Grundfragen der Unternehmenführung

Question 1

001 Welche sind Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung?

Answer 1

001 Neben der „operativen” Führung der Organisation – d.h. die kontinuierliche Sicherstellung der Zielerreichung im Alltag bspw. durch das Treffen von Priorisierungsentscheidungen, durch Motivation von Mitarbeitern, Abstimmung zwischen den Organisationsbereichen etc. – kommt der Unternehmensführung insbesondere die Aufgabe zu, die grundsätzliche Ausrichtung der Organisation zu gestalten.

Dabei muss sie einerseits die unterschiedlichen Interessen der verschiedenen für die Organisation relevanten Anspruchsgruppen identifizieren und berücksichtigen.

Andererseits muss sie eine Passfähigkeit von organisationsinternen Faktoren und externen Anforderungen (insbesondere des Marktes) sicherstellen.

Question 2

002 Worin unterscheiden sich eine objektivistische und eine subjektivistische Sichtweise auf die Unternehmensführung?

Answer 2

002 Während eine objektivistische Sichtweise auf die Unternehmensführung das Ziel hat, objektiv nachprüfbare Aussagen darüber zu generieren, auf welche Weise eine Unternehmensführung langfristig erfolgreich sein kann,

sieht eine subjektivistische Sichtweise Unternehmensführung als das Ergebnis von (politischen) Aushandlungs- und Interpretationsprozessen an. Eine solche Sichtweise ist damit vor allem daran interessiert herauszuarbeiten, wie solche Aushandlungsprozesse verlaufen, welche Rolle einzelne Akteure, Methoden und Technologien dabei spielen. D

ies hat auch zur Folge, dass sich die objektivistische Sichtweise (häufig) stärker auf die Inhalte des Unternehmensführungshandelns fokussiert,

während eine subjektivistische Sichtweise stärker daran interessiert ist, wie Unternehmensführungsprozesse verlaufen.

Question 3

003 Welche Konsequenzen ergeben sich für den Managementalltag, wenn Unternehmensführung als kontinuierliche Interpretationsaufgabe verstanden wird?”

Answer 3

003 Für den Managementalltag bedeutet dies, dass Führungskräfte eine gleich mehrfache Sensibilität im Umgang mit Informationen an den Tag legen sollten.

Einerseits gilt es zu entscheiden, welche Informationen in einer entsprechenden Entscheidungssituation relevant sind.

Weiterhin muss jede in einer Diskussion, einer Unterlage oder einem Gespräch präsentierte Information daraufhin überprüft werden, welche Deutungsmöglichkeiten sie enthält – und welche politischen Zielsetzungen sich ggf. hinter der Verwendung der entsprechenden Information verbergen bzw. in welcher Form sich die Information ggf. für die Durchsetzung der eigenen Ziele einsetzen lässt.

Question 4

004 Was versteht man unter einem Geschäftsmodell und mit Hilfe welcher wesentlichen Elemente lässt sich das Geschäftsmodell einer konkreten Organisation beschreiben?

Answer 4

004 Der Begriff des Geschäftsmodells ist aktuell noch nicht einheitlich definiert. Allerdings sind sich die Autoren einig, dass Geschäftsmodelle den Versuch darstellen, in prägnanter Form zu beschreiben, was eine Organisation tut, auf welche Weise sie einen Mehrwert für ihre Kunden generiert und wie sie damit Erträge erwirtschaftet.

Um das Geschäftsmodell einer konkreten Organisation beschreiben zu können, werden üblicherweise Aussagen dazu gemacht,

• welchen Nutzen die Organisation für ihre Kunden schaffen möchte (Nutzen- oder Wertversprechen),
• an welche Kundensegmente sich dieses Angebot richtet,
• mit Hilfe welcher Aktivitäten die Leistungserbringung erfolgen soll,
• welche Ressourcen dafür benötigt werden sowie
• welche Kosten für die Leistungserbringung anfallen und
• welche Art von Erträgen generiert werden sollen.

Question 5

005 Wie würden Sie – unter Verwendung des Business Model Canvas – das Geschäftsmodell eines Krankenhauses beschreiben?

Answer 5

005 Da sich die Meinungen darüber, was in einem konkreten Fall genau Ziel und Leistung einer bestimmten Organisation sind, in der Regel zwischen unterschiedlichen Betrachtern der gleichen Organisation durchaus erheblich unterscheiden werden, stellt auch die nachfolgende Beschreibung des Geschäftsmodells eines Krankenhauses nur eine von vielen Möglichkeiten dar.

• Das Nutzenversprechen eines Krankenhauses könnte beispielsweise sein, die Patienten möglichst schnell, zu möglichst geringen Kosten und mit sehr hoher Qualität von einem konkreten gesundheitlichen Leiden zu befreien.
• Als Kundensegmente lassen sich dabei (selbst zahlende) Privatpatienten, Kassenpatienten und gesetzliche Krankenkassen (als diejenigen, die die Behandlungskosten der Kassenpatienten bezahlen) unterscheiden.
• Diese Kunden werden über Vermittlung (Überweisung von lokalen Ärzten) und über direkte Kontaktaufnahme durch den Patienten akquiriert;
• die Kundenbeziehung ist weitgehen durch persönliche Interaktion geprägt.
• Schlüsselaktivitäten stellen die Patientenverwaltung, die ärztliche Behandlung, die Pflege sowie die Krankenhauslogistik (inkl. Hygiene) dar.
• Hierfür werden als zentrale Ressourcen gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter (insb. in den Bereichen ärztliches und Pflegepersonal), gut ausgestattete Behandlungsräume, eine leistungsfähige IT sowie ein ansprechendes und funktionales Bettenhaus benötigt.
• Wichtige externe Partner sind die lokalen Ärzte, Zulieferer für Behandlungsmaterial, Medikamente und Technologie.
• Erträge werden über Nutzungsgebühren erwirtschaftet, die entweder in Form von Fallpauschalen von den gesetzlichen Kassen oder in Form direkter Rechnungsstellung an die Privatpatienten entrichtet werden.
• Die Kostenseite ist sowohl durch hohe Fixkosten (Gebäude, Technologie, Personal) als auch durch signifikante variable Kosten (Medikamente und Verbrauchsmaterialien) geprägt.

Question 6

006 Erläutern Sie mit eigenen Worten, warum dem Wertversprechen einer Organisation eine zentrale Bedeutung für die Unternehmensführung zukommt – und welche Herausforderungen sich bei der Entwicklung eines solchen Wertversprechens ergeben.

Answer 6

006 Dem Wertversprechen kommt deshalb eine so grundlegende Rolle für Organisationen zu, da sie hierdurch ihre Existenzberechtigung definiert. Nur wenn eindeutig geklärt ist, welchen Nutzen die jeweilige Organisation in Bezug auf die für sie relevanten Kundensegmente stiften möchte, lässt sich beurteilen, ob (a) die Organisation überhaupt ein Problem löst, das aus Kundensicht relevant ist, und (b) ob sie dieses Problem besser (oder mindestens gleich gut) löst als andere Organisationen.

Diese zwei Fragen bauen dabei aufeinander auf; nur, wenn beide positiv beantwortet werden, besitzt die jeweilige Organisation eine nachhaltige Erfolgschance. Die Entwicklung eines überzeugenden und einzigartigen Wertversprechens erfordert dabei vom Management eine intensive Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Kunden, den Angeboten anderer Organisationen am Markt und der eigenen Leistungsfähigkeit.

Die besondere Herausforderung besteht deshalb darin, dieses hohe Maß an Komplexität und Informationsfülle so zu reduzieren, dass eine Analyse realistischerweise möglich ist. Zudem stellt die Entwicklung eines einzigartigen und von den Kunden voraussichtlich als relevant angesehenen Wertversprechens eine hoch kreative Aufgabe dar.

Question 7

007 Warum ist eine eindeutige Kundensegmentierung von so großer Bedeutung für Organisationen – und inwiefern können generische Kundensegmente hierbei eine Orientierung bieten?

Answer 7

007 Ohne eindeutige Kundensegmentierung ist die Organisation nicht in der Lage, ihr Leistungsangebot auf die Bedürfnisse einzelner Kundengruppen spezifisch auszurichten.

Aufgrund der Tatsache, dass sich Menschen aber zunehmend in ihren Bedürfnissen unterscheiden, kommt der passfähigen Ausrichtung des eigenen Leistungsangebots an den Bedürfnissen einzelner Kundengruppen eine essenziell wichtige Bedeutung zu.

Generische Kundensegmente können bei dieser Identifikation von Kundengruppen insofern behilflich sein, als dass sie dafür sensibilisieren, mit welcher Art von Kundensegment es die Organisation zu tun hat – und ob es sich bei den von ihr als attraktiv identifizierten Kundengruppen um ein – vergleichsweise – homogenes Kundensegment (wie im Fall des Massenmarktes) oder um in ihren Bedürfnissen sehr unterschiedliche Kundensegmente handelt (wie beispielsweise bei Multi-sided Platforms oder segmentierten Kundengruppen).

Question 8

008 Was versteht Porter unter einer Wertschöpfungskette und für welche Fragestellungen eignet sie sich als Analyseinstrument?

Answer 8

008 Die Wertschöpfungskette ist ein Instrument, mit dem die wesentlichen Aktivitäten einer Organisation in einer strukturierten Form dargestellt und in Bezug auf ihren Einfluss auf die Erfüllung des Wertversprechens einer Organisation unterschieden werden können.

In diesem Sinne unterscheidet das Konzept der Wertschöpfungskette zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten. Die primären Aktivitäten haben einen direkten Einfluss auf die Erfüllung des Wertversprechens und werden in der Reihenfolge angeordnet, in der sie im Prozess grundsätzlich auftreten.

Die Wertschöpfungskette eignet sich dabei zur Analyse der für eine bestimmte Branche

• besonders wichtigen Wertschöpfungsaktivitäten, zur
• Abschätzung der Gefahr möglicher Markteintritte durch Akteure, die angrenzende Stufen der Wertschöpfungskette bereits gut beherrschen und ihre Aktivitäten entsprechend erweitern könnten,
• sowie zur Abschätzung der Auswirkungen von technologischen Veränderungen auf die Branche als Ganzes.

Auf Organisationsebene lässt sich durch Nutzung von Wertschöpfungsketten herausarbeiten,

• welche Aktivitäten eine besondere Relevanz für die Erfüllung des Nutzenversprechens aufweisen,
• wie die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation im Vergleich mit Wettbewerbern einzuschätzen ist,
• welche Teile der Wertschöpfungskette selbst durchgeführt und welche an externe Partner vergeben werden sollen.
• Sie eignen sich außerdem zur Unterstützung bei der Ermittlung innovativer Gestaltungsmöglichkeiten für die Leistungserstellung.”

Question 9

009 Welche Formen von Wertschöpfungsarchitekturen lassen sich grundsätzlich unterscheiden und worin bestehen die Unterschiede zwischen diesen einzelnen Architekturen?

Answer 9

009 Grundsätzlich lassen sich vier wesentliche Formen von Wertschöpfungsarchitekturen unterscheiden:

• Schichtenspezialisten konzentrieren ihr Geschäftsmodell auf die besonders kostengünstige oder besonders qualitätsvolle Ausführung einzelner Teile der (Branchen-)Wertschöpfungskette mit dem Ziel, durch Skalen- und Spezialisierungsvorteile eine höhere Marge erwirtschaften zu können als andere Anbieter.
• Orchestratoren dagegen kombinieren die Angebote von Schichtenspezialisten mit eigenen Aktivitäten und versuchen so, ihre Leistung entweder besonders günstig anzubieten (durch Senkung der Kosten mittels Nutzung kostengünstiger Schichtenspezialisten) – oder eine einzigartige Leistung anzubieten (auf Basis einer einzigartigen Kombination von am Markt bei Schichtenspezialisten „erhältlichen” Leistungen mit eigenen Aktivitäten).
• Integratoren wiederum versuchen einen möglichst großen Teil der Wertschöpfungskette zu kontrollieren, um so besonders flexibel auf Kundenwünsche reagieren zu können bzw. besonders schnell in ihren Prozessen zu sein.
• Pioniere schließlich etablieren völlig neue Formen von Wertschöpfungsketten und können so entweder völlig neue Leistungen am Markt anbieten – oder Leistungen zu einem deutlich niedrigeren Preis, als dies bisher möglich war.

Question 10

010 Warum ist die Berücksichtigung von Anspruchsgruppen im Rahmen der Unternehmensführung von so zentraler Bedeutung – und welche Möglichkeiten stehen Organisationen hierbei zur Verfügung?

Answer 10

010 Organisationen stehen in zahlreichen Wechselbeziehungen mit einer Vielzahl von Akteuren – sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation.

Diese Anspruchsgruppen können in vielfältiger Weise Einfluss nehmen auf das, was in der Organisation geschieht – und damit auf den Erfolg der Organisation.

Dabei unterscheiden sich die Anspruchsgruppen durchaus in der Stärke bzw. im Umfang ihres Einflusses auf die Organisation.

Aus diesem Grund muss die Führung einer Organisation zum einen identifizieren, welche Anspruchsgruppen besonders relevant für die jeweilige Organisation sind, und dann überlegen, auf welche Weise sie diesem Anspruch begegnet.

Zur Identifikation und zum Clustern von Anspruchsgruppen bietet sich die Durchführung einer Stakeholder-Analyse an.

Für die konkrete „Bearbeitung” von Anspruchsgruppen ist es in der Regel erforderlich, in einen kommunikativen Austausch mit der jeweiligen Anspruchsgruppe zu treten.

Hierfür bieten sich das Führen von (ggf. vertraulichen) Gesprächen, die Durchführung von Informationsveranstaltungen, die Veröffentlichung von Informationen, das Schließen von Vereinbarungen und Verträgen zur Formalisierung und Begrenzung der Ansprüche sowie ggf. auch die gerichtliche Auseinandersetzung an.”

Question 11

011 Welche Formen der Ertragsmechanik lassen sich unterscheiden und wodurch sind sie jeweils gekennzeichnet?

Answer 11

011 Organisationen haben die Möglichkeit, auf sehr unterschiedliche Weise Erträge zu generieren.

Grundsätzlich unterschieden werden muss dabei, ob die Kunden durch ihre Zahlung lediglich ein Nutzungsrecht erwerben (Nutzungsgebühr, Mitgliedschaft, Verleih/Vermietung/Leasing, Lizenzen) oder ob durch die Zahlung auch das Eigentumsrecht an den Kunden übergeht (Verkauf).

Bei den Modellen, bei denen eine Zahlung lediglich eine Nutzung ermöglicht, kann wiederum unterschieden werden,

• ob das Nutzungsrecht einmalig gewährt wird (Nutzungsgebühr),
• zeitlich befristet beliebig viele Nutzungen bei einmaliger Zahlung (Verleih, Vermietung, Leasing bzw. Lizenzen)
• oder beliebig viele Nutzungen bei regelmäßiger Zahlung (Mitgliedsbeiträge) ermöglicht werden.

Getrennt zu betrachten sind Erlösmodelle, bei denen

• lediglich für die Vermittlung einer Transaktion gezahlt wird (Maklergebühr/Provision) oder
• bei denen die Leistung durch die Schaltung von Werbung finanziert wird.

Question 12

012 Sollten Organisationen Ihrer Ansicht nach mehrere Erlösmodelle kombinieren oder sich auf eine Form konzentrieren? Begründen Sie Ihre Meinung.

Answer 12

012 Bezüglich der Frage, wie viele Erlösmodelle eine Organisation gleichzeitig anbieten sollte, lassen sich unterschiedliche Positionen vertreten.

• Für das gleichzeitige Angebot mehrerer Erlösmodelle spricht, dass damit unterschiedliche Zahlungsbereitschaften bei unterschiedlichen Kunden berücksichtigt werden können.
• Gegen das Angebot unterschiedlicher Erlösmodelle sprechen eine erhöhte Prozess- und Systemkomplexität sowie eine erschwerte Kommunikation der Preismodelle an den Kunden.

Question 13

013 Welchen Wert hat die Beschäftigung mit Geschäftsmodellmustern für das Management von Organisationen?

Answer 13

013 Durch die Auseinandersetzung mit Geschäftsmodellmustern kann ein Management dafür sensibilisiert werden, nach welcher grundsätzlichen „Logik” das Geschäftsmodell der Organisation funktioniert.

Dies wiederum ermöglicht es, mögliche Schwachpunkte im Vergleich zum Wettbewerb und Potenziale für die Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells sowie diejenigen Elemente des Geschäftsmodells zu identifizieren, die von besonderer Bedeutung für seinen Erfolg sind und deshalb gesteigerter Aufmerksamkeit bedürfen.

Schließlich lässt sich im Zuge der Prüfung möglicher Akquisitionen durch Ermittlung des Geschäftsmodellmusters des „Targets” einerseits schnell identifizieren, wie diese Organisation voraussichtlich „funktioniert”, und andererseits abschätzen, ob die Organisation von ihrer grundsätzlichen Logik her zur eigenen Organisation passt.

Question 14

014 Worin bestehen jeweils die charakteristischen Merkmale der von Osterwalder und Pigneur identifizierten Geschäftsmodellmuster?

Answer 14

014 Osterwalder und Pigneur unterscheiden fünf Geschäftsmodellmuster.

Entflechtungsmodelle zielen darauf ab, die Komplexität von Geschäftsmodellen dadurch zu reduzieren, dass nur diejenigen Leistungsangebote innerhalb eines Geschäftsmodells erstellt werden, die eine ähnliche Grundlogik aufweisen (beispielsweise bei einem Telekommunikationsdienstleister nur das Angebot von Mobil- und Festnetztelefonie, kein Angebot von medialen Inhalten oder Verkauf von Endgeräten). Anbieter von Entflechtungsmodellen benötigen damit eine besonders hohe Kompetenz für die von ihnen abgedeckten Wertschöpfungsaktivitäten und streben dabei in der Regel nach besonders großer Effizienz.

Long-Tail-Geschäftsmodelle streben danach, durch Schaffung eines besonders breiten und tiefen Angebots die Nachfrage von Nischen-Märkten umfassend abzudecken. Ihr Erfolg basiert damit insbesondere auf der Schaffung entsprechend angebotsreicher Plattformen und hocheffizienter Abwicklungs- und Logistikprozesse.

Multi-sided Platforms hingegen stellen zwei Kundengruppen, die voneinander abhängig sind, eine Möglichkeit zum Austausch bereit. Neben dem Angebot einer entsprechend leistungsstarken Plattform ist dabei vor allem für den Erfolg entscheidend, dass es gelingt, möglichst viele Kunden aus beiden Kundengruppen zur Nutzung dieser Plattform zu bewegen.

Bei FREE-Geschäftsmodellen wird die Nutzung der Leistung für eine Kundengruppe von einer anderen Kundengruppe entweder bezahlt oder zumindest bezuschusst (häufig durch die Finanzierung von Werbung oder in Form sogenannter „Freemium”-Modelle). Die Geschäftsmodelle dieses Typus erfordern die Fähigkeit, eine für die Nutzer sehr relevante Leistung zu niedrigen Kosten erzeugen zu können – und eine komplementäre Aktivität zu entwickeln, durch deren Erträge die erste Leistung finanziert werden kann.

Question 15

015 Wie sind Ihrer Ansicht nach die wesentlichen Elemente von Long-Tail-Geschäftsmodellen aus der Perspektive eines Business Model Canvas ausgeprägt?

Answer 15

015 Long-Tail-Geschäftsmodelle zeichnen sich insbesondere durch eine hohe Angebotsbreite und -tiefe aus. Sie bieten ihren Kunden auf dieser Basis den Nutzen, auch sehr spezifische Produkte oder Dienstleistungen, die sonst kaum nachgefragt werden, über die entsprechende Organisation beziehen zu können. Als Kunden bedient ein solches Geschäftsmodell also ein Nischensegment.

Kleine Stückzahlen bei gleichzeitig hohem Angebotsumfang erfordern günstige und effiziente Prozesse, die sich in der Regel nur auf Basis einer Kundeninteraktion über Internet-Plattformen abwickeln lassen.

Dementsprechend stellen die Aktivitäten zur Schaffung der Plattform, zur Akquise von Lieferanten sowie hocheffiziente Logistikprozesse die Schlüsselaktivitäten eines solchen Geschäftsmodellmusters dar.

Als Schlüsselressourcen können die Plattform, der Lieferantenstamm und die Logistik-Infrastruktur gelten, weshalb auch die Lieferanten die Schlüsselpartner darstellen.

Wesentliche Kostenpositionen sind die Kosten für das Plattform-Management sowie für die Logistik.

Die Erträge werden über den Verkauf der Produkte realisiert.

Question 16

016 Diskutieren Sie kritisch, ob es sich bei der Unterscheidung zwischen Strategie und Geschäftsmodell lediglich um eine wissenschaftliche „Glasperlenspielerei” ohne jeglichen Anwendungsnutzen handelt oder ob eine solche Unterscheidung tatsächlich einen Wert im Alltag stiften kann.

Answer 16

016 Da weder der Begriff der Strategie noch der des Geschäftsmodells eindeutig definiert sind, lassen sich hier unterschiedliche Positionen vertreten.

Eine kritische Position könnte dadurch begründet werden, dass sich aufgrund der begrifflichen Unschärfe für Organisation kein Mehrwert daraus ergibt, zwischen Geschäftsmodell und Strategie zu unterscheiden. Daraus ließe sich schlussfolgern, dass es für das praktische Management vor allem relevant ist, wichtige strategische Grundfragen einer Organisation identifizieren zu können und über ein Repertoire möglicher Handlungsoptionen zu verfügen.

Die Gegenposition könnte dagegen argumentieren, dass eine Unterscheidung in Geschäftsmodell und Strategie einen Mehrwert für die Führung von Organisationen bietet, indem zunächst im Zuge der Definition einer Strategie die grundsätzliche Ausrichtung der jeweiligen Organisation und ihre Positionierung im Wettbewerb festgelegt wird, um dann im Rahmen der Diskussion einzelner Geschäftsmodelle zu entscheiden, auf Basis welcher konkreter Aktivitäten die Organisation ihre strategischen Ziele erreichen will. Eine solche Unterscheidung in Strategie und Geschäftsmodell bietet damit den Vorteil, die Komplexität der jeweils zu diskutierenden Fragestellung deutlich reduzieren zu können.

Question 17

017 Auf welche Weise können Ressourcen zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen für Organisationen werden?

Answer 17

017 Damit eine Ressource zu einer Quelle für Wettbewerbsvorteile werden kann, darf sie anderen Organisationen nicht in unbeschränktem Umfang zur Verfügung stehen.

Neben dieser Knappheit ist es aber erforderlich, dass die Ressource in bestimmten Eigenschaften anderen Ressourcen überlegen ist und somit der Organisation, die über sie verfügt, die Möglichkeit gibt, etwas besser oder anders zu machen als andere Organisationen und auf diese Weise ein von den Kunden als relevant angesehener Nutzen geschaffen werden kann.

Weiterhin ist es erforderlich, dass die Ressource nicht durch andere Ressourcen ersetzt werden kann, dass die Organisation dauerhaft über sie verfügen kann und dass die mit der Ressource erzielten Erträge auch der sie einsetzenden Organisation zufließen.

Question 18

018 Erklären Sie in Ihren eigenen Worten, auf welche Weise Kernkompetenzen entstehen.

Answer 18

018 Kernkompetenzen entstehen aus Fähigkeiten einer Organisation, die diese sich im Laufe der Zeit durch Übung und Verfeinerung erwirbt.

Damit Fähigkeiten aber zu Kernkompetenzen – und damit zur Quelle von Wettbewerbsvorteilen – werden können, müssen sie bestimmte Eigenschaften aufweisen:

• Mit ihnen muss sich ein für die Kunden als relevant angesehener Nutzen erzeugen lassen,
• sie müssen einzigartig und
• durch Wettbewerber nicht imitierbar sowie
• für die Organisation dauerhaft und in
• verschiedenen Geschäftsfeldern nutzbar sein.

Die Entstehung solcher Kompetenzen basiert dabei auf einem längerfristigen Prozess des Lernens und Ausprobierens, in dessen Verlauf sich gewisse Verbindungen von Ressourcen und Aktivitäten als besonders gut geeignet für die Lösung bestimmter Fragestellungen erweisen.

Essenziell ist dabei, dass diese Denk- und Handlungsmuster von einer größeren Zahl von Organisationsmitgliedern geteilt und so im kollektiven (Unter-)Bewusstsein verankert werden.

Wichtige Mittel für die Förderung der Entstehung von Kernkompetenzen sind

• die Gestaltung von Organisationsstrukturen und -prozessen, die eine enge Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder bei der Lösung der durch die Kernkompetenz adressierten Fragestellung ermöglichen müssen,
• die Schaffung einer starken Mitarbeitermotivation, die ein aktives Einbringen der Mitarbeiter in den Prozess der Lösungserarbeitung fördert sowie
• eine zur Umweltsituation der jeweiligen Organisation passfähige strategische Grundorientierung, durch die sichergestellt wird, dass nur solche Lösungen erarbeitet werden, die auch einen Kundennutzen in den von der Organisation als besonders wichtig identifizierten Geschäftsfeldern ermöglichen.

Question 19

019 Wie würde sich in konkreten Managemententscheidungen abzeichnen, dass das Management eines Medienhauses davon überzeugt ist, dass die Wettbewerbsvorteile in dem von der Organisation betriebenen Geschäftsmodell der lokalen Tageszeitungen auf dem Aufbau von Kernkompetenzen basieren?

Answer 19

019 In diesem Fall würde das Management vor allem Entscheidungen treffen, die den Aufbau und die Pflege dieser Kernkompetenzen unterstützen.

Im Geschäftsmodell eines Zeitungsverlages für Tageszeitungen könnten solche Kernkompetenzen bspw. darin bestehen, dass die Redaktion durch ihre Artikel bei ihren Lesern ein Stück Heimat und lokale Verbundenheit entstehen lässt – und dies aktuell und mit dem Gespür für die „lokal wichtigen Themen” tut. Ein Management könnte deshalb bspw. den Lokaljournalismus verstärken (wie durch den Aufbau zusätzlicher Lokalredakteure) und gleichzeitig andere Bereiche (wie internationale Politik) reduzieren.

Zudem könnte das Management beschließen, die lokale Vernetzung der Redakteure zu fördern, indem ihnen zum Beispiel Freiräume beim Besuch lokaler Veranstaltungen und dem Knüpfen lokaler Beziehungen eingeräumt werden.

Question 20

020 Erläutern Sie anhand von selbstgewählten Beispielen, auf welche Weise eine Organisation die Entstehung von dynamic capabilities fördern kann.

Answer 20

020 Die Antwort auf diese Frage hängen naturgemäß stark von den von Ihnen gewählten jeweiligen Beispielen ab.

Wichtige Aktivitäten sind aber in jedem Fall eine aktive Beobachtung der Entwicklungen auf relevanten Märkten und in relevanten Technologiefeldern. Je nach Größe der jeweiligen Organisation, können bspw. Stabsbereiche aufgebaut werden, die Markt- bzw. Technologiebeobachtung durchführen. Konkret können jegliche Formen von Marktforschung (insbesondere die intensive Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Kunden im Rahmen von Kundenbefragungen oder Durchführung von Workshops) dazu gezählt werden. Zur Technologiebeobachtung bieten sich insbesondere Messe-Besuche, Gespräche mit Zulieferern etc. an.

Parallel sollte die eigene Organisation immer wieder kritisch daraufhin überprüft werden, welche Kernkompetenzen sie aktuell auszeichnen. Dies könnte bspw. in entsprechenden Analyse-Workshops erarbeitet werden, in die im Idealfall nicht nur die Leitung der Organisation, sondern auch Organisationsmitglieder eingebunden werden, die über direkten Kundenkontakt verfügen, die Leistungserstellung gut kennen etc. Auf Basis dieser Ergebnisse kann die Organisation dann überprüfen, ob ggf. Anpassungen an Organisationsstrukturen oder -prozesse erforderlich sind, um die Flexibilität der Organisation zu erhöhen.

Im nächsten Schritt könnte das Management die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen durch die Initiierung von Pilotprojekten fördern, in denen neue Handlungsmuster ausprobiert und auf diese Weise neue Fähigkeiten entwickelt und erlernt werden können. Anschließend gilt es dann, diese Fähigkeiten bspw. durch Schulungsmaßnahmen, Personalrotation, Integration der Piloten in die „reguläre” Organisation o.Ä. breit in der Organisation zu verankern.

Question 21

021 Wie könnte sich der Wechsel von einer (ausschließlich) ressourcenorientierten hin zu einer stärker wissensorientierten Sichtweise auf die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen ganz konkret bei einem Anbieter logistischer Dienstleistungen auswirken?

Answer 21

021 Während bei einer (stärker) ressourcenorientierten Sichtweise bei einem Logistikunternehmen vor allem die Suche nach kostengünstig nutzbaren, zentral gelegenen und verkehrstechnisch gut erschlossenen Logistikflächen, die Entwicklung einer hocheffizienten Logistik-IT und die Senkung von Lohnkosten eine besonders große Rolle spielen dürfte, verschieben sich die Prioritäten deutlich, wenn eine wissensorientierte Sichtweise für das Management wichtiger wird.

In diesem Falle würde sich der Fokus auf die Schaffung von Gelegenheiten zum Aufbau neuen Wissens verlagern. Dazu bieten sich bspw. die Erhöhung der Budgets für entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen, die verstärkte Nutzung bereichsübergreifender Projektteams, die Schaffung der baulichen Voraussetzungen für mehr Kommunikation und Zusammenarbeit (flexibel nutzbare Teamräume, Besprechungsecken, Teeküchen etc.) sowie die Förderung der Nutzung IT-gestützter Kooperationsformen (wie beispielsweise die Nutzung von Enterprise Social Networks) an.

Question 22

022 Worin unterscheiden sich der ressourcenorientierte, der fähigkeitenorientierte und der wissensorientierte Erklärungsansatz zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen voneinander?

Answer 22

022 Die drei Ansätze weisen einen gemeinsamen Kern auf, indem sie organisationsinterne Faktoren (Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen) als wesentliche Voraussetzung für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen ansehen. Zudem sind sie miteinander kompatibel, d.h., es ist durchaus möglich, die Wettbewerbsvorteile einer konkreten Organisation als Ergebnis des Zusammenspiels von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen zu erklären.

Allerdings weisen die drei Ansätze auch deutliche Unterschiede auf:

Zunächst einmal unterscheiden sie sich darin, durch welche Elemente einer Organisation sie die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen erklären (Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen).

Des Weiteren unterstellen die drei Ansätze unterschiedliche Formen der Rentengenerierung: Im ressourcenbasierten Ansatz wird die alleinige Verfügung über knappe Ressourcen sowie die Nutzung „besserer” Ressourcen als Ursache für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen angesehen, während der fähigkeitenbasierte Ansatz Wettbewerbsvorteile als Folge von Innovation betrachtet. Im wissensbasierten Ansatz werden alle drei Mechanismen kombiniert, d.h., Wettbewerbsvorteile entstehen sowohl aus der Nutzung knappen und „besseren” Wissens als auch aus „neuem” Wissen.

Entsprechend werden in jedem Ansatz unterschiedliche Aktivitäten erforderlich, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu halten: Gewinnung und Sicherung von knappen Ressourcen im ressourcenorientierten Ansatz, Aufbau und Pflege von Fähigkeiten auf Basis entsprechender interner Prozesse im fähigkeitenbasierten Ansatz und Förderung der Entstehung, des Austauschs und der Weiterentwicklung von Wissen im wissensbasierten Ansatz.

Question 23

023 Inwiefern kann eine Analyse von Geschäftsmodellen auf Basis der Nutzung des Business Model Canvas erste Hinweise liefern, worauf im konkreten Anwendungsfall die Wettbewerbsvorteile einer Organisation basieren könnten?

Answer 23

23 Indem der Business Model Canvas explizit Felder für Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen und Schlüsselpartner vorsieht, zwingt sie den Nutzer dieses Instruments gleichsam dazu, sich intensiv Gedanken darüber zu machen, was die essenziellen Fähigkeiten und die besonders wichtigen benötigten Ressourcen sind.

Sie kann damit ein bedeutendes Analysewerkzeug zur Ermittlung von auf Ressourcen bzw. Fähigkeiten basierenden Wettbewerbsvorteilen für ein ganz konkretes Geschäftsmodell sein.

Question 24

024 Erklären Sie mit eigenen Worten, wieso Technologien in Organisationen sowohl Veränderungen ermöglichen als auch verhindern können.

Answer 24

Technologien können Veränderungen in Organisationen und Geschäftsmodellen ermöglichen, indem sie einer Organisation neue Funktionalitäten zur Verfügung stellen, die es ihr ermöglichen, entweder neue (und damit einzigartige) Leistungen am Markt anzubieten oder interne Abläufe schneller, flexibler und/oder kostengünstiger durchzuführen.

Auf der anderen Seite können Technologien auch Veränderungen verhindern, indem sie die bestehenden Abläufe einer Organisation durch Festschreibung von Prozessen und Kennzahlensystemen stabilisieren. Dadurch erhöht sich der Aufwand zur Änderung dieser Prozesse, und zugleich wird die Sichtweise der Organisationsmitglieder dahingehend beeinflusst, dass die aktuellen Prozesse und Aktivitäten als positiv (und ggf. sogar als einzig richtige) angesehen werden. Hierdurch können Organisationen sogenannte Pfadabhängigkeiten schaffen, d.h. den Aufwand für die Änderung von Prozessen und/oder Geschäftsmodellen prohibitiv groß werden lassen.

Question 25

025 Was versteht man unter einem Technologie-Portfolio und wozu kann es in Organisationen sinnvollerweise genutzt werden?

Answer 25

Ein Technologie-Portfolio ermöglicht es Organisationen, Technologien bezüglich ihrer Attraktivität und ihrer Nutzbarkeit durch die Organisation zu strukturieren und zu bewerten.

Hierzu werden die zu betrachtenden Technologien zunächst bzgl. der aus einem Einsatz der Technologie resultierenden Vorteile (bspw. neue Marktchancen, Prozessverbesserungen, Kostensenkungen o.Ä.) und bezüglich der Fähigkeit der Organisation zur Nutzung dieser Technologie (d.h. Existenz entsprechend qualifizierter Mitarbeiter, Notwendigkeit von Investitionen, um die Technologie technisch nutzbar zu machen, etc.) bewertet.

Dies ermöglicht die Positionierung der Technologien in einer Matrix, die auf der einen Achse die Technologieattraktivität, auf der anderen die Nutzbarkeit abträgt. Auf Basis dieser Matrix kann die Organisation dann entscheiden, in welche Technologien sie investieren und welche sie eher nicht einsetzen möchte.

Technologie-Portfolios können auf diese Weise also insbesondere dazu beitragen, dass die Organisation ihre Technologieinvestitionen auf diejenigen Technologien fokussieren kann, deren Einsatz die höchste Erfolgschance verspricht. Zudem ermöglicht es eine solche Analyse einer Organisation, eine höhere Transparenz zu schaffen, über welche technologischen Fähigkeiten sie verfügt – und in welchen Bereichen sie (da eine Technologie zunehmen am Markt Verbreitung findet) ggf. noch entsprechende Grundlagen schaffen muss.

Question 26

026 Wie lässt sich aus Sicht der Managementforschung das Aufkommen digitaler Technologien in Bezug auf das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens beurteilen?

Answer 26

Die Digitalisierung führt dazu, dass einerseits mediale Inhalte in digitaler Form angeboten werden und dass andererseits diese Inhalte zu jeder beliebigen Zeit (über entsprechende Plattformen) abrufbar gemacht werden können. Zudem können mediale Inhalte von jeder Person zu geringen Kosten erzeugt und weltweit zur Verfügung gestellt werden.

Das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens basiert darauf, über das Angebot attraktiver medialer Inhalte möglichst viele Menschen einer bestimmten Zielgruppe (auf deren Interessen der mediale Inhalt zugeschnitten wird) zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen – und so ihren Werbekunden eine hohe Reichweite in der von ihnen als relevant angesehenen Zielgruppe zu ermöglichen.

Digitale Technologien führen nun u.a. dazu, dass mediale Inhalte über andere Kanäle als das Fernsehen und zu von den Kunden frei wählbaren Zeitpunkten konsumiert werden können. Dies stellt einen hohen Nutzenzuwachs für die Konsumenten dar, was zu einer Verlagerung eines signifikanten Teils des Medienkonsums in die neuen Kanäle (und damit weg vom werbefinanzierten Fernsehen) führen kann.

Dies hat für die entsprechenden Fernsehsender zur Folge, dass ihre Reichweite in den relevanten Kundengruppen nachlässt, was sich in einem Rückgang der Werbeeinnahmen niederschlägt. Aus diesem Grund weisen digitale Technologien in Bezug auf das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens disruptive Eigenschaften auf.

Question 27

027 Wodurch würde sich eine Organisation auszeichnen, die den flexiblen Umgang mit neuen Technologien als eine ihrer Kernkompetenzen bezeichnet?

Answer 27

Eine solche Organisation wäre in hohem Maße geübt in Prozessen der Technologieauswahl, der Entwicklung von Ideen zur Wertgenerierung auf Basis der ausgewählten Technologien sowie der Überführung der Technologien in die tatsächliche Nutzung.

Dies könnte sich konkret bemerkbar machen, indem in der Organisation bspw. die Beobachtung der technologischen Entwicklungen am Markt eine wesentliche Rolle für alle Mitarbeiter spielt (was z.B. durch Verankerung entsprechender Aktivitäten – wie Messebesuche, formale Bewertungen von Technologien etc. – in den Zielvereinbarungen zum Ausdruck kommen könnte).

Darüber hinaus könnte eine solche Organisation eine Unternehmenskultur aufweisen, die das Ausprobieren und Lernen aus Misserfolgen – und somit die kontinuierliche Beschäftigung mit neuen Technologien – fördert.

Weiterhin wäre es denkbar, dass in einer solchen Organisation Entscheidungen eher dezentral (d.h. auf niedrigen Hierarchieebenen) getroffen werden – und so eine schnelle Reaktion auf technologische Veränderungen möglich ist.

Question 28

028 Welches sind die üblicherweise für eine Organisation relevanten Segmente der sie umgebenden Umwelt und in welchen Anspruchsgruppen konkretisieren sie sich?

Answer 28

Die Umwelt kann auf vielfältige Weise Einfluss auf eine Organisation nehmen. Häufig wird sie dabei in die folgenden Segmente gegliedert:

• Die makroökonomische Umwelt beschreibt die wesentlichen ökonomischen Einflüsse (wie beispielsweise Wirtschaftswachstum, Inflation, Zinsniveau, Wechselkurse, Arbeitslosigkeit etc.).
• Technologische Veränderungen spielen sich in der technologischen Umwelt ab. Während die makroökonomische Umwelt Konjunkturzyklen unterliegt, herrschen in der technologischen Welt technologische Lebenszyklen.
• In der politisch-rechtlichen Umwelt werden wesentliche regulatorische und fiskalische Vorgaben (Gesetze, Verordnungen, Rechtsprechung, Zölle, Steuern etc.) sowie andere für das wirtschaftliche Handeln relevante politische Entwicklungen (insbesondere politische Krisen, Kriege und andere Arten von Konflikten) zusammengefasst.
• Das soziokulturelle Umfeld beschreibt wichtige gesellschaftliche Trends und die Veränderung von Wertvorstellungen, die sich insbesondere in Veränderungen im Käuferverhalten (welche Güter und Dienstleistungen werden nachgefragt) sowie in den Ansprüchen und Erwartungen der Mitarbeiter niederschlagen.
• Die natürliche Umwelt schließlich prägt Organisationen, indem sie über die Nutzbarkeit von Ressourcen entscheidet.

Der Einfluss dieser Umweltsegmente wird dabei über Anspruchsgruppen für die Organisation konkret spürbar:

• Makroökonomische Entwicklungen prägen die Anforderungen, die Banken, Mitarbeiter (bzw. gewerkschaftlich organisierte Arbeitnehmervertreter) und Kunden an die Organisation stellen. Die letzteren beiden Anspruchsgruppen werden zudem durch die soziokulturelle und die natürliche Umwelt stark in ihren Erwartungen und Ansprüchen geformt.
• Die politisch-rechtliche Umwelt hat einen großen Einfluss auf fast alle Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber, Kunden) – und wird zudem in Form von Regulierungsbehörden direkt für die Organisation spürbar.
• Insbesondere die soziokulturelle Umwelt und die natürliche Umwelt üben darüber hinaus durch Medien, allgemeine Öffentlichkeit und spezifische Interessenvertreter (Umwelt- und Verbraucherverbände, etc.) Einfluss auf Organisationen auf.
• Die technologische Umwelt wirkt auf Organisationen häufig nicht durch spezifische Anspruchsgruppen, prägt aber das Verhalten aller Anspruchsgruppen indirekt.

Question 29

029 Auf welche Weise lässt sich der Erfolg einer Organisation auf Basis einer Branchen- und Wettbewerbsanalyse begründen?

Answer 29

Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse ist von einer industrieökonomischen Sichtweise auf Organisationen geprägt. Diese besagt, dass der Erfolg einer Organisation vor allem davon abhängt, ob es ihr gelingt, in einem Marktsegment aktiv zu sein, in dem eine geringe Wettbewerbsintensität herrscht.

Der industrieökonomische Ansatz nimmt dabei an, dass die Gewinnchancen einer Organisation in einem bestimmten Marktsegment umso niedriger sind, je stärker die Rivalität zwischen den in diesem Marktsegment aktiven Wettbewerbern ist.

Der Rivalitätsgrad ist dabei maßgeblich von der Anzahl der Wettbewerber, vom Wachstum des Marktsegments, vom Einfluss von Kunden und Lieferanten auf die Gewinnmarge sowie von den Substitutionsmöglichkeiten der Kunden, geprägt.

Anders ausgedrückt: Je größer der zu verteilende Umsatz in dem Marktsegment ist, je weniger Wettbewerber auf dem Markt aktiv sind und je weniger Einflussmöglichkeiten Kunden und Lieferanten haben, umso größer sind die Chancen, dass eine Organisation einen hohen Gewinn in dem Marktsegment erzielen kann.

Question 30

030 Inwiefern unterscheidet sich eine branchen- und wettbewerbsorientierte Betrachtung von Geschäftsmodellen von einer auf Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen basierenden Betrachtung?

Answer 30

Einer industrieökonomischen Betrachtung zufolge gründet sich der Erfolg einer Organisation darin, die richtige, d.h. eine attraktive Branche auszuwählen. Der Erfolg von Organisationen wird damit stark abhängig von den am jeweiligen Markt herrschenden Bedingungen (Anzahl der Wettbewerber, Macht von Kunden und Lieferanten etc.). Organisationen haben in einer solchen Sichtweise eigentlich nur eine Möglichkeit, um ihren Erfolg am Markt zu beeinflussen: Sie müssen die richtigen Entscheidungen treffen, in welchen Märkten sie aktiv sein wollen bzw. wann sie einen nicht mehr attraktiven Markt verlassen.

Demgegenüber verorten die auf Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen basierenden Erklärungsansätze den Erfolg von Organisationen in den Organisationen selbst. Das heißt, in diesen Ansätzen sind es die Organisationen selbst, die sich durch Schaffung und Förderung einzigartiger Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen einen Vorteil vor ihren Wettbewerbern verschaffen.

Question 31

031 Welche Aspekte sollten Ihrer Ansicht nach bei der Analyse der Attraktivität des Marktes für Fernbusse in Deutschland Berücksichtigung finden?

Answer 31

Eine solche Analyse könnte sich an den von Porter identifizierten fünf Wettbewerbskräften orientieren.

Bezüglich der Verhandlungsmacht der Kunden ließe sich hier argumentieren, dass es sich um eine große Zahl von Abnehmern handelt, die mit vergleichsweise stark standardisierbaren Angeboten bedient werden können und die – jeweils für sich genommen – keine hohe wirtschaftliche Bedeutung für den Anbieter haben. Insofern ließe sich die Verhandlungsmacht der Abnehmer als gering einstufen.

Auch die Verhandlungsmacht der Lieferanten (Fahrzeuge, Diesel, Straßennutzungsgebühren, Verbrauchsmaterialien) kann als gering angesehen werden, handelt es sich doch bei allen bezogenen Leistungen um vergleichsweise stark standardisierbare Produkte, die von einer ausreichend großen Zahl von Lieferanten angeboten werden.

Anders sieht es hingegen bezüglich der Bedrohung durch neue Anbieter aus: Da der Betrieb eines Fernbusnetzes (im Vergleich beispielsweise mit einem Bahnnetz) nur vglw. geringe Investitionen erfordert, der Markteintritt kaum staatlich reglementiert ist und die Loyalität der Kunden vergleichsweise gering ist, ist ein Markteintritt für neue Wettbewerber vergleichsweise leicht möglich. Dem stehen lediglich die beim Vertrieb der Fahrkarten und der Beschaffung von Kraftstoff und Fahrzeugen erzielbaren Economies of Scale entgegen.

Darüber hinaus gibt es eine Reihe von Substitutionsprodukten (Fahrt mit dem eigenen oder gemieteten Auto, Nutzung von Fahrgemeinschaften, Flug und Bahnfahrten), auf die Kunden im Fall von Preiserhöhungen ausweichen können.

Insofern ist es nicht verwunderlich, dass die Branche von einem aggressiven Wettbewerb geprägt ist, der sich noch verschärft hat, nachdem das anfänglich explosionsartige Marktwachstum zurückgegangen ist und die Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung aufgrund der vor allem auf eine günstige Beförderung ausgerichteten Kundenwünsche als gering anzusehen sind.

Question 32

032 Inwiefern halten Sie die Erklärung des Erfolgs von Organisationen auf Basis des in ihrer jeweiligen Branche herrschenden Wettbewerbs für plausibler als eine Erklärung auf Basis von Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen?

Answer 32

Bei der Beantwortung dieser Frage sind mehrere Positionen möglich.

Für die Plausibilität einer auf Branchen- und Wettbewerbsattraktivität basierenden Erklärung sprechen der hohe Einfluss, den Marktentwicklungen (bspw. Entwicklung der makroökonomischen, politisch-rechtlichen und soziokulturellen Umwelt) auf das Marktvolumen und Profitabilität haben. In vielen Märkten gibt es keine (oder nur sehr gering ausgeprägte) Möglichkeiten, sich im Leistungsangebot von den Wettbewerbern zu unterscheiden und auf dieser Basis abweichende Preise zu verlangen.

Dem ließe sich jedoch entgegenhalten, dass auch in solchen Märkten eine besonders geschickte Kombination von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen dazu genutzt werden kann, ein marktüberlegenes Kostenniveau zu erreichen – und so über besonders niedrige Preise (bei entsprechend hoher Absatzmenge) eine hohe Profitabilität zu erzielen (Discount-Geschäftsmodelle im Handel sind hierfür ein gutes Beispiel).

Und zudem ermöglichen es geschickte Kombinationen von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen, Angebote zu schaffen, die am Markt einzigartig sind – und somit gleichsam neue Märkte zu schaffen.

Im Vergleich zu einer industrieökonomischen Sichtweise weist eine auf Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen ausgerichtete Perspektive dem Management sehr viel umfassendere Gestaltungsmöglichkeiten und damit einen größeren Einfluss auf die Profitabilität der Organisation zu.

Question 33

033 Welche Handlungen würde eine lebenszyklusorientierte Betrachtung des Geschäftsmodells der Immobilienfinanzierung einer Bank im Falle einer starken Einschränkung der Möglichkeiten zur Kreditvergabe durch die Bankenaufsicht nahelegen?

Answer 33

Eine starke regulatorische Einschränkung der Vergabe von Immobilienkrediten durch Banken würde das Marktwachstum für dieses Geschäftsmodell plötzlich stoppen, wenn nicht sogar zu deutlich rückläufigen Erlösen führen.

Es ließe sich deshalb argumentieren, dass die Entscheidung der Regulierungsbehörde das Geschäftsmodell plötzlich in eine späte Phase seines Lebenszyklus verschiebt.

Diese Phase wäre neben dem Rückgang der Erlöse durch eine gesteigerte Wettbewerbsintensität und somit durch zurückgehende Profitabilität geprägt.

Eine lebenszyklusorientierte Betrachtung würde nun nahelegen, dass die Organisation durch entsprechendes Marketing (oder Veränderung der Konditionen) versuchen sollte, ihren Marktanteil im noch verbliebenen Markt zu erhöhen und zudem ihre Gemeinkosten zu senken (beispielsweise durch Abbau von Führungsebenen, Zusammenlegung von Verwaltungsfunktionen, Erhöhung der Effizienz durch Verbesserung der IT-Unterstützung und nachfolgende Reduzierung des Personals etc.).

Zudem sollte sie über die Revitalisierung des Geschäftsmodells nachdenken – bspw., indem die Kreditvergabe um zusätzliche Dienstleistungen (passende Versicherungen, Vermittlung von Handwerkerdienstleistungen o.Ä.) erweitert wird.

Question 34

034 Erläutern Sie, warum eine Segmentierung von Märkten sinnvoll ist und gehen Sie dabei auch auf den Unterschied zwischen einer Inside-Out- und einer Outside-In-Segmentierung ein.

Answer 34

Die Marktsegmentierung verfolgt das Ziel, die Komplexität der Geschäftsaktivitäten einer Organisation so zu reduzieren, dass ein gestaltendes Handeln möglich wird.

Hierzu werden Geschäftsaktivitäten, die sich in ihren Merkmalen möglichst ähnlich sind, jeweils zu Gruppen zusammengefasst. Dies bietet insbesondere für große, stark diversifizierte Organisationen den Vorteil, dass die Entwicklung von strategischen Handlungsoptionen nun je Marktsegment erfolgen kann, d.h., die Zahl der zu betrachtenden Handlungsalternativen wird erheblich reduziert.

Die Segmentierung kann sich dabei entweder an Gruppen von Geschäftsaktivitäten orientieren, die so auch am Markt zu finden sind („Outside-In-Segmentierung”), als auch auf Basis der in der jeweiligen Organisation vorzufindenden Aktivitäten stattfinden („Inside-Out-Segmentierung”).

Eine Outside-In-Orientierung verstärkt dabei die Ausrichtung der Organisation am jeweiligen Markt und an den jeweiligen Kundenbedürfnissen.

Question 35

035 Was spricht Ihrer Ansicht nach für eine Multi-Segment-Strategie, was für eine Single-Segment-Strategie?

Answer 35

Im Zuge einer Multi-Segment-Strategie versucht die Organisation, auf mehreren Marktsegmenten gleichzeitig tätig zu sein. Für eine solche Strategie spricht, dass viele Marktsegmente zu klein sind (bzw. in ihnen ein so starker Wettbewerb herrscht), sodass der maximal durch die jeweilige Organisation zu erzielende Umsatz natürlicherweise stark begrenzt ist. Zusätzliche Umsätze (und damit auch Ergebnisse) lassen sich somit nur durch die Ausweitung der Aktivitäten auf andere Marktsegmente erzielen. Zugleich verringert eine Aktivität in mehreren Marktsegmenten die Abhängigkeit der Organisation von jedem einzelnen Marktsegment. Negative Entwicklungen in einem Marktsegment (bspw. aufgrund negativer Konjunkturverläufe und/oder Veränderungen in der Wettbewerbsintensität) können so durch positive Entwicklungen in anderen Marktsegmenten ausgeglichen werden.

Gegen eine Multi-Segment-Strategie (und für eine Single-Segment-Strategie) spricht hingegen, dass bei ersterer eine starke Gefahr besteht, dass sich die Organisation verzettelt: Ressourcen (beispielsweise Managementaufmerksamkeit, Finanzen, IT-Kapazitäten etc.) müssen in mehreren Marktsegmenten gleichzeitig eingesetzt werden, was einen gebündelten Einsatz (beispielsweise von hohen Marketingaufwendungen, um schnell eine hohe Markenbekanntheit zu erreichen) erschwert.

Question 36

036 Betrachten Sie den Fall des mittelständischen Schreinereibetriebs „Nut und Feder GmbH” aus der Pfalz, dem es in den zurückliegenden fünf Jahren in zunehmendem Maße gelungen ist, für seine Produkte – insbesondere hochwertige, weitgehend per Hand gefertigte Betten und Schreibtische aus Vollholz – Kunden aus ganz Deutschland sowie aus dem nahe gelegenen Frankreich zu gewinnen. Welche Optionen für ein weiteres Umsatzwachstum bestehen Ihrer Ansicht nach für diesen Betrieb?

Answer 36

Der „Nut und Feder GmbH” bieten sich – nach Ansoff – grundsätzlich vier Optionen für das Erreichen eines weiteren Umsatzwachstums:

Zum einen könnte sie versuchen, ihren Marktanteil im Markt zu erhöhen. Hierzu wäre es bspw. erforderlich, die Markenbekanntheit der „Nut und Feder GmbH” in ganz Deutschland durch entsprechende Marketingmaßnahmen zu erhöhen und ggf. ein Netz von Filialen aufzubauen. Kritisch zu fragen ist hierbei jedoch, ob ein aggressiver Versuch der Marktanteilserhöhung durch intensive Marketingmaßnahmen, ggf. die Senkung von Preisen und der Aufbau einer bundesweiten Präsenz nicht im Widerspruch zu einem wesentlichen Teil des Nutzenversprechens der „Nut und Feder GmbH” stehen (Angebot von im Wesentlichen handgefertigten Möbeln, die eine starke persönliche Bindung zum produzierenden Betrieb ermöglichen).

Die zweite Option besteht in der Produktentwicklung, die im Falle der „Nut und Feder GmbH” in einer Ausweitung des Angebots auf weitere Arten von Möbeln (beispielsweise Tische, Stühle, Schränke und Regalsysteme) bestehen könnte. Dies dürfte für die „Nut und Feder GmbH” vglw. leicht umzusetzen sein, verfügt sie doch bereits weitgehend über das erforderliche Wissen und die erforderlichen Produktionsanlagen.

Eine dritte Option besteht in der Ausweitung des Angebots auf weitere Märkte – aufgrund der Nähe zu Frankreich würde sich hier bspw. der französische Markt anbieten; ebenfalls vergleichsweise leicht erschließbar wären vermutlich weitere benachbarte europäische Märkte (Niederlande, Dänemark, Österreich, Schweiz etc.). Auch eine solche Marktentwicklung erscheint vergleichsweise einfach umsetzbar, lassen sich doch die erforderlichen Dienstleistungen in den Bereichen Logistik und Zahlungsabwicklung sowie die Gestaltung eines Online-Auftritts zur Kundenakquise ebenso von externen Anbietern beziehen wie die Durchführung eines zielgruppenbezogenen Marketings in den internationalen Zielmärkten.

Die letzte Option, nämlich die Diversifikation, d.h. die Ausdehnung des Angebots auf völlig neue Produkte oder Dienstleistungen, könnte im Fall der „Nut und Feder GmbH” bsp. darin bestehen, neben den Möbeln auch noch hochwertige Teppiche, hochwertige Wandfarben oder innenarchitektonische Beratungsdienstleistungen anzubieten. Aufgrund des deutlich höheren Aufwands für die Aneignung der erforderlichen Kompetenzen bzw. für das Erschließen entsprechender Bezugsquellen für diese Produkte stellte diese Option sicherlich die am schwierigsten umzusetzende dar.

Question 37

037 Inwiefern benötigen Organisationen unterschiedliche Fähigkeiten, je nachdem ob sie ein Umsatzwachstum über eine Marktdurchdringungsstrategie oder über eine Produktentwicklungsstrategie erzielen wollen?

Answer 37

Indem eine Marktdurchdringung in der Regel auf Basis niedriger Preise und hoher Marketingaufwendungen erfolgt, benötigt eine Organisation zur erfolgreichen Umsetzung einer Marktdurchdringungsstrategie insbesondere Mitarbeiter, die besondere Fähigkeiten in den Bereichen Vertrieb und Marketing mitbringen sowie die Möglichkeit, niedrige Stückkosten zu erzielen. Um eine hohe Kosteneffizienz zu erreichen, spielen insbesondere Kompetenzen im Bereich der Prozessoptimierung, eine entsprechend stark ausgeprägte Kostenorientierung der gesamten Organisation (inklusive geeigneter Reporting-Systeme) sowie Verhandlungsstärke bei den Einkaufsverhandlungen (für Güter und Dienstleistungen) eine wichtige Rolle.

Demgegenüber sind für die erfolgreiche Umsetzung einer Produktentwicklungsstrategie vor allem Fähigkeiten zur Entwicklung neuer Produkte, eine auf Innovationsstärke und Risikofreude ausgelegte Organisationskultur sowie die Fähigkeit zur Anpassung bzw. Weiterentwicklung der Leistungserstellungsprozesse (d.h. insbesondere auch eine entsprechend leistungsstarke und anpassungsfähige IT) von besonderer Bedeutung.

Unterschiedliche Strategien zur Marktbearbeitung erfordern somit auch unterschiedliche organisatorische Fähigkeiten bzw. unterschiedliche Qualifikationsprofile.

Question 38

038 Bezeichnen Preis-Mengen-Strategien bzw. Präferenz-Strategien das Gleiche wie Kostenführerschafts- bzw. Differenzierungsstrategien? Begründen Sie Ihre Ausführungen.

Answer 38

Eine Preis-Mengen-Strategie geht von der Annahme aus, dass die potenziellen Kunden vor allem an einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis interessiert sind.

Aus diesem Grund ist eine Preis-Mengen-Strategie darauf ausgerichtet, einen möglichst günstigen Preis für die von der Organisation angebotene Leistung zu erzielen. Daher dürfte in der Realität die Wahl einer Preis-Mengen-Strategie im Wesentlichen identisch sein zur Strategie der Kostenführerschaft, denn auch diese hat die Erzielung möglichst geringer Stückkosten zum Ziel.

Allerdings ist eine Kostenführerschaftsstrategie in der Regel auf das Angebot des am Markt günstigsten Preises für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Leistung ausgerichtet. Insofern weisen die Zielsetzungen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Strategie der Kostenführerschaft leichte Unterschiede im Schwerpunkt auf:

Während eine Kostenführerschaftsstrategie in der Regel auf das Erreichen absolut niedriger Stückkosten zielt, kann eine Preis-Mengen-Strategie auch darin bestehen, für ein bestimmtes Qualitätsniveau einen möglichst günstigen Preis anzubieten (hier wäre es auch denkbar, ein besonders hochwertiges Produkt möglichst günstig anzubieten).

Eine Präferenzstrategie hingegen hat das Ziel, ein Angebot zu schaffen, das darauf ausgerichtet ist, die Bedürfnisse der Kunden besonders gut zu erfüllen, d.h. beispielsweise eine besonders hohe Funktionalität, eine besonders einfache Nutzbarkeit oder ein besonders hochwertiges Design zu bieten. Dies wird in aller Regel dazu führen, dass sich ein solches Angebot stark von den Leistungen anderer Anbieter unterscheidet, was gleichbedeutend ist mit einer Differenzierungsstrategie.

Der wesentliche Unterschied zwischen einer Strategie der Kostenführerschaft bzw. Differenzierung auf der einen Seite und einer Preis-Mengen- bzw. einer Präferenzstrategie auf der anderen Seite besteht darin, dass bei ersteren die strategische Positionierung in Bezug auf die Leistungen der Wettbewerber ausgerichtet wird, bei letzterer die Positionierung von den Bedürfnissen der Kunden her abgeleitet wird.

Question 39

039 Erläutern Sie, wie sich Markt- und Wettbewerbsstrategien voneinander abgrenzen lassen.

Answer 39

Sowohl Markt- als auch Wettbewerbsstrategien stellen auf Geschäftsfelder bezogene Geschäftsbereichsstrategien dar.

Das heißt, sie definieren, welche längerfristigen Zielsetzungen eine Organisation für ein konkretes Geschäftsfeld anstrebt und legen die grundsätzlichen Prinzipien fest, wie eine Organisation in diesem Geschäftsfeld agieren möchte.

Allerdings unterscheiden sich Markt- und Wettbewerbsstrategien durch ihren jeweiligen Fokus:

Marktstrategien leiten die strategische Positionierung insbesondere aus den Bedürfnissen der jeweiligen Kunden ab. Demgegenüber wird die strategische Positionierung einer Wettbewerbsstrategie relativ zu den Aktivitäten und dem Verhalten der Wettbewerber definiert.

Beide Betrachtungsweisen sind dabei jedoch als komplementär anzusehen: Eine Definition von Strategien allein auf Basis von Kundenbedürfnissen würde ggf. nicht zu der Strategie passende Aktivitäten der Wettbewerber (bspw. die Existenz von vielen Wettbewerbern mit einem sehr ähnlichen Angebot und ähnlicher Preisgestaltung) fahrlässig ignorieren. Ebenso birgt eine ausschließliche Orientierung an den Aktivitäten der Wettbewerber die Gefahr, wichtige – aus Kundenbedürfnissen ableitbare und aktuell nicht von anderen Wettbewerbern adressierte – Marktchancen zu übersehen.

Question 40

040 Sprechen die knapp skizzierten Ausgangsbedingungen bei der „Nut und Feder GmbH” aus Ihrer Sicht eher für eine Strategie der Kostenführerschaft oder für eine Strategie der Differenzierung?

Answer 40

Ziel einer Strategie der Kostenführerschaft ist es, durch Optimierung aller Kostenpositionen ein für die Kunden – im Vergleich zu den Angeboten der Wettbewerber – besonders günstiges Angebot zu erzeugen.

Basis einer solchen Strategie der Kostenführerschaft sind damit (Stück-)Kosten, die niedriger sind als die der Wettbewerber. Um niedrige (Stück-)Kosten erzielen zu können, müssen bei einer Organisation eine Reihe von Voraussetzungen erfüllt sein: Von besonderer Bedeutung sind neben günstigen Faktorkosten die Erzielung von Skalen- und Lerneffekten. Alle drei Faktoren sind (bei Produktionsunternehmen) stark von der Ausbringungsmenge abhängig, d.h., je mehr Produkte eine Organisation produziert (und absetzt), umso geringer sind die Stückkosten. Zudem stellt eine Organisationskultur, die bedingungslos auf Kosteneinsparung ausgerichtet ist, eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie der Kostenführerschaft dar.

Alle genannten Voraussetzungen sind bei der „Nut und Feder GmbH” vermutlich nicht erfüllt:

Die Ausbringungsmengen dürften vglw. gering sein, der hohe Anteil der manuellen Fertigung an einem deutschen Standort lässt auf entsprechend hohe Faktorkosten schließen und die starke Qualitätsorientierung spricht tendenziell gegen eine bedingungslos kostenorientierte Organisationskultur. Zudem wird der Markt von günstigen Betten und Schreibtischen durch große Handelskonzerne mit eigenen Zulieferern (beispielsweise IKEA oder Dänisches Bettenlager) dominiert, die erheblich größere Ausbringungsmengen und damit erheblich höhere Skalen- und Lernerträge erzielen.

Insofern – und aufgrund der Tatsache, dass sie aufgrund ihres hohen Grades an manueller Fertigung vermutlich eine hohe Expertise in der Anpassung ihres Angebots an individuelle Kundenwünsche besitzt – bietet sich für die „Nut und Feder GmbH” eher die Verfolgung einer auf Qualität und Individualität der Produkte basierenden Differenzierungsstrategie an.

Question 41

041 Erläutern Sie, inwiefern sich auch bei Dienstleistungen Skalen- und Lerneffekte erzielen lassen.

Answer 41

Skalen- und Lerneffekte werden klassischerweise vor allem mit Produktionsunternehmen assoziiert. Dennoch ist es auch bei Dienstleistungen in vielfältiger Weise möglich, solche von der Leistungsmenge abhängigen Kosteneinsparungseffekte zu erzielen, bspw. indem sich bei einem Call-Center-Betreiber bei steigendem Auftragsvolumen das Verhältnis von „produktiv” für die Arbeitsplätze der Call-Center-Agenten genutzter Bürofläche gegenüber den „unproduktiven” Flächen (wie Flure, Sozialräume etc.) durch bessere Ausnutzung letzterer verbessert oder indem sich bei einem Reisebüro die Reiseberater auf unterschiedliche Angebotsarten (z.B. Outdoor-Urlaub, Kreuzfahrten, Städtereisen bzw. unterschiedliche Regionen) spezialisieren, deshalb jeweils weniger Einarbeitungs- und Recherchezeiten je Kundenberatung benötigen und somit pro Zeiteinheit mehr Kundenaufträge abwickeln können.

Lerneffekte sind bspw. möglich, wenn Beratungsunternehmen immer wieder die gleiche Art von Projekten (z.B. Kostensenkungsprojekte) durchführen und deshalb die gesamte Beratungsorganisation immer besser lernt, wie solche Projekte ablaufen, worauf zu achten ist, welche Instrumente eingesetzt werden können etc.

Question 42

042 Lassen sich Differenzierungsstrategien schlechter planen und kontrollieren? Erläutern und begründen Sie Ihre Meinung.

Answer 42

Indem eine auf Differenzierung basierende Strategie vor allem eine Anders- bzw. Einzigartigkeit anstrebt, kann sie naturgemäß schlecht auf Methoden und Konzepte zurückgreifen, die bei anderen Organisationen bereits im Einsatz sind (selbst bei einer Übertragung von Konzepten von einer Branche auf eine völlig andere sind ja Anpassungen notwendig).

Zur Entwicklung von Differenzierungsstrategien ist es deshalb erforderlich, dass Organisationen in hohem Maße kreativ sind. Kreativität lässt sich jedoch vglw. schlecht planen und prognostizieren. Und auch in der Phase der Umsetzung ergeben sich – da es sich um innovative bzw. andersartige Angebote am Markt handelt – bei einer Differenzierungsstrategie immer wieder Notwendigkeiten, das Angebot an die Wünsche der Kunden anzupassen (d.h. aus ggf. auftretenden Misserfolgen zu lernen).

Es erscheint deshalb durchaus legitim, eine Differenzierungsstrategie als schwerer planbar anzusehen als eine Strategie, die auf einer Kostenführerschaft basiert, insbesondere da letztere auf eine Vielzahl in unterschiedlichen Branchen und Kontexten bewährte Ansätze und Instrumente zur Kostensenkung zurückgreifen kann.

Bezüglich der Kontrolle der Umsetzung erscheinen die Unterschiede deutlich geringer: Die tatsächlich erreichten Kennzahlen (beispielsweise Umsätze und Kosten) lassen sich in beiden Fällen ermitteln und auch die Kontrolle der Umsetzung von zuvor geplanten Maßnahmen erscheint in beiden Fällen in ähnlicher Weise möglich. Lediglich die Interpretation von Abweichungen zwischen Plan- und Istwerten dürfte bei einer Differenzierungsstrategie aufgrund der angesprochenen Schwierigkeiten bei der Planung deutlich anspruchsvoller sein.

Question 43

043 Ist es möglich, von einem regelkonformem zu einem regelbrechenden Wettbewerbsverhalten überzugehen, ohne das jeweilige Geschäftsmodell grundlegend zu verändern? Begründen Sie Ihre Meinung!”

Answer 43

Bezüglich dieser Frage lassen sich unterschiedliche Positionen vertreten – je nachdem, was als Bestandteil eines Geschäftsmodells und was als regelbrechendes Verhalten angesehen wird.

Wichtig ist deshalb, dass Sie bei einer Beantwortung diese beiden (in der Literatur nicht eineindeutig definierten) zentralen Konzepte entsprechend definieren und Ihre Argumentation darauf abstimmen.

Eine mögliche Antwortalternative wäre eine Argumentation, die darauf abzielt, dass Geschäftsmodelle die wesentlichen Prinzipien beschreiben, nach denen eine Organisation ein konkretes Leistungsangebot erstellt. Sieht man ein regelbrechendes Verhalten als eine grundlegende Veränderung an, wie eine Organisation ein einem bestimmten Geschäftsfeld agiert, so ist ein solches regelbrechendes Verhalten per definition mit einem Wechsel des Geschäftsmodells verbunden.

Question 44

044 Wie könnten sich für den Fall eines stark wachsenden Online-Händlers für Möbel und Einrichtungsgegenstände unterschiedliche strategische Grundlogiken auf die Geschäftsaktivitäten dieses Online-Händlers auswirken?

Answer 44

Geht man davon aus, dass dieser Händler neben seinem „Haupt-” Online-Shop, der das vollständige Sortiment umfasst, noch weitere spezialisierte Online-Shops betreibt (beispielsweise einen rein auf Matratzen oder einen auf das Angebot von Lampen spezialisierten Online-Shop), so können diese Aktivitäten auf Basis unterschiedlicher strategischer Grundlogiken stattfinden.

Verfolgt die Organisation die Grundlogik der Portfolio-Optimierung, so würden die einzelnen Geschäftsaktivitäten vor allem als Renditeobjekte angesehen und entsprechend geführt. Im Fallbeispiel könnte dies bspw. bedeuten, dass die Organisation vor allem daran interessiert ist, die spezialisierten Online-Shops für Matratzen und Accessoires möglichst bald nach ihrer Etablierung am Markt zu einem möglichst hohen Preis an andere Investoren zu verkaufen und parallel ggf. in weitere Geschäftsfelder zu investieren (die dabei nicht zwingend Verbindungen zum Geschäftsfeld des Möbelhandels aufweisen müssen). Die einzelnen Online-Shops würden dazu vermutlich organisatorisch sehr eigenständig geführt (d.h. in getrennten Organisationseinheiten mit möglichst weitgehend getrennten Funktionen und IT-Systemen, um einen Verkauf leicht realisieren zu können).

Verfolgt die Organisation jedoch eine Grundlogik der vertikalen Optimierung, so würde sie zwar den für den Betrieb der jeweiligen Online-Shops zuständigen Organisationseinheiten ein hohes Maß an unternehmerischer Freiheit gewähren, über die Besetzung von Führungspositionen und die Genehmigung von Strategien und Plänen jedoch durchaus Einfluss auf das unternehmerische Handeln nehmen. Darüber hinaus würde eine vertikale Optimierung auch dazu führen, dass eine Reihe administrativer Funktionen (beispielsweise Personalbereich, Buchhaltung etc.) gemeinsam genutzt werden, um hier möglichst günstige Kosten erzielen zu können. Dennoch würden die einzelnen Geschäftseinheiten in einem solchen Fall vermutlich dennoch ein hohes Maß an Eigenständigkeit aufweisen, die bis in die Zusammenstellung des Sortiments, die Beschaffung der Ware oder die verwendeten IT-Systeme hineinreicht.

Im Fall einer horizontalen Optimierung schließlich würde die Organisation versuchen, die Geschäftsaktivitäten maximal zu integrieren, um besonders günstige Kosten zu erreichen. Dies könnte dazu führen, dass alle Online-Shops auf Basis der gleichen IT-Infrastruktur laufen, alle auf ein gemeinsames Sortiment zurückgreifen und die Organisation ggf. nicht nach Geschäftsaktivitäten, sondern nach Funktionen strukturiert wird (und somit beispielsweise ein gemeinsamer Vertriebsbereich den Vertrieb für alle Online-Shops durchführt; ggf. nur untergliedert in Teams, die jeweils auf einen Shop fokussiert sind).

Question 45

045 Erläutern Sie, auf welche Weise die Konzepte des Lebenszyklus und der Erfahrungskurve die Bewertung der strategischen Geschäftseinheiten in der Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix) prägen.

Answer 45

Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix) ist – wie andere Instrumente des Portfolio-Managements – darauf ausgerichtet, eine möglichst optimale Steuerung der Geschäftsfelder (bzw. Geschäftseinheiten), die eine Organisation bearbeitet, zu erreichen.

Hierzu soll die Matrix einerseits solche Geschäftseinheiten identifizieren, die aus Sicht der Organisation nur noch eine geringe Attraktivität aufweisen, andererseits für die (weiterhin) attraktiven Geschäftseinheiten Handlungsoptionen für eine Weiterentwicklung aufzeigen.

Die BCG-Matrix unterstellt dabei, dass insbesondere zwei Einflussfaktoren die Attraktivität eines Geschäftsfeldes (bzw. einer Geschäftseinheit) maßgeblich beeinflussen:

• Zum einen stellt – so die Annahme der BCG-Matrix - die Phase des Lebenszyklus, in dem sich die zu beurteilende Einheit gerade befindet, eine wichtige Indikation für die zukünftig noch erzielbaren Umsätze und Ergebnisse dar (je weiter fortgeschritten im Lebenszyklus die jeweilige Einheit, umso schlechter werden die Zukunftsaussichten angesehen).
• Zum anderen hat die Position der Organisation auf der Erfahrungskurve einen erheblichen Einfluss auf die – im Vergleich zu den Anbietern am Markt erzielbaren – Kostenvorteile und damit auf die aktuelle (kostenseitige) Wettbewerbsposition.

Die BCG-Matrix versucht so, eine kostenseitige Betrachtung mit einer Betrachtung der zu erwartenden zukünftigen Entwicklung zu verbinden und auf dieser Weise den einzelnen Geschäftsfeldern unterschiedliche Rollen im Portfolio zuzuweisen.

Gemessen werden die beiden Größen über das Marktwachstum (als Indikation für die Position im Lebenszyklus) bzw. über den relativen Marktanteil (d.h. relativ zum größten Wettbewerber, als Indikation für die bislang kumulierte Absatzmenge, die wiederum als Indikation für die Position auf der Erfahrungskurve dient).

Question 46

046 Welche Handlungsempfehlungen lassen sich jeweils für die vier Felder der Markanteils-Marktwachstums-Matrix ableiten?

Answer 46

Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix hält für jedes Feld der 4-Felder-Matrix eine Empfehlung für eine – grundsätzlich sinnvolle – Weiterentwicklung der in einem Feld jeweils positionierten Geschäftseinheiten bereit. Diese Empfehlungen werden auch „Normstrategien” genannt.

Für Geschäftseinheiten, die einen niedrigen relativen Marktanteil sowie ein niedriges Marktwachstum aufweisen, wird eine Desinvestition empfohlen. Diese lässt sich bspw. über einen Verkauf oder eine Schließung realisieren.

Für Geschäftseinheiten mit einem hohen relativen Marktanteil und einem niedrigen Marktwachstum (hierbei handelt es sich in der Regel um „reife” Geschäftsmodelle) wird nahegelegt, diese zu „melken”, d.h. keine weiteren Investitionen mehr vorzunehmen und alles dafür zu tun, dass mit diesem Geschäftsmodell noch maximale Renditen erzielt werden können.

Geschäftseinheiten mit einem hohen Marktwachstum und einem niedrigen relativen Marktanteil müssen jeweils individuell durch Nutzung weiterer Informationen auf ihre Attraktivität hin analysiert werden. Hierbei ist insbesondere zu klären, welche Wettbewerbsvorteile die Organisation bei den jeweiligen Geschäftsaktivitäten vorzuweisen hat. Nur solche Aktivitäten, bei denen die Organisation davon ausgehen kann, einen Wettbewerbsvorteil zu haben (oder aufbauen zu können), sollten durch entsprechende Investitionen weiterentwickelt werden.

Aus Geschäftseinheiten ohne entsprechende Perspektive sollte sich die Organisation zurückziehen. Diejenigen Geschäftseinheiten, die sowohl einen hohen relativen Marktanteil als auch ein hohes Marktwachstum aufweisen (sogenannte „Stars”) sollte die Organisation durch entsprechende Investitionen fördern und ausbauen.

Question 47

047 Worin unterscheidet sich die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix) von der Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Matrix (McKinsey-Matrix)?

Answer 47

Die Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Matrix (auch „McKinsey-Matrix” genannt) zeichnet sich dadurch aus, dass jede Dimension der Matrix-Darstellung durch Bildung von Indexwerten und dementsprechend auf Basis mehrerer Variablen gemessen wird.

Auf diese Weise ermöglicht diese Art der Portfolio-Analyse die Berücksichtigung einer größeren Zahl von organisationsinternen und -externen Einflussfaktoren. Zudem werden je Achse der Portfolio-Darstellung drei Ausprägungen (hoch, mittel, niedrig) dargestellt.

Somit bietet die McKinsey-Matrix eine deutlich differenziertere Betrachtung eines Portfolios als die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix.

Question 48

048 Inwiefern bergen Matrix-Verfahren zur Portfolio-Bewertung die Gefahr einer Irreführung? Begründen Sie Ihre Aussage.

Answer 48

Verfahren, die ein Portfolio von Geschäftsaktivitäten auf Basis einer Matrix-Darstellung vergleich- und beurteilbar machen wollen, bergen alle die Gefahr, dass sie die komplexe Realität zu stark vereinfachen und zugleich Handlungsoptionen suggerieren, die zwar vielleicht grundsätzlich für Geschäftsaktivitäten sinnvoll sein mögen und die durch das jeweilige Instrument gemessenen Merkmale aufweisen, die aber im konkreten Einzelfalls nicht zwingend die besten Handlungsoptionen darstellen müssen.

Zudem bleibt die theoretische Untermauerung fragwürdig: So ignoriert bspw. die BCG-Matrix, dass es über Erfahrungskurveneffekte und die Stellung im Lebenszyklus hinaus auch noch weitere Faktoren gibt, die den längerfristigen Erfolg von Geschäftsmodellen beeinflussen können. Die – zwar grundsätzlich in ihrem Aufbau flexiblere - McKinsey-Matrix ermöglicht durch die „freie” Zusammenstellung der der Matrix zugrundeliegenden Indexwerte, dass hier Variablen ohne genaue Analyse der jeweiligen Wirkungsmechanismen willkürlich zusammengesucht werden können.

Schließlich ist kritisch anzumerken, dass die Einordnung der Geschäftseinheiten in die jeweilige Matrix-Darstellung aufgrund der nicht festgelegten Positionierung der Feldgrenzen völlig willkürlich stattfindet.

Alles zusammengenommen birgt die große Gefahr, dass Matrix-Darstellungen zwar eine auf den ersten Blick schlüssige (und damit “überzeugungsstarke) Möglichkeit zur Kommunikation von portfoliobezogenen Entscheidungen darstellen, die jeweiligen Handlungsempfehlungen jedoch nicht analytisch-theoretisch untermauert sind und deshalb ein erhebliches Risiko von Fehlentscheidungen bergen.

Oder anders ausgedrückt: Es besteht die Gefahr, dass die eingängige Darstellungsform inhaltliche Schwächen der Analyse überdeckt und somit die Organisation über mögliche wirtschaftliche Implikationen in die Irre führen.

Question 49

049 Das Speditionsunternehmen „Trucking GmbH” ist bislang auf den Transport von Gütern per LKW spezialisiert. Da sich keine Möglichkeiten für ein weiteres Umsatzwachstum im bisherigen Markt ergeben, plant die Geschäftsführung eine Diversifikation. Welche Formen der Diversifikation wären für die „Trucking GmbH” grundsätzlich denkbar? Erläutern Sie die Formen jeweils anhand eines Beispiels.

Answer 49

Für die „Trucking GmbH” bietet sich zunächst einmal die Möglichkeit einer horizontalen Diversifikation an. Bei dieser versucht die Organisation, weitere Geschäftsaktivitäten in dem von ihr schon bearbeiteten Geschäftsfeld aufzubauen. Eine Möglichkeit, eine solche horizontale Diversifikation durchzuführen, besteht für die „Trucking GmbH” beispielsweise darin, dass sie andere Speditionsunternehmen übernimmt oder dass sie (sofern noch nicht erfolgt) in eine oder mehrere ausländische Märkte expandiert.

Eine zweite grundsätzliche Möglichkeit stellt eine vertikale Diversifikation dar: Bei dieser weitet die Organisation ihre Geschäftstätigkeit auf andere Geschäftsfelder aus, die der bisherigen Geschäftsaktivität vor- oder nachgelagert sind. So wäre es bspw. denkbar, dass die „Trucking GmbH” zukünftig auch Leistungen wie Lagerhaltung, Verschiffung von Ware, Warenverteilung an Endkunden, Qualitätsprüfungen o.Ä. anbietet.

Entscheidet sie sich, konzentrisch zu diversifizieren, so würde sie versuchen, Fähigkeiten, die sie im Speditionsbereich aufgebaut hat, auf andere Bereiche zu übertragen. So wäre es bspw. denkbar, dass die „Trucking GmbH” ihre Fähigkeiten im Bereich des Managements großer Fahrzeugflotten anderen Organisationen anbietet, die einen Dienstleister suchen, der ihren jeweiligen Fuhrpark betreut und wartet.

Schließlich besteht die Möglichkeit, dass die „Trucking GmbH” eine laterale bzw. konglomerate Diversifikation tätigt: In diesem Falle würde sie Geschäftsaktivitäten in ihr Portfolio übernehmen, mit denen sie bislang keine oder nur sehr geringe Berührungspunkte hätte. Beispiele hierfür könnten der Betrieb eines Hotels, das Angebot von Finanzdienstleistungen oder ein Einstieg in den Lebensmitteleinzelhandel sein.

Question 50

050 Vergleichen Sie mögliche Formen des Rückzugs aus Geschäftsaktivitäten anhand selbstgewählter Kriterien.

Answer 50

Will sich eine Organisation aus einem Geschäftsfeld zurückziehen, so kann dieser Rückzug auf unterschiedliche Art und Weise geschehen. Grundsätzlich unterscheiden lassen sich dabei die Formen des Verkaufs, der Ausgliederung sowie der Schließung bzw. Liquidation. Alle drei Formen weisen ihre je eigenen Vorteile bzw. Risiken auf; für einen Vergleich der drei Rückzugsstrategien können dabei unterschiedliche Kriterien herangezogen werden.

So unterscheiden sich die drei Formen bspw. bezüglich des Fortbestands der jeweiligen Aktivität: Während bei einem Verkauf oder einer Ausgliederung die Aktivität grundsätzlich fortgeführt wird, führt eine Schließung bzw. Liquidation notwendigerweise zur Einstellung der Aktivität.

Weiterhin unterscheiden sich die drei Formen bezüglich des für eine Umsetzung benötigten Zeitbedarfs: Während ein Verkauf häufig vglw. schnell umgesetzt werden kann (sofern beispielsweise keine Zustimmung der Wettbewerbsaufsicht erforderlich ist und sich Verkäufer und Käufer schnell auf die Konditionen des Verkaufs einigen können), benötigen eine Ausgliederung und eine Schließung/Liquidation deutlich mehr Zeit, bspw. für die IT-seitige Trennung der Aktivitäten, für Verhandlungen mit den Arbeitnehmern und (im Falle einer Schließung) die Lösung weiterer vertraglicher Verpflichtungen (Lieferverpflichtungen, Abbau und Verwertung von Maschinen, Aufhebung von Mietverträgen etc.).

Bezüglich des für die Umsetzung erforderlichen Kapitalbedarfs unterscheiden sich die drei Rückzugsstrategien wie folgt: Während bei einem Verkauf der Verkaufspreis in der Regel die mit dem Verkauf verbundenen Nebenkosten (Rechtsberatung etc.) übersteigt (sofern die zu verkaufende Aktivität profitabel ist), erfordern sowohl eine Ausgliederung als auch eine Schließung einen in der Regel signifikanten Kapitaleinsatz. Fällt dieser bei der Ausgliederung insbesondere für die Umsetzung einer IT-seitigen/technischen Herauslösung der Aktivität sowie ggf. für den Ausgleich von Nachteilen auf Seiten der Arbeitnehmer in häufig moderater Höhe an, so ist eine Schließung in der Regel (sofern es sich nicht um eine Insolvenz handelt) mit einem erheblichen Kapitaleinsatz verbunden: Verträge müssen aufgelöst werden, Produktionsmittel und Liegenschaften verlieren häufig erheblich an Wert, Arbeitnehmer müssen mit hohen Abfindungszahlungen entschädigt werden etc.

Aus Sicht der Arbeitnehmer schließlich birgt eine Schließung das höchste ökonomische Risiko, da diese in der Regel mit dem Verlust der jeweiligen Arbeitsplätze verbunden ist. Bei Ausgliederung und Verkauf bestehen zwar ebenfalls Risiken, dass Arbeitsplätze durch den neuen Eigentümer abgebaut werden, jedoch kann ein solcher Abbau durch entsprechende Vereinbarungen zumindest für eine gewisse Zeit vertraglich ausgeschlossen werden.

Question 51

051 Was versteht die Literatur unter dem Begriff der Ambidexterität – und warum stellt dieses Phänomen eine wesentliche Herausforderung für die Gestaltung einer Gesamtunternehmensstrategie dar?

Answer 51

Unter „Ambidexterität” versteht die Managementliteratur eine Situation, in der eine Organisation verschiedene Aktivitäten gleichzeitig steuern muss, die sich in ihrer Grundlogik sehr grundsätzlich unterscheiden.

Besonders stark sind diese Unterschiede, wenn ein Geschäftsmodell eine möglichst konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten auf eine effiziente Leistungserstellung erfordert (wie dies beispielsweise bei einer Strategie der Kostenführerschaft und/oder in reifen Geschäftsmodellen der Fall ist), während das andere Geschäftsmodell ein hohes Maß an Innovation verbunden mit einem hohen Maß an Dynamik notwendig macht.

Eine solche Situation ist bspw. häufig in am Markt etablierten großen Unternehmen zu finden, die aufgrund ihrer Größe und der Notwendigkeit, ein bestehendes Geschäftsmodell möglichst effizient zu führen, stark standardisierte, genau geplante und formal geregelte Prozesse aufweisen. Solchen Organisationen fällt es nun häufig sehr schwer, zeitgleich bestimmten Organisationseinheiten große Freiheiten einzuräumen, damit diese neuen Geschäftsmodelle entwickeln können.

Über diese grundsätzliche Schwierigkeit, gleichzeitig in unterschiedlichen Logiken zu denken, hinaus macht es Organisationen auch die begrenzte Kapazität des Managements (das sich nur auf eine limitierte Zahl von Themenfeldern fokussieren kann) schwer, gleichzeitig unterschiedliche Geschäftsmodelle zu steuern.

Zwar lässt sich durch die Schaffung zusätzlicher und vglw. unabhängig agierender Einheiten mit jeweils eigenständigem Management die Beanspruchung der Managementaufmerksamkeit auf der höchsten Managementebene verringern (und somit die Zahl der gleichzeitig betriebenen Geschäftsmodelle erhöhen). Allerdings erreichen Organisationen auf diese Weise irgendwann einen Komplexitätsgrad sowie eine Größe, die eine wirksame Kontrolle bzw. Steuerung durch ein oberstes Management unmöglich machen. Auf diese Weise erhöht sich die Gefahr, dass es zu Fehlentwicklungen kommt.

Question 52

052 Nehmen Sie kritisch zu der Aussage Stellung, dass eine Integration verschiedener – ursprünglich selbstständiger – Geschäftseinheiten unter einer zentralen Leitung in der Realität doch weniger der Erzielung von Synergien oder anderen Koordinationsvorteilen geschuldet sei, sondern vor allem ein Mittel zur Befriedigung des persönlichen Machtstrebens und Geltungsdranges des Top-Managements darstelle.

Answer 52

Bei der Beantwortung dieser Frage sind naturgemäß eine ganze Bandbreite von Positionen denkbar.

Eine mögliche Argumentation könnte lauten, dass es natürlich für viele Menschen in hohem Maße motivierend ist, Verantwortung über eine Vielzahl von Aktivitäten zu übernehmen und dadurch ihre eigene Wichtigkeit zu betonen bzw. ein Gefühl der Wichtigkeit der eigenen Person vermittelt zu bekommen.

Bleibt das Streben nach Befriedigung des eigenen Geltungsdrangs bzw. des eigenen Machtstrebens jedoch das einzige Ziel bei der Zusammenfassung verschiedener Geschäftsaktivitäten unter einer Leitung, so ist davon auszugehen, dass dieser Verbund von Aktivitäten auf längere Sicht hin nicht erfolgreich sein wird.

Denn selbst bei Verfolgung einer strategischen Grundlogik, die rein auf die Optimierung des Portfolios ausgerichtet ist (und somit vergleichsweise wenig in das Handeln der einzelnen Einheiten eingreift bzw. nach dem Erzielen von Synergien strebt), ist das Handeln der Leitung nicht (allein) auf die Befriedigung individueller (psychologischer) Bedürfnisse ausgerichtet. Selbst bei dieser Art der Führung verfolgt die Leitung ganz eindeutig (auch) wirtschaftliche Ziele (indem sie Aktivitäten kauft bzw. verkauft, wenn sie dies – aus ökonomischer Perspektive – als vorteilhaft ansieht).

Eine rein dem persönlichen Machtstreben bzw. Geltungsdrang dienende Führung von Organisationen würde demgegenüber durch die niedrigere Priorisierung von ökonomischen Zielsetzungen Gefahr laufen, auf Dauer nicht wirtschaftlich (über-)lebensfähig zu sein.

Insofern ist davon auszugehen, dass eine rein aus individuellen psychologischen Bedürfnissen resultierende Ausweitung von Geschäftsaktivitäten über die Zeit hinweg nicht wirtschaftlich ist und insofern durch die Marktkräfte wieder beseitigt wird.

Alternativ ließe sich natürlich auch darauf hinweisen, dass eine solche Selbstkorrektur des wirtschaftlichen Systems zwar in der Theorie denkbar ist, in der Realität aber diejenigen, die eine Erweiterung einer spezifischen Organisation um weitere Geschäftsfelder vorangetrieben haben, häufig bereits nach wenigen Jahren wieder zu einer anderen beruflichen Station „weiterziehen” und deshalb die negativen wirtschaftlichen Entwicklungen der spezifischen Organisation nicht mehr verantworten müssen.

Question 53

061 Nach welchen Dimensionen lassen sich Arten von Innovationen voneinander abgrenzen?

Answer 53

Innovationen lassen sich bezüglich unterschiedlicher Dimensionen voneinander abgrenzen.

Zum einen lässt sich unterscheiden, auf worauf sich die Innovation bezieht – auf Produkte, auf Prozesse oder Geschäftsmodelle.

Zum anderen lassen sich Innovationen danach unterscheiden, ob der Impuls für eine Innovation innerhalb oder außerhalb einer Organisation liegt: Liegt er innerhalb, so spricht man von „closed innovation”, kommt der Impuls von außen, so handelt es sich um „open innovation”.

Schließlich lassen sich Innovationen nach dem Grad der Neuartigkeit in radikale und inkrementelle Innovationen unterscheiden.

Question 54

062 Welche konkreten Auswirkungen hat es, wenn eine bestimmte Organisation von einer technikgetriebenen Sichtweise auf Innovationen übergeht zu einer nachfragegetriebenen Sichtweise?

Answer 54

Verfolgt eine Organisation eine technikgetriebene Sichtweise auf Innovationen, so ist sie davon überzeugt, dass Technologie – zumindest in dem von der jeweiligen Organisation betriebenen Geschäftsmodell – die wesentliche Quelle für Innovationen darstellt. Insofern wird eine solche Organisation den eigenen Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten eine hohe Bedeutung zuweisen, was entsprechend hohe Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen zur Folge haben und mit einer umfassenden technologischen Kompetenz innerhalb der Organisation verbunden sein könnte. Zudem ist es nicht unwahrscheinlich, dass diese technologische Kompetenz auch auf oberen Managementebenen vertreten und die Organisation durch eine Kultur geprägt wäre, die technischer Expertise und Experten allgemein eine hohe Anerkennung zukommen lässt.

Verändert eine solche Organisation nun ihre Sichtweise und sieht die (zukünftigen) Nutzer als zentrale Quelle für Innovationen an, so hat dies umfangreiche Auswirkungen auf die Organisation: Eine solche Sichtweise wäre dadurch geprägt, dass Innovationen als Ergebnis eines genauen Studiums der Bedürfnisse der (zukünftigen) Nutzer entstehen. Aus diesem Grunde müsste die Organisation nun eine entsprechend umfassende Kompetenz in der Beschäftigung mit Kundenwünschen aufbauen – bspw. durch die Stärkung der mit Marktforschung beschäftigten Bereiche, die Durchführung intensiver Kundenbefragungen bzw. von Workshops gemeinsam mit Kunden etc. Innerhalb der Organisation könnte dies zur Folge haben, dass Investitionsbudgets von den technologischen Bereichen zu den kundennahen Bereichen verschoben werden, dass Einfluss und Ansehen der technologischen Experten zurückgeht und sich entsprechend Organisationskultur und Macht innerhalb der Organisation verändern.

Question 55

063 Erklären Sie das Konzept der S-Kurve.

Answer 55

Die Diffusion von Innovation weist häufig einen S-förmigen Verlauf an, d.h., die Anzahl der Nutzer nimmt nach langsamem Start ab einem bestimmten Punkt rapide zu, die Wachstumsrate steigt also erheblich an.

In dieser Phase stürmischen Wachstums ist es dabei vor allem wichtig sicherzustellen, dass die steigende Nachfrage auch entsprechend bedient werden kann. Hierzu ist in der Regel ein ebenfalls erheblicher Ausbau der Leistungserstellungskapazitäten (Maschinen, Personal, IT-Systeme) erforderlich.

Ab einem bestimmten Punkt nimmt das Wachstum kontinuierlich ab, so dass eine Plateauphase erreicht wird. Die Nachfrage lässt sich nun nur noch durch Preissenkungen oder erhebliche Marketinginvestitionen (oder natürlich die Expansion in andere Märkte) steigern.

Bei welchem Anteil der theoretisch möglichen Nutzer die Plateauphase erreicht wird (oder anders ausgedrückt, welcher Diffusionsgrad erreicht werden kann) lässt sich im Vorhinein nicht eindeutig bestimmen – ist dieser doch bspw. auch von der Verfügbarkeit und der Existenz von Substituten am Markt abhängig. Irgendwann setzt bei den meisten Angeboten am Markt schließlich auch ein Rückgang ein, d.h., die ehemals innovativen Angebote verlieren ihre Attraktivität und werden durch andere Produkte und Dienstleistungen ersetzt.

Question 56

064 Was halten Sie von der Aussage, dass in einer digitalisierten Welt nur noch First-Mover-Strategien erfolgreich sind? Begründen Sie Ihre Sichtweise.

Answer 56

Bei dieser Fragestellung lassen sich verschiedene Sichtweisen vertreten. Eine mögliche Sichtweise wäre die folgende:

First-Mover-Strategien haben immer dann eine große Erfolgswahrscheinlichkeit, wenn durch einen schnellen Auftritt am Markt Kunden an den ersten Anbieter der jeweiligen Leistung gebunden werden können und der First Mover durch den schnellen Markteintritt die Chance hat, die Spielregeln des jeweiligen Geschäftsmodells zu definieren.

Die Wirkung einer First-Mover-Strategie wird noch einmal verstärkt, wenn das jeweilige Geschäftsmodell oder die jeweilige Leistung (Produkt oder Dienstleistung) starke Netzwerkeffekte erzeugt und Kunden, die begonnen haben, die Leistungen des First Movers zu nutzen, nur unter Inkaufnahme vergleichsweise hoher Kosten zu einem anderen Anbieter wechseln können.

Gerade digitale Leistungsangebote bzw. Geschäftsmodelle erzeugen häufig starke Netzwerkeffekte: So werden bspw. bestimmte Plattformen zu marktbestimmenden Handelsplätzen, weil sich auf ihnen das größte Angebot konzentriert (und sie deshalb auch die meiste Nachfrage auf sich vereinen). Und gerade soziale Medien leben davon, dass viele Nutzer einen bestimmten Anbieter nutzen und sich so die Nutzung auf wenige Anbieter bündelt.

Die starken Netzwerkeffekte ebenso wie die in vielen Fällen genutzten proprietären (d.h. nur bei einem bestimmten Anbieter nutzbaren) Datenformate (bspw. lassen sich Kindle-Bücher nur auf mit Kindle-Leseprogrammen ausgestatteten Geräten nutzen und nicht mit anderen Apps lesen) erzeugen bei den Nutzern hohe Kosten, wollen sie zu einem anderen Anbieter wechseln.

All dies spricht durchaus dafür, dass bei der Einführung von digitalen Leistungen bzw. Geschäftsmodellen eine First-Mover-Strategie erfolgversprechender erscheint, als eine Follower-Strategie.

Diese setzt sich in solchen Märkten deshalb dem Risiko aus, die zum Zeitpunkt des Markteintritts bereits gebundenen Kunden mit Hilfe hoher Marketingaufwendungen und/oder hoher Preisnachlässe zu einem Wechsel bewegen zu müssen (mit ungewissen Erfolgsaussichten). Erfolgreich könnte eine solche Follower-Strategie dabei jedoch sein, wenn die oben genannten Voraussetzungen für den Erfolg einer First-Mover-Strategie schwächer ausgeprägt sind oder wenn die Innovation stark erklärungsbedürftig ist und es deshalb längere Zeit dauert, bis ein wirklicher Markt für die entsprechende Leistung entstanden ist. In diesen Fällen kann ein Abwarten durchaus sinnvoll sein.

Question 57

065 Diskutieren Sie für das Beispiel des Geschäftsmodells des Online-Handels, ob die angebotsseitigen Einflussfaktoren die Diffusionsgeschwindigkeit des Geschäftsmodells stärker geprägt haben als die nachfrageseitigen.

Answer 57

Für das Beispiel des Online-Handels erscheint sowohl eine nachfrageseitige als auch eine angebotsseitige Erklärung des Diffusionsprozesses plausibel.

Angebotsseitig bot der Online-Handel in den ersten Jahren nur wenige Vorteile gegenüber dem Kataloghandel; diese beschränkten sich insbesondere darauf, dass nun kein Telefonat mehr zur Bestellung durchgeführt werden musste. Mit der Weiterentwicklung der Online-Shop-Systeme kamen dann im Zeitverlauf viele Funktionalitäten hinzu (Einblick in Warenkörbe und frühere Bestellungen, umfassendere Informationen zu den Artikeln, Bewertungen, Sendungsverfolgung etc.), die die Attraktivität eines Online-Kaufs im Vergleich zum Kauf im Katalog deutlich gesteigert haben. Die geringe Komplexität in der Nutzung und die aufgrund großzügiger Retouren-Regelungen möglichen kostenlosen „Test” des Angebots haben eine Verbreitung des neuen Geschäftsmodells zusätzlich erleichtert.

Es erscheint aber fraglich, ob allein die angebotsseitigen Faktoren für die – mittlerweile – so enorm erfolgreiche Diffusion ausschlaggebend gewesen sind. Entscheidende Bedeutung dürfte insbesondere der schnellen Erzeugung eines hohen Bekanntheitsgrades durch die erheblichen Marketinganstrengungen insbesondere von Amazon und eBay sowie einiger der großen Katalogversender zukommen. Zudem hatte die in den Anfangsjahren herrschende starke Ausrichtung des Angebots an den Bedürfnissen einer technik-affinen Zielgruppe (Angebotsfokus auf elektronischen Geräten und Büchern) den Effekt, dass sich eine bestimmte Form des Online-Shoppings in dieser Zielgruppe als Standard etablieren konnte. Diese nachfrageseitigen Prozesse haben sich dann ca. zehn Jahre nach der Etablierung des Online-Shoppings im Bereich des Buch- und Elektrogerätehandels und mit dem Aufstieg von Zalando im Bereich des Modehandels in ähnlicher Weise wiederholt (Ausrichtung des Geschäftsmodells an einer jungen und modeaffinen Zielgruppe, starke Werbe-Investitionen).

Insofern kann durchaus argumentiert werden, dass für die Diffusion des Geschäftsmodells des Online-Handels die nachfrageseitigen Faktoren eine stärkere Rolle gespielt haben dürften als die angebotsseitigen.

Question 58

066 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass es für etablierte und reife Organisationen aufgrund des hohen Effizienzdrucks im Stammgeschäft in der Regel nicht möglich ist, nachhaltig innovativ zu sein.

Answer 58

Bei dieser Frage lassen sich unterschiedliche Positionen vertreten. Denkbar wäre bspw. die folgende Argumentationslinie:

Etablierte und reife Organisationen sehen sich in der Regel dem Druck ausgesetzt, ihre Prozesse und Strukturen auf die möglichst effiziente Erbringung ihrer Leistungen auszurichten. Dies hat in der Regel zur Folge, dass die für Innovationen benötigten zeitlichen und gedanklichen Freiräume auf Seiten der Mitarbeiter durch Reduzierung der Kapazitäten im Zuge von Kostensenkungsprogrammen so stark beschnitten werden, dass für die Generierung innovativer Ideen sowie den dafür erforderlichen Austausch keine Zeit mehr bleibt. Zudem neigen etablierte Organisationen dazu, ein hohes Maß an Arbeitsteilung aufzuweisen, was einen großen Spezialisierungsgrad, komplexe Abstimmungsprozesse und die Entstehung von Stabsbereichen zur Entscheidungsunterstützung zur Folge hat.

Allerdings weisen große, reife Organisationen auch Eigenschaften auf, die geeignet scheinen, die aus einer Effizienzorientierung resultierenden Nachteile mehr als kompensieren zu können: So verfügen sie in der Regel über ein erhebliches Maß an Liquidität. In Verbindung mit dem in der Regel hohen Qualifizierungsgrad der Mitarbeiter – nicht zuletzt aufgrund der hohen Bekanntheit solcher Organisationen am Arbeitsmarkt und der dadurch leichter zu rekrutierenden Spezialisten – stellt dies eine wesentliche Voraussetzung dafür dar, dass reife Organisationen in besonderem Maße in der Lage sind, innovative Ideen zu finanzieren und die erforderlichen Personalressourcen dafür bereit zu halten, die ein erhebliches ökonomisches Potenzial aufweisen. Zugleich sind große reife Organisationen eher in der Lage als kleine Organisationen, mehrere Innovationsvorhaben parallel voranzutreiben – und auf diese Weise das Risiko des Misserfolgs zu streuen.

Question 59

067 Welche konkreten Merkmale könnte eine innovationsfördernde Struktur bei einem über mehrere Standorte verteilt arbeitenden mittelständischen Hersteller von Werkzeugmaschinen aufweisen?

Answer 59

Möchte der Hersteller seine Innovationsfähigkeit durch entsprechende Gestaltung seiner Organisationsstruktur stärken, so wird das Management insbesondere darauf achten müssen, dass es strukturell die Voraussetzungen schafft für unkomplizierten Austausch und Zusammenarbeit sowohl innerhalb von Organisationseinheiten als auch über Fachbereichsgrenzen hinweg.

Konkret könnte dies in diesem Fall bedeuten, dass den einzelnen Standorten eine hohe Entscheidungsautonomie zugebilligt wird, indem bspw. Vorgaben vor allem für allgemeine Kennzahlen (beispielsweise Umsatz, Rendite, Cashflow und Kapitalbindung) gemacht werden, die jeweiligen Standorte hingegen vglw. frei darin sind zu entscheiden, durch welche Maßnahmen sie diese Vorgaben erreichen wollen.

In ähnlicher Weise könnte auch den Organisationseinheiten der einzelnen Standorte eine entsprechende Autonomie eingeräumt werden. Hierzu müssten ggf. Aufgaben aus zentralen Stabsbereichen (beispielsweise Controlling, Business Development, Qualitätsprüfung etc.) in die jeweiligen Organisationseinheiten verlagert werden.

Weiter steigern lässt sich die Innovationsfähigkeit der einzelnen Standorte steigern, wenn durch Qualifikation der Mitarbeiter in zunehmendem Maße Aufgaben von den Führungskräften in die jeweiligen Teams verlagert werden. Durch die auf diese Weise möglich werdende Erweiterung der Führungsspanne lassen sich Hierarchieebenen reduzieren, was zu einer Verschlankung und Beschleunigung der Abstimmungsprozesse innerhalb der Organisation führen sollte.

Die Qualifizierung der Mitarbeiter ermöglicht darüber hinaus auch die Reduzierung des Spezialisierungsgrads: Erhalten Mitarbeiter – bspw. durch Job Enrichment und Job Rotation – die Möglichkeit, größere Teile des Produktionsprozesses kennenzulernen und zu überblicken, erhöht dies die Chance, dass diese Mitarbeiter eine größere Zahl innovativer Ideen generieren bzw. sich überhaupt in die Entwicklung neuer Ideen einbringen. Weiterhin könnte die Organisation ihre Planungs- und Steuerungsprozesse daraufhin überprüfen, ob sie nicht ggf. noch schlanker und weniger aufwendig gestaltet werden können. Beispielsweise könnte geprüft werden, ob alle aktuell erstellten Berichte noch benötigt werden (oder beispielsweise über Self-Service-BI-Lösungen ersetzt werden können) oder ob es möglich ist, Frequenz und Detailgrad von Planungen zu reduzieren.

Damit diese strukturellen Veränderungen aber tatsächlich die Innovationsstärke erhöhen, wird das Management auch sicherstellen müssen, dass das Unternehmen eine Kultur entwickelt, in der die Entwicklung innovativer Ideen durch Mitarbeiter und mittlere Führungskräfte als positiv angesehen und entsprechend gefördert wird.

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass das obere Management seinen eigenen Gestaltungsanspruch auf die zentralen strategischen Fragestellungen fokussieren und dem mittleren Management bzw. den Standorten einen großen Entscheidungsfreiraum zugestehen muss.