Unternehmensführung 3 Flashcards
Kapitel 1 - Strategische Grundsätze
1.1. Der Ausgangspunkt
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Erfolgskreislauf des modernen Managements:
- Erstkontakt
- Kundenzufriedenheit
- Kundenloyalität
- Kundenbindung
- ökonomischer Erfolg
- parallel zum Qualitäts-, Kosten und Zeitwettbewerb
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Sensorium und Messinstrumente für Leistungdeterminanten
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Sensorium (Kundenbindungsorientierung)
- Freundlichkeit (Offenheit)
- Managementkompetenz
- Convenience (erhöhter Lebensqualität), Erlebnis
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Messintrumente
- Kosten/Leistungsverhältnis
- Zeit (Termineinhaltung)
- Funktionalität
- Qualität (erwarteter und erhaltener Qualität)
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Sensorium (Kundenbindungsorientierung)
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verschiedene Funktionen der Kunde:
- Nachfrager: möglichst hohe Zufriedenheit der Kunde durch Qualität der Leistung
- Co-Produzent: Sensibiliserung für Integration der Kunde und wie
- Marketing- und Qualitätssicherungsressource: Qualitätsprüfer und Absatzmittler (Mund-zu-Mund)
- Substitute for Leadership: durch engen Kontakt die arbeitsweise und Motivation der Mitarbeitenden beeinflüssen (Gruppe kulturelle Fähigkeit)
- Ertrags- und Kostenfaktor: Beziehungskosten (zeitraumbezogen statt punktbezogen, Funktionserfüllung statt Produktübergabe, pflegen statt haben),(Gruppe kulturelle Fähigkeit)
- Innovator und Wissensspeicher: Wechselwirkung, Kunden hilft bei der Ausarbeitung von individuelen Leistungen (Kreativität und Innovationsfähigketi)
- Kulturbeeinflusser: kontinuierliche Auseinandersetzung mit den kulturellen Hintergründe der Kunden
1.2. Grundlagen strategischer Unternehmensführung
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3 primäre strategische Unternehmung:
- Differenzierung: differenziert nicht nur durch Produkte/Dienstleistungen aber auch durch Distribution oder Innovation
- **Effizienz: **ob eine Strategie die Produktivität des Unternehmens steigert bzw. die Kostenstruktur verbessert
- richtiges Timing: ist der Markt reif? Lässt sich die Strategie rasch in nützlicher Frist realisieren?
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weitere wichtiger strategischer Verhaltensrichtlinien:
- Konzentration der Kräfte: Zuordnung der finanziellen und personellen Mitteln nach Prioritäten
- Aufbauen auf Stärken: Schwächen eliminiert, baut auf eigenen Stärken auf, nutzt Schwächen der Konkurenz aus
- **Ausnutzen von Synergiepotenzialen: **2+2=5, Zusammenführen von 2 oder 3 unternehmerischen Aktivitäten ergibt mehr, v.a. beim Einstieg in neue Tätigkeitsgebiete
- Ausnutzen von Umwelt- und Marktchancen: permanent nach Chanche absuchen (Tehcnologie, demographische Entwicklung, Branchensituation, Kundenbefürfnisse) und** **Gefahren rechtzeitig erkennen
- **Abstimmung von Zielen und Mitteln, Risikoabschätzung: **gesetzten Ziele und vorhanden Mitteln aufeinander abgestimmt, Expansionspolitik:gewisse Eingendynamik (Rückzug mit Kosten verbunden, deswegen Risikobeurteilung), Maßnahmen zur Risikoverminderung/Risikoausgleich
- Unite de doctrine: Mitarbeiter zielgerecht motivieren und begeistern (Gemeinschaftsgeist)
Kapitel 2 - Strategische Erfolgspositionen
2.1. Was sind Strategische Erfolgspositionen
- spezifische Fähigkeiten die dem Unternehmen erlauben, im Vergleich zu Konkurrenz, längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen
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Kriterium:
- eine spezifische Fähigkeit
- einzigartig
- schwer nachahmbar
- realisierbar sein
- einen hohen Kundennutzen bieten
- zu einem Cashflow beitragen
2.2. Beispiele von Strategischen Erfolgspositionen
- Bereich Produkte und Dienstleistungen
- Kundenbedürfnisse schneller und besser zu erkennen und die Produkte anpassen
- eine hervorragende Kundenberatung und Kundenservice anzubieten
- einen bestimmten Werkstoff besser zu kennen und beherrschen (Herstellung und Anwendung)
- Bereich Markt
- einen bestimmten Markt/Abnehmergruppe gezielter und wirkungsvoller zu bearbeiten
- in einem Markt ein überlegenes Image (zB Qualität) aufzubauen und halten
- Bereich der Unternehmensfunktionen
- Distributionskänale zu erschließen und besetzen
- durch Innovation schneller neue überlegene Beschaffungsquellen zu erschließen und sichern
- effizienter und kostengünstiger zu produzieren
- bestqualifizierten Mitarbeiter zu rekrutieren und halten
2.3. Sechs Leitsätze zum Aufbau von SEP
- Vorhandensein von SEP bestimmt den Unternehmenserfolg: besser in der Lage Kundenprobleme zu lösen, langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu realisieren und somit die Existenz zu sichern
- SEP aufgebaut durch Zuordnung von Ressourcen: bewusste und intensive Mittelzuordnung für starke SEP, Analyse vergagenger Ressourcenzuwendungen
- nur wenige SEP gleichzeitig aufbauen: vor allem für KMU (Mittel beschränkt)
- **SEP stark nur wenn alle Unternehmensbereich dazu beitragen: **Abteilungsdenken müssen überwunden werden
- Aufbau von SEP braucht Zeit: konsequente Anstrengungen
- Erhaltung von SEP nur möglich wenn laufend gepflegt: etablierte SEP können durch besondere Umstände gefährdet werden (Substitutionstechnologien, gesetzliche Bestimmungen, Eintritt ausländischer Konkurrenten)
Probleme und Chancen der Strategieentwicklung für KMU:
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Probleme
- wenig Zeit
- eingeschränkte Mittel und Ressourcen
- notwendige Know-How und Methodenwissen nicht breit gestreut
- weiser nur einen Marktbereich und dadurch bezüglich Strategievarianten stark beschränkt
- Überlastung der Geschäftsleitung verhindert die zeitintensive Auseinandersetzung mit eigenen Stärken
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Chancen
- durch engen Kundenkontakt gute und realistische Markterkenntnisse
- Vorteil wen die Geschäftsleitung “der Motor der Veränderung” ist
- hohe Identifikation und Motivation der Mitarbeiter wenn ihre Anliegen berücksichtigt
- Umsetzung der Strategie aufgrund der flachen Hierarchien viel schneller
2.4. Das Fallbeispiel “Produktions AG”
Strategiecheck:
- Wachsen die Märkte?
- Möglichkeit zu differenzieren/spezialisieren?
- Können Sie Kunden stark unter Druck setzen?
- führende Position?
- ggü Konkurrenz klare Vorteile?
- neue Produkte/Dienstleistung (Innovation)?
- ggü. Konkurrenz Kostenvorteile?
- einen oder wenige Kernbereiche?
- Strategie des Unternehmens konkret festgelegt?
- verschiedene strategische Stoßrichtungen geprüft?
- Kennen die Mitarbeiter die Strategie & Prioritäten?
- Strategie konsequent umgesetzt?
Kapitel 3 - Vorgehensmethodik zur Erarbeitung einer “Unternehmensstrategie”
3.1. In 4 Schritten zur Unternehmensstrategie
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Informationsanalyse
- 3 zentrale Frage: wo liegen die Stärken/Schwächen, Chancen/Gefahren, neue potenzielle Tätigkeitsfelder/welche Tätigkeitsfelder sollten eingeschränkt werden, welche SGE bestehen bereits und welche können aufgebaut oder weiterentwickelt werden?
- Inhalt der Unternehmensanalyse: Tätigkeitsgebiete, eigene Fähigkeiten, Kostenstruktur, bisherige Strategie, Unternehmenskultur
- Inhalt der Umweltanalyse: allgemeines Umfeld, Branche, Markt, Konkurrenz, künftigen Chancen und Gefahren
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Strategieentwicklung
- SEP festgelegt, Strategievarianten erarbeitet, ausgewählt
- 5 Punkte: Leitidee/Vision, aufzubauenden strategischen Erfolgspositionen, Festlegung der Priorität bei Produkten und Märkten, Richtlinien für einzelne Unternehmensfunktionen, grober Zeitplan mit Meilensteinen
- Auseinandersetzung der oberste Führungsebene über die Wertvorstellungen: Klarheit in Einigkeit bezüglich Gewinn, Risikoneigung, Umsatz, Wachstum, Marktleistungsqualität, Eigentumsverhältnisse
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Strategieumsetzung
- Vorrausetzung für den Erfolg eines Strategie: konsequente Umsetzung innerhalb Frist, Änderungen auf der Verhaltensebene und Kultur, Anpassung der CI und Unternehmenskultur, Geschäftsleitung müssen Mitarbeiter für die Strategie begeistern: stufengerechte Info und Weiterbildungsmaßnahmen, vor der Umsetzung sollen physische und verhaltensmäßiger Hindernisse bedacht und minimiert werden
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Strategieüberprüfung
- hängt stark mit Umsetzung zusammen, parallel dazu verlaufen
- **3 Ebenen: warum **werden bestimmte Annahmen getroffen, was ist der Inhalt der Strategie und ob die richtige, wie weit erfolgreich umgesetzt und ob Ziele erreicht werden konnten
- Früherkennungsindikatoren schon bei der Strategieentwicklung um Chancen und Risiken laufend zu überwachen
3 Punkte zu beachten bei der Bestimmung eines Strategieteam:
- die Erarbeitung: Geschäftsleitung & leitende Mitarbeiter, Verantwortlich: Vorstand, Aufsichtsrat, Geschäftsleitung
- Mitarbeit der (Top-)Management hat bessere Markt- und Kundenerkentnisse (Know-How) als der Unternehmer, führt zu qualitativ bessere Qualität und fordert die Motivation der Beteiligten. Dies ist wichtig da bei der Umsetzung bereits viele Hindernisse abgebaut und schafft eine Klima der Bereitschaft zur Veränderung
- 5-7 Personen: Alternativen bewerten und eine entscheidende Rolle in der Umsetzung
**Punkt 4 & 5 **wenn eine externe Begleitung vorhanden:
- Neue Aspekte in die Überlegungen, verhindert Betriebsblindheit und einen zu engen Blickwinkel, bietet nötige Methodenwissen und ausreichende Erfahrung
- mögliche Lösungsalternative, Schüsselpersonen zu überzeugen. Soll seine Lösung nicht aufzwingen
Kapitel 4 - Schritt 1: Die Informationsanalyse
3 zentrale Fragen der Informationsanalyse
- Stärken/Schwächen bzw. Chancen und Gefahren für die Zukunft
- Anhaltspunkte
für mögliche neue Tätigkeitsfelder
* Wo können strategische Erfolgsposition aufgebaut oder weiterentwickelt werden?
4.1. Analyse des eigenen Unternehmens
4.1.1. Ziele der Unternehmensanalyse
- die gegenwärtigen Tätigkeitsgebiete zu erkennen und Möglichkeiten für neue Tätigkeitsfelder
- die Fähigkeiten und die Kostenstruktur im Vergleich zur Konkurrenz zu erheben
- die bisherige Strategie des Unternehmens und die vorhandene Unternehmenskultur zu erfassen und kritisch zu hinterfragen
4.1.2. Inhalte der Unternehmensanalyse
- Bisherige Tätigkeitsgebiete: welche Markt, Produkt/Dienstleistungen, Kunden
- Eigene Fähigkeiten: was unterscheidet, Stärken und Fähigkeiten, Schwächen, Weshalb kommen die Kunden (nicht) zu uns
- Kostenstruktur: wie ist die Konstenstruktur im Vergleich zu Konkurrenten, Vor- und Nachteile
- Bisherige Strategie: wie? Wurde sie umgesetzt? In welchen Bereichen
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Vorhandene Unternehmenskultur
: w
ie stark ausgeprägt die Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Resultats- und Leistungsorientierung, Innovationsorientierung, Kostenorientierung, Unternehmensorientierung, Technologieorientierung
4.2. Umweltanalyse
Analyse der wichtigsten Entwicklungen und Tendenzen im allgemeinen Umfeld: die Entwicklungen im Markt, in der Branche (sog. Trendanalyse) und Konkurrenzanalyse
4.2.1. Ziel der Umweltanalyse
- Fundamentale Trends zu erkennen und richtig zu beurteilen
- Entwicklungen in Absatzmarkt sowie in der Branche (bei der Konkurrenz) einzuschätzen und die Auswirkungen auf das eigene Unternehmen abzuschätzen
4.2.2. Inhalte der Umweltanalyse
- Analyse des allgemeinen Umfeldes: Entwicklungen im ökologischen, wirtschaftlichen, sozialen, technologischen und politischen Umfeld
- Analyse der Branche und des Marktes: Entwicklungen der Absatzmarkt und die Branche, Trends
- Konkurrenzanalyse: die wichtigsten Konkurrenten, die Entwicklung, deren SEP, Marktanteile, Markteintritt neuer Konkurrenten
Daraus werden die Chancen und Gefahren abgeleitet à wichtige Grundlage und Voraussetzung für die Entwicklung der eigentlichen Strategievarianten
Kapitel 5 - Schritt 2: Die Strategieentwicklung
5.1. Ziel der Strategieentwicklung
- Aufgrund der Erkenntnisse der Analyse die zukünftige Marschrichtung des Unternehmens verbindlich festzulegen
- Grundstrategie: ein vertrauliches und geheimes Papier, das für Geschäftsleitung und Top Management bestimmt ist
- In einem Leitbild in konzentrierter Form zusammengefast (für Mitarbeiter und Öffentlichkeit)
5.2. Inhalt einer Unternehmensstrategie
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Leitidee/Vision: Tätigkeitsgebiet und Grundausrichtung des Unternehmens
- Einfach (verständlich und einleuchtend)
- Aufforderungen beinhaltet (Mitarbeiter auffordern und motivieren)
- hat einen visionären Charakter
- eine starke Unite de doctrine und eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen
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Strategische Erfolgsposition
- erfolgssichernde Differenzierung
- präzis und firmenspezifisch festgelegt
- die Zahl der SEP ist stark zu beschränken
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Produkte und Märkte
- prioritätenreihenfolge
- Definition der Produkt- und Marktziele
- Umsätze
- Lokale Marktanteile
- Deckungsbeitrag
- Cahsflow-Anteil
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Unternehmensfunktion: Richtlinien/Teilstrategien für die Funktionen
- Marketing
- Produktion, ev. Forschung und Entwicklung
- Informatik
- Personal, Führung und Organisation
- Finanzen, Kosten, Gewinne
- Kooperation und Akquisition
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Zeitbezogenes Verhalten
- Bestimmen des groben Zeitplanes (Festlegen von Meilensteinen für die Umsetzung der Strategie)
5.3. Strategische Stoßrichtungen
3 Grunddimensionen:
- Differenzierung: Kundenbedürfnisse optimieren: SEP Qualität, Sortiment, Image, Kundenberatung, Verkauf, Distribution, Innovation
- Kosten: Skaleneffekte, die Effizienz und Produktivität zu steigern
- Zeit:“Fähigkeit zur raschen Produktentwicklung”, “Rasches Kopieren von Konkurrenzinnovationen”, “Flexibilität/Fähigkeit zur raschen Anpassung an veränderte Umweltbedingungen
Aus der Sicht der Produkt-Markt-Bereiche:
- Marktdurchdringung: Markt und Produkte Alt –>Intensivierung der Marktbearbeitung, Relaunch, Imitation, Kosten- und Preissenkung, Unbundling
- Produktentwicklung: Markt Alt und Produkte Neu –> neue Produkte (weiterentwickeln oder neue Lösungen), neue Produktlinien
- Marktentwicklung: Markt Neu, Produkte Alt –> Marktausweitung, neue Abnehmerschichten, Neue Distributionskanäle, neue Verwendungszwecke, neue Dienstleistungen, umfassende Problem- und Systemlösungen anbieten
- Diversifikation: Markt Neu, Produkte Neu
Aus der Sicht der Nutzung von Synergiepotenzialen
- technologieorientierte Strategien: alle Produkte mit denselben Produktionsmitteln / Produkttechnologie –> SEP Produktionstechnologie: hydraulische Antriebe, SEP Produkttechnologie: Kunststoffverarbeitung
- abnehmerorientierte Strategien: Produkte, die Bedürfnissituation eines Kundenkreises befriedigen –> Produktion und Vertrieb sämtlicher Produkte für Skifahrer
- funktionsorientierte Strategien: für verschiedene Abnehmerkreise eine breite Produktpalette zur Erfüllung bestimmter Funktionen angeboten –> SEP “Anwendungs-Know-How” oder “Anwendungsberatung”
Aus der Sicht der Integration
- vorwärts Integration: Beziehung zu neuen Abnehmerkreisen –> der Aufbau neuer marktbezogener SEP
- rückwärts Integration
- SEP im Bereich der qualitativ gesicherten Materialbeschaffung
- kostenmäßige Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens gestärkt
5.4. Wertvorstellungen der Beteiligten
Ziel: gemeinsames Profil zu finden, mit dem sich alle identifizieren können.
Klarheit und weitgehende Einigkeit in den Wertvorstellungen aller Beteiligten in Bezug auf die nachfolgenden Faktoren:
Gewinn- und Cashflowziele
Risikoneigung
(Umsatz-) Wachstum
Marktleistungsqualität
Geographische Reichweite
Eigentumsverhältnisse
Innovationsneigung
Verhältnis zum Staat
Berücksichtigung von sozialen/gesellschaftlichen Zielen
Berücksichtigung von Mitarbeiterzielen
Führungsstil
5.5. Vorgehen bei der Strategieentwicklung
- Zusammentragen von Differenzierungsideen: wo ist das Unternehmen einzigartig? Welcher Kundennutzen? Wie differenziert das Unternehmen?
- Suche nach neuen möglichen Tätigkeitsgebieten
- Festlegen der Leitidee/Vision:
ein wichtiges Kriterium für die Wahl des Arbeitsplatzes, die Motivation und die Arbeitszufriedenheit.
* Festlegen möglicher SEP: systematische Suche nach möglichen SEP stellt den Kernstrategie dar. Wichtig ist es, sich auf ca. 3-5 SEP zu beschränken, um eine Verzettelung der Kräfte zu vermeiden
- Überprüfung der SEP auf ihre Tauglichkeit
- Anhand der Kriterien: Einzigartig, Unnachahmbarkeit, Realisierbarkeit, Kundennutzen und Beitrag zum Cashflow
- Formulierung von Strategiealternativen:
verschiedene Strategievarianten sind auszuarbeiten damit nicht frühzeitig eine Variante ausgewählt und der Blickwinkel für andere Lösungen eingeengt wird
- Bewertung und Auswahl der Strategievarianten:** **
Erfolgsaussicht und Umsetzbarkeit der Strategievarianten werden geprüft. “Unternehmerisches Gefühl” und die Markteinschätzung der Beteiligten spielen auch ein Rolle
Kapitel 6 - Schritt 3: Die Strategieumsetzung
6.1. Vorgehen bei der Strategieumsetzung
6.2. Hemnisse bei der Strategieumsetzung
6.2.1. Physische Hemnisse
**6.2.2. Verhaltensmäßige **Hemnisse
6.3. Veränderungsmanagement (Change Management)
6.4. Strategie der Veränderung
Kapitel 7 - Schritt 4: Die Strategieüberprüfung
7.1. Laufende Überprüfung der Strategie
7.2. Periodische Strategieüberprüfung und -anpassung
