verwunderlich, dass die Branche von einem aggressiven Wettbewerb geprägt ist, der sich noch verschärft hat, nachdem das anfänglich explosionsartige Marktwachstum zurückgegangen ist und die Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung aufgrund der vor allem auf eine günstige Beförderung ausgerichteten Kundenwünsche als gering anzusehen sind.
032 Inwiefern halten Sie die Erklärung des Erfolgs von Organisationen auf Basis des in ihrer jeweiligen Branche herrschenden Wettbewerbs für plausibler als eine Erklärung auf Basis von Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen?
Bei der Beantwortung dieser Frage sind mehrere Positionen möglich.
Für die Plausibilität einer auf Branchen- und Wettbewerbsattraktivität basierenden Erklärung sprechen der hohe Einfluss, den Marktentwicklungen (bspw. Entwicklung der makroökonomischen, politisch-rechtlichen und soziokulturellen Umwelt) auf das Marktvolumen und Profitabilität haben. In vielen Märkten gibt es keine (oder nur sehr gering ausgeprägte) Möglichkeiten, sich im Leistungsangebot von den Wettbewerbern zu unterscheiden und auf dieser Basis abweichende Preise zu verlangen.
Dem ließe sich jedoch entgegenhalten, dass auch in solchen Märkten eine besonders geschickte Kombination von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen dazu genutzt werden kann, ein marktüberlegenes Kostenniveau zu erreichen – und so über besonders niedrige Preise (bei entsprechend hoher Absatzmenge) eine hohe Profitabilität zu erzielen (Discount-Geschäftsmodelle im Handel sind hierfür ein gutes Beispiel).
Und zudem ermöglichen es geschickte Kombinationen von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen, Angebote zu schaffen, die am Markt einzigartig sind – und somit gleichsam neue Märkte zu schaffen.
Im Vergleich zu einer industrieökonomischen Sichtweise weist eine auf Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen ausgerichtete Perspektive dem Management sehr viel umfassendere Gestaltungsmöglichkeiten und damit einen größeren Einfluss auf die Profitabilität der Organisation zu.
033 Welche Handlungen würde eine lebenszyklusorientierte Betrachtung des Geschäftsmodells der Immobilienfinanzierung einer Bank im Falle einer starken Einschränkung der Möglichkeiten zur Kreditvergabe durch die Bankenaufsicht nahelegen?
Eine starke regulatorische Einschränkung der Vergabe von Immobilienkrediten durch Banken würde das Marktwachstum für dieses Geschäftsmodell plötzlich stoppen, wenn nicht sogar zu deutlich rückläufigen Erlösen führen.
Es ließe sich deshalb argumentieren, dass die Entscheidung der Regulierungsbehörde das Geschäftsmodell plötzlich in eine späte Phase seines Lebenszyklus verschiebt.
Diese Phase wäre neben dem Rückgang der Erlöse durch eine gesteigerte Wettbewerbsintensität und somit durch zurückgehende Profitabilität geprägt.
Eine lebenszyklusorientierte Betrachtung würde nun nahelegen, dass die Organisation durch entsprechendes Marketing (oder Veränderung der Konditionen) versuchen sollte, ihren Marktanteil im noch verbliebenen Markt zu erhöhen und zudem ihre Gemeinkosten zu senken (beispielsweise durch Abbau von Führungsebenen, Zusammenlegung von Verwaltungsfunktionen, Erhöhung der Effizienz durch Verbesserung der IT-Unterstützung und nachfolgende Reduzierung des Personals etc.).
Zudem sollte sie über die Revitalisierung des Geschäftsmodells nachdenken – bspw., indem die Kreditvergabe um zusätzliche Dienstleistungen (passende Versicherungen, Vermittlung von Handwerkerdienstleistungen o.Ä.) erweitert wird.
034 Erläutern Sie, warum eine Segmentierung von Märkten sinnvoll ist und gehen Sie dabei auch auf den Unterschied zwischen einer Inside-Out- und einer Outside-In-Segmentierung ein.
Die Marktsegmentierung verfolgt das Ziel, die Komplexität der Geschäftsaktivitäten einer Organisation so zu reduzieren, dass ein gestaltendes Handeln möglich wird.
Hierzu werden Geschäftsaktivitäten, die sich in ihren Merkmalen möglichst ähnlich sind, jeweils zu Gruppen zusammengefasst. Dies bietet insbesondere für große, stark diversifizierte Organisationen den Vorteil, dass die Entwicklung von strategischen Handlungsoptionen nun je Marktsegment erfolgen kann, d.h., die Zahl der zu betrachtenden Handlungsalternativen wird erheblich reduziert.
Die Segmentierung kann sich dabei entweder an Gruppen von Geschäftsaktivitäten orientieren, die so auch am Markt zu finden sind („Outside-In-Segmentierung”), als auch auf Basis der in der jeweiligen Organisation vorzufindenden Aktivitäten stattfinden („Inside-Out-Segmentierung”).
Eine Outside-In-Orientierung verstärkt dabei die Ausrichtung der Organisation am jeweiligen Markt und an den jeweiligen Kundenbedürfnissen.
035 Was spricht Ihrer Ansicht nach für eine Multi-Segment-Strategie, was für eine Single-Segment-Strategie?
Im Zuge einer Multi-Segment-Strategie versucht die Organisation, auf mehreren Marktsegmenten gleichzeitig tätig zu sein. Für eine solche Strategie spricht, dass viele Marktsegmente zu klein sind (bzw. in ihnen ein so starker Wettbewerb herrscht), sodass der maximal durch die jeweilige Organisation zu erzielende Umsatz natürlicherweise stark begrenzt ist. Zusätzliche Umsätze (und damit auch Ergebnisse) lassen sich somit nur durch die Ausweitung der Aktivitäten auf andere Marktsegmente erzielen. Zugleich verringert eine Aktivität in mehreren Marktsegmenten die Abhängigkeit der Organisation von jedem einzelnen Marktsegment. Negative Entwicklungen in einem Marktsegment (bspw. aufgrund negativer Konjunkturverläufe und/oder Veränderungen in der Wettbewerbsintensität) können so durch positive Entwicklungen in anderen Marktsegmenten ausgeglichen werden.
Gegen eine Multi-Segment-Strategie (und für eine Single-Segment-Strategie) spricht hingegen, dass bei ersterer eine starke Gefahr besteht, dass sich die Organisation verzettelt: Ressourcen (beispielsweise Managementaufmerksamkeit, Finanzen, IT-Kapazitäten etc.) müssen in mehreren Marktsegmenten gleichzeitig eingesetzt werden, was einen gebündelten Einsatz (beispielsweise von hohen Marketingaufwendungen, um schnell eine hohe Markenbekanntheit zu erreichen) erschwert.
036 Betrachten Sie den Fall des mittelständischen Schreinereibetriebs „Nut und Feder GmbH” aus der Pfalz, dem es in den zurückliegenden fünf Jahren in zunehmendem Maße gelungen ist, für seine Produkte – insbesondere hochwertige, weitgehend per Hand gefertigte Betten und Schreibtische aus Vollholz – Kunden aus ganz Deutschland sowie aus dem nahe gelegenen Frankreich zu gewinnen. Welche Optionen für ein weiteres Umsatzwachstum bestehen Ihrer Ansicht nach für diesen Betrieb?
Der „Nut und Feder GmbH” bieten sich – nach Ansoff – grundsätzlich vier Optionen für das Erreichen eines weiteren Umsatzwachstums:
Zum einen könnte sie versuchen, ihren Marktanteil im Markt zu erhöhen. Hierzu wäre es bspw. erforderlich, die Markenbekanntheit der „Nut und Feder GmbH” in ganz Deutschland durch entsprechende Marketingmaßnahmen zu erhöhen und ggf. ein Netz von Filialen aufzubauen. Kritisch zu fragen ist hierbei jedoch, ob ein aggressiver Versuch der Marktanteilserhöhung durch intensive Marketingmaßnahmen, ggf. die Senkung von Preisen und der Aufbau einer bundesweiten Präsenz nicht im Widerspruch zu einem wesentlichen Teil des Nutzenversprechens der „Nut und Feder GmbH” stehen (Angebot von im Wesentlichen handgefertigten Möbeln, die eine starke persönliche Bindung zum produzierenden Betrieb ermöglichen).
Die zweite Option besteht in der Produktentwicklung, die im Falle der „Nut und Feder GmbH” in einer Ausweitung des Angebots auf weitere Arten von Möbeln (beispielsweise Tische, Stühle, Schränke und Regalsysteme) bestehen könnte. Dies dürfte für die „Nut und Feder GmbH” vglw. leicht umzusetzen sein, verfügt sie doch bereits weitgehend über das erforderliche Wissen und die erforderlichen Produktionsanlagen.
Eine dritte Option besteht in der Ausweitung des Angebots auf weitere Märkte – aufgrund der Nähe zu Frankreich würde sich hier bspw. der französische Markt anbieten; ebenfalls vergleichsweise leicht erschließbar wären vermutlich weitere benachbarte europäische Märkte (Niederlande, Dänemark, Österreich, Schweiz etc.). Auch eine solche Marktentwicklung erscheint vergleichsweise einfach umsetzbar, lassen sich doch die erforderlichen Dienstleistungen in den Bereichen Logistik und Zahlungsabwicklung sowie die Gestaltung eines Online-Auftritts zur Kundenakquise ebenso von externen Anbietern beziehen wie die Durchführung eines zielgruppenbezogenen Marketings in den internationalen Zielmärkten.
Die letzte Option, nämlich die Diversifikation, d.h. die Ausdehnung des Angebots auf völlig neue Produkte oder Dienstleistungen, könnte im Fall der „Nut und Feder GmbH” bsp. darin bestehen, neben den Möbeln auch noch hochwertige Teppiche, hochwertige Wandfarben oder innenarchitektonische Beratungsdienstleistungen anzubieten. Aufgrund des deutlich höheren Aufwands für die Aneignung der erforderlichen Kompetenzen bzw. für das Erschließen entsprechender Bezugsquellen für diese Produkte stellte diese Option sicherlich die am schwierigsten umzusetzende dar.
037 Inwiefern benötigen Organisationen unterschiedliche Fähigkeiten, je nachdem ob sie ein Umsatzwachstum über eine Marktdurchdringungsstrategie oder über eine Produktentwicklungsstrategie erzielen wollen?
Indem eine Marktdurchdringung in der Regel auf Basis niedriger Preise und hoher Marketingaufwendungen erfolgt, benötigt eine Organisation zur erfolgreichen Umsetzung einer Marktdurchdringungsstrategie insbesondere Mitarbeiter, die besondere Fähigkeiten in den Bereichen Vertrieb und Marketing mitbringen sowie die Möglichkeit, niedrige Stückkosten zu erzielen. Um eine hohe Kosteneffizienz zu erreichen, spielen insbesondere Kompetenzen im Bereich der Prozessoptimierung, eine entsprechend stark ausgeprägte Kostenorientierung der gesamten Organisation (inklusive geeigneter Reporting-Systeme) sowie Verhandlungsstärke bei den Einkaufsverhandlungen (für Güter und Dienstleistungen) eine wichtige Rolle.
Demgegenüber sind für die erfolgreiche Umsetzung einer Produktentwicklungsstrategie vor allem Fähigkeiten zur Entwicklung neuer Produkte, eine auf Innovationsstärke und Risikofreude ausgelegte Organisationskultur sowie die Fähigkeit zur Anpassung bzw. Weiterentwicklung der Leistungserstellungsprozesse (d.h. insbesondere auch eine entsprechend leistungsstarke und anpassungsfähige IT) von besonderer Bedeutung.
Unterschiedliche Strategien zur Marktbearbeitung erfordern somit auch unterschiedliche organisatorische Fähigkeiten bzw. unterschiedliche Qualifikationsprofile.
038 Bezeichnen Preis-Mengen-Strategien bzw. Präferenz-Strategien das Gleiche wie Kostenführerschafts- bzw. Differenzierungsstrategien? Begründen Sie Ihre Ausführungen.
Eine Preis-Mengen-Strategie geht von der Annahme aus, dass die potenziellen Kunden vor allem an einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis interessiert sind.
Aus diesem Grund ist eine Preis-Mengen-Strategie darauf ausgerichtet, einen möglichst günstigen Preis für die von der Organisation angebotene Leistung zu erzielen. Daher dürfte in der Realität die Wahl einer Preis-Mengen-Strategie im Wesentlichen identisch sein zur Strategie der Kostenführerschaft, denn auch diese hat die Erzielung möglichst geringer Stückkosten zum Ziel.
Allerdings ist eine Kostenführerschaftsstrategie in der Regel auf das Angebot des am Markt günstigsten Preises für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Leistung ausgerichtet. Insofern weisen die Zielsetzungen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Strategie der Kostenführerschaft leichte Unterschiede im Schwerpunkt auf:
Während eine Kostenführerschaftsstrategie in der Regel auf das Erreichen absolut niedriger Stückkosten zielt, kann eine Preis-Mengen-Strategie auch darin bestehen, für ein bestimmtes Qualitätsniveau einen möglichst günstigen Preis anzubieten (hier wäre es auch denkbar, ein besonders hochwertiges Produkt möglichst günstig anzubieten).
Eine Präferenzstrategie hingegen hat das Ziel, ein Angebot zu schaffen, das darauf ausgerichtet ist, die Bedürfnisse der Kunden besonders gut zu erfüllen, d.h. beispielsweise eine besonders hohe Funktionalität, eine besonders einfache Nutzbarkeit oder ein besonders hochwertiges Design zu bieten. Dies wird in aller Regel dazu führen, dass sich ein solches Angebot stark von den Leistungen anderer Anbieter unterscheidet, was gleichbedeutend ist mit einer Differenzierungsstrategie.
Der wesentliche Unterschied zwischen einer Strategie der Kostenführerschaft bzw. Differenzierung auf der einen Seite und einer Preis-Mengen- bzw. einer Präferenzstrategie auf der anderen Seite besteht darin, dass bei ersteren die strategische Positionierung in Bezug auf die Leistungen der Wettbewerber ausgerichtet wird, bei letzterer die Positionierung von den Bedürfnissen der Kunden her abgeleitet wird.
039 Erläutern Sie, wie sich Markt- und Wettbewerbsstrategien voneinander abgrenzen lassen.
Sowohl Markt- als auch Wettbewerbsstrategien stellen auf Geschäftsfelder bezogene Geschäftsbereichsstrategien dar.
Das heißt, sie definieren, welche längerfristigen Zielsetzungen eine Organisation für ein konkretes Geschäftsfeld anstrebt und legen die grundsätzlichen Prinzipien fest, wie eine Organisation in diesem Geschäftsfeld agieren möchte.
Allerdings unterscheiden sich Markt- und Wettbewerbsstrategien durch ihren jeweiligen Fokus:
Marktstrategien leiten die strategische Positionierung insbesondere aus den Bedürfnissen der jeweiligen Kunden ab. Demgegenüber wird die strategische Positionierung einer Wettbewerbsstrategie relativ zu den Aktivitäten und dem Verhalten der Wettbewerber definiert.
Beide Betrachtungsweisen sind dabei jedoch als komplementär anzusehen: Eine Definition von Strategien allein auf Basis von Kundenbedürfnissen würde ggf. nicht zu der Strategie passende Aktivitäten der Wettbewerber (bspw. die Existenz von vielen Wettbewerbern mit einem sehr ähnlichen Angebot und ähnlicher Preisgestaltung) fahrlässig ignorieren. Ebenso birgt eine ausschließliche Orientierung an den Aktivitäten der Wettbewerber die Gefahr, wichtige – aus Kundenbedürfnissen ableitbare und aktuell nicht von anderen Wettbewerbern adressierte – Marktchancen zu übersehen.
040 Sprechen die knapp skizzierten Ausgangsbedingungen bei der „Nut und Feder GmbH” aus Ihrer Sicht eher für eine Strategie der Kostenführerschaft oder für eine Strategie der Differenzierung?
Ziel einer Strategie der Kostenführerschaft ist es, durch Optimierung aller Kostenpositionen ein für die Kunden – im Vergleich zu den Angeboten der Wettbewerber – besonders günstiges Angebot zu erzeugen.
Basis einer solchen Strategie der Kostenführerschaft sind damit (Stück-)Kosten, die niedriger sind als die der Wettbewerber. Um niedrige (Stück-)Kosten erzielen zu können, müssen bei einer Organisation eine Reihe von Voraussetzungen erfüllt sein: Von besonderer Bedeutung sind neben günstigen Faktorkosten die Erzielung von Skalen- und Lerneffekten. Alle drei Faktoren sind (bei Produktionsunternehmen) stark von der Ausbringungsmenge abhängig, d.h., je mehr Produkte eine Organisation produziert (und absetzt), umso geringer sind die Stückkosten. Zudem stellt eine Organisationskultur, die bedingungslos auf Kosteneinsparung ausgerichtet ist, eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie der Kostenführerschaft dar.
Alle genannten Voraussetzungen sind bei der „Nut und Feder GmbH” vermutlich nicht erfüllt:
Die Ausbringungsmengen dürften vglw. gering sein, der hohe Anteil der manuellen Fertigung an einem deutschen Standort lässt auf entsprechend hohe Faktorkosten schließen und die starke Qualitätsorientierung spricht tendenziell gegen eine bedingungslos kostenorientierte Organisationskultur. Zudem wird der Markt von günstigen Betten und Schreibtischen durch große Handelskonzerne mit eigenen Zulieferern (beispielsweise IKEA oder Dänisches Bettenlager) dominiert, die erheblich größere Ausbringungsmengen und damit erheblich höhere Skalen- und Lernerträge erzielen.
Insofern – und aufgrund der Tatsache, dass sie aufgrund ihres hohen Grades an manueller Fertigung vermutlich eine hohe Expertise in der Anpassung ihres Angebots an individuelle Kundenwünsche besitzt – bietet sich für die „Nut und Feder GmbH” eher die Verfolgung einer auf Qualität und Individualität der Produkte basierenden Differenzierungsstrategie an.
