Unternehmensführung 2

Question 1

Kapitel 1 Strategiverständnis

Answer 1

• Definition Strategisches Management: ein Disziplin, die in die Entwicklung des Unternehmens als soziotechnisches System mit verschiedenen Anspruchsgruppen eingreift um die Wettbewerbsfähigeit zu verbessern, hier spielt Effizienz und Effektivität eine große Rolle: Ausgewogenheit zw. Marktbedürfnisse und Ressourcen/Fähigkeiten um nachhaltigen Mehrwert für Unternehmen und Kunden zu schaffen
• Unterschied zw. Corporate Strategy: aus mehrere Geschäftseinheiten und verschiedene Geschäftsfelder, Konfiguration und Koordination erdorderlich
• und Business Strategy: konkrete Betätigungsfelder im Sinne von Produkten und Märkten (Wettbewerbsstrategie)

1.1. Strategieverständnis in der Historie

• Historie:
  
  • ​Griechen
  • 19. Jahrhundert: Carl von Clausewitz
  • 60er und 70er Jahren eine eigenständigen Disziplin in der BWL
  • 1959 Penrose “Theory of the Growth of the Firm”: Einzigartigkeit durch Qualität der Ressourcen
  • Chandler “Structure follows Strategy”: determination of long termn goals, Objectives of enterprise, adoption of courses of action , allocation of ressources
  • 1965 Ansoff “Corporate Strategy”: ausgefeiltes Phasenmodel zum Wegbereiter
  • 1987 Mintzberg “5 Bedeutungsinhalte von Strategy”: Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspectives
• verschiedene Formen von Strategie, Mintzberg 1986
  
  • intended strategy: fomalen Prozess, wie positionieren, welche Schritte
  • unrealized strategy: Teil einer Unternehmensstrategie nicht umgesetzt
  • deliberate strategy: in den Köpfen bewussten Strategie
  • emergent strategy: sich herausbildende/ beabsichtige Strategie
  • realized strategy: Resultat aus 4
• die 10 Schulen nach Mintzberg in seinem Buch “Strategy Safari”
  
  • die Designschule –> Strategieentwicklung als konzeptioneller Prozess
  • die Planungsschule –> formaler Prozess
  • die Positionierungsschule –> analytischer Prozess
  • die Unternehmerschule –> visionärer Prozess
  • die kognitive Schule –> mentaler Prozess
  • die Lernschuhe –> sich herausbildender Prozess
  • die Machtschule –> Verhandlungsprozess
  • die Kulturschule –> kollektiver Prozess
  • die Umweltschule –> reaktiver Prozess
  • die Konfigurationsschule –> Transformationsprozess

–> 3 erste Schulepräskriptiver Natur: Art und Weise wie Strategie formuliert, einer Konzeption

–> 4-9 beschreibende Natur: wo und wie Strategien entstehen

–> 10: verschiedene Denkrichtungen (Ziele /Richtung , die Unternehmen erreichen möchte)

1.2. Strategieverständnis in Unternehmen

• 3 Einwände gegen strategisches Management von KMU: Flexibilität eingeschrankt, nicht genügend Zeit, reinen Papierkrieg
• Strategischem Management in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner 2001:
  
  • spezifische Denkweise bezüglich die Entwicklung des Unternehmens, basiert auf der Vorstellung geplanten Evolution, beschäftigt sich mit Theorie, öffnet sich die Rationalisierung, vollzieht sich in Form eine kollektioven Lernprozesses und greift alle die Themen auf hinsichtlich der Entwicklung
  • große Herausforderung: unprognistizierbarkeit Zeil der Einflussfaktoren: neue Tech, veränderte Kundernanforderungen, Promotion von Konkurrenten, Veränderung staatlicher Rahmenbedingungen- wichtig ist nicht das Detail sondern das strategische orientiertes Denken und Handeln
• zehn Thesen über den verbesserten Umgang mit dem strategischen Management von Hamel 1996:
  
  • oft nicht strategisch
  • Entwurf subversiv
  • Engpass
  • Revolutionäre
  • Wandel und Beteiligung
  • demokratisch
  • Strategieaktivist
  • Vielfalt an Perspektiven
  • Top Down und Bottom Up
  • das Ende
• Was muss man bei strategischem Management beachten
  
  • nicht alle Instrumente müssen eingesetzt werden
  • bietet nur einen Rahmen
  • es gilt die Ergebnisse der Instrumente zu interpretieren: Kreativität wichtig um Erfolg zu haben
  • das Zusammenfügen des Resourcebased-View und Marketbased-View bei gleichzeitiger Wertgenerierung , Effektiv = richtige Verhältnis

Question 2

Kapitel 2 Umweltanalyse

Answer 2

• 4 wesentliche Faktoren, die ganze Branche & Märkte transformieren:
  
  • neue Technologien,
  • abnehmende Marktbarrieren,
  • Deregulierung,
  • Erhöhung der Geschwindigkeit

2.1. Theoretische Ansätze

• 6 theoretische Ansätze:
  
  • Industrieökonomik: Disziplin der Nationalökonomie, Leistungsfähigkeit der Branchen, Angebot: Wirtschaft, Unternehmen: Verkäufer, Wirtschaftskrise 1929-33
  • Structure Conduct Performance Paradigma: Bain 1956, Erfolg abhängig von Branchen Charakteristika, bestimmt das Verhalten des Unternehmens
  • **Institutionökonomie: **Analyse von Institutionen, ökonomische Austausch im Rahmen der Unternehmen, Märkte, Rechtsysteme
  • Transaktionskostentheorie: warum Unternehmen existieren, Unternehmen effizient wenn kostengünstiger als Markt (vice versa), Tranksaktionskosten tief wenn wenig Reibungsverluste
  • property right theory: Machtspielen zw. Principal and Agent, Informationsvorsprung der Agent
  • Evolutionstheorie: Konzentriert auf einzelne Variablen, wie die sich im Zeitverlauf verändern, logische Konsequenz: dynamische Prozessmodell
• die theoretische Ansätze im Vergleich
  
  • Intelektuelle Wurzel: Bain/Mason, Coase/Williamson, Hannen/Freeman Caroll Nelson/Winter
  • Sichtweise der Firma: als Produktionsfunktion, transaktionskosten minimierenden Koordinatiosform, Bündel von Routinen oder Ökologie von Alternativen
  • Analyseeinheit: Branchenstruktur, Transaktion, variiert (Population, Comps, Routinen)
  • Ursache für Wettbewerbsvorteile: Marktmacht (vorteilhafte Position in einer geschützten Industrie), Effizienvorteile durch optimale Gestaltung der Vertragsbedingungen, effiziente Variationen die die Selektion überstanden haben
  • zentrale Annahmen:
    
    • Rationalität der Handelnden, Dominanz der Branchenstruktur
    • beschränkte Rationalität, Opportunismus “Foresight”,
    • beschränkte Rationalität, evolutionärer, nur teilweise beeinflussbarer Prozess

2.2. Die Umweltanalyse im Allgemein

• Gruppierung der Umwelt:
  
  • Metaökonomische Makroumwelt: durch Naturgrundlagen, Technologien, Bevölkerungsstrukturen und Werthaltung, polititsche Rahmenbedingungen auf den verschiedensten Ebenen und Institution
  • Ökonomische Makroumwelt: durch volkswirtschaftlicher Rahmendaten: Einkommensverteilung, Geldwertstabilität, Branchenstrukturen, Konsum und Sparverhalten, EU Binnenmarkt und Globalisierung
  • Metaökonomische Mikroumwelt: persönliche Beziehung der Unternehmens zu Familien und Freundekreis, Standortnachbarn in der Einkaufstraße, Gewerbehöfen, Gründerzentren, zu lokalen Behörden oder Dienstleistern
  • Ökonomische Mikroumwelt: Beziehungen zu den konkreten Marktpartnern oder durch Barrieren ggü. potenzieller Konkurrenz
• Beispiele von 4 Umweltsphären:
  
  • Gesellschaft: umfassendster, gesellschaftliche Diskurse
  • Natur: Land, Kultur, gesellschaftliche Diskurse
  • Technologie: mit ökonomischen Dynamik verbunden, gesellschaftliche Diskurse zB Diskussion um Gentechnologie
  • Wirtschaft: ureigentliche Nährboden: Beschaffungs, Absatz-, Arbeits-, Finanzmärkte
• Trend (quantitative Veränderung in bestimmte Richtung), Oszillation (Schwankung um einen Mittelwert/Trendlinie), Zyklen (Veränderungsmuster mit Rückkehr zum Ausgangspunkt)
• Stakeholderanalyse
  
  • Stakeholder Value Ansatz: maximal wenn ausgewogene Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen. Ulrich: es gibt auch Stakeholder mit negativen Einfluss
  • Normativ-kritische (ethische) Anspruchsgruppen: alle Menschen unabhängig von Macht Stellung Einflussmöglichkeiten, potenziell oder faktisch positive oder negative Wirkung, Kraft ihres Menschsein Menschenwürde moralische Kraft
  • Strategische Anspruchsgruppen: einerseits wirkende erfolgreichende Macht, anderseits Willen zur Machtausübung
  • Trade-Off Überlegungen (für Auswahl der Stakeholder): wie? Rücksicht auf wessen Interessen? Kräftmessen und Bargaining Prozess: Analyse der Stakeholder um die politische Kräfte mittels einen rationalen Zugang zu bewältigen
  • 3 Schritte im Freeman’s Stakeholder Strategieformulierungsprozess: Analyse des Verhaltens der Interessengruppen, Erklärung des Verhalten der Interessengruppen, Koalitionsanalyse
  • 4 grundsätzliche Strategietypen: Offensiv (Ziele der Interessengrppen zu ändern), Defensiv (Verknüpfung mit anderen Zielen), Beharren auf das gegenwärtigen Position, Ändern der Regeln
  • 11 Strategische Anspruchsgruppen nach Janish (1992): Aktionäre, Verwaltungsrat, Top Management, Mitarbeiter, Kunden, Lieferante, Fremdkapitalgeber, Staat, Öffentlichkeit, Gesellschaft, Gewerkschaften AVMTKLSFÖGG

2.3. Die marktorientierte Analyse

• SGF: möglichst isoliert funktionerenden Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld, eigene Ertragaussichten Chancen Risiken, für relativ unabhängig eigenständige Strategie
  
  • 6 häufigsten Abgrenzungskriterien: Produkte, Marktsegment (Kriterien um Einteilung der Kundengruppen), Kundennutzen (eigentliche Nutzen, wie sich im Verlauf der Zeit verändern), Technologien, Geographie (regional, national, kontinental, kulturell oder gesetzliche Anforderungen), Kostenstruktur (Skalen- und Verbundeffekte, variablen und fix Kosten)
  • 2 Sichtweise / Segmentierung: Inside Out (Produkt Markt Matrix), Outside In (Kundenbedürfnisse, Abnehmergruppen, alternative Technologien)
• Wettbewerbanalyse (Porter) –> 5 Wettbewerbskräfte
  
  • Verhandlungsstärke der Lieferanten, stark wenn Anzahl gering, Kosten für Wechsel zu hoch, Produkt einzigartig, Kunden nicht wichtig. schwach wenn große Menge, verbreitete Standardprodukte, Lieferant keinen Einfluss auf die Qualität
  • Verhandlungsstärke der Kunden: möglichst hoher Qualität, möglichst tiefen Preis, möglichst kürzesten Frist. Faktoren: wie viel sie kaufen, wie gut sie informiert sind, wie groß ihre Bereitschaft zu Experimentieren mit Alternativen
  • Bedrohung durch neue Marktteilnehmer: Eintrittsbarrieren (Skaleneffekte/Betriebsgrößenersparnisse, Kapitalaustattung, Kundenloyalität, politische Ebene, limitierten Zugang zu den Distributionskanäle)
  • Bedrohung durch Substitutionsgüter, z.B: Innovation in anderen Branchen können plötzlich alte Techniken ersetzen
  • **Intensität und Rivalität zw. Konkurrenzunternehmen: **Faktoren von Rivalitätintensität: Wachstumrate der Branche, Differenzierung der Produkt

2.4. wertorientierte Umweltanalyse

• Marktforschung
  
  • Definition: Erforschung auf Märkte, deren Angebot und Nachfrage, Absatzmarkt: diverser Marktgrößen Markentreue Produkttest, Beschaffungsmarkt
  • 4 Bedingungen einer erfolgreichen Marktforschung: Zieldefinition (Art, Ausmaß, Qualität der Info), die geeignete Forschungsarten,Informationsgewinnung(Primärerhebung/field-research: Befragung, Beobachtung, Experiment, und Sekundärerhebung/desk research), Informationsauswertung (unterschiedliche Marktgrößen)
  • Forschungsart: Explorative, Deskriptive, Kausalanalytisch/Experimentell
• Marktgrößen, 4 Marktgrößen:
  
  • Marktkapazität:
    
    • Konsumgüter: Summe alle Bedürfnisträger x Dürchschnittbedarfs
    • Gebrauchsgüter, Investition-/Produktionsgüter: Summe alle Bedürfnisträger x Verwendungsintensität
  • Marktpotenzial: Preis und Kaufkraft. Mengendiagramm: Bei Preisänderung verschiebt sich das Marktpotenzial
  • Marktvolumen:
    
    • Umsätze von allen Anbietern in einem Markt für bestimmte Lesitungen in bestimmten Zeitperiode, gesättigte Markt: Marktpotenzial = Marktvolumen, übersättigt: Volumen/Angebot > Potenzial/Nachfrage.
    • Marktabsatzpotenzial wenn Volumen in Mengen. Marktumsatzpotenzial in Durchschnittspreise
    • kann in 3 Richtungen wachsen: Diffusion, Wachsen der Kaufkraft, steigende Menge pro Bedarfsträger
  • Marktanteil: Verhältnis von Umsatz eines Unternehmens zum Gesamtmarkt für bestimmte Lesitungen in bestimmten Zeitperiode
• Kundennutzen: Faktoren, die den Kundennutzen ausmachen (Wertgewinn = Differenz):​
  
  • Kostensumme: Monetäre Kosten, Kosten für Zeit, Kosten für Energie, Kosten für phychischen Aufwand, Erneuerungs-, Erfahrungs-, Abweichungskosten
  • Wertsumme: Produktwert, Wert durch produktbegleitende Dienstleistungen, Wert durch Mitarbeiter, Wert durch Image
• 2 wichtige Forderungen an das Dienstleistungsmanagement (Meffert & Bruhn 1998):
  
  • Kundennutzen erkennbar
  • Wege zur Bereitstellung des Kundennutzens

Question 3

Kapitel 3 Unternehmensanalyse

Answer 3

3.1. Ressourceorientierte Analyse

• Ressourcen: alle Produktionsfaktoren:
  
  • materiellen: Maschinen, Rohstoffe, Finanzen, Immobillien, Materiallien
  • immateriellen Resourcen: Patente, Konzepte, Fähigkeiten
• Kompetenzen
  
  • Berechtigung
  • ein Set von Fähigkeiten
  • Erfahrung- und Erkenntnisresultante
  • Dispositionen selbstorganisierten Handelns
• Kernkompetenz: gleichzeitig in mehreren Geschäftsfeldern und öffnet dem Unternehmen die Möglichkeit sie zu multiplizieren
• 4 Kriterien um Kernkompetenzen zu prüfen:
  
  • wertvoll
  • selten
  • Imitation ausgeschlossen
  • nicht substituierbar sein
• Vorteile einer Ressourcenanalyse
  
  • insbesondere diversifizierte Unternehmen
  • Ressourcenpositionbarrieren
  • Gleichgewicht der Nutzung vorhandenen und Entwicklung neuer Ressourcen
  • eine Akquisition/ Kauf eines Bündels von Ressourcen

3.1.1. Wertkettenanalyse nach Potter

• Primaere Aktivitäten: Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing und Verkauf, Service
• Unterstuetzungsaktivitaeten: Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwesen, Unternehmensinfrastruktur
• 2 Anmerkungen bezüglich der Wertkettenanalyse:
  
  • time to market kürzer
  • klassische Wertschöpfungsketten können durch Informationstechnologie aufgebrochen und neu definiert

3.1.2. Skill Mapping, Skill Clustering, Potenzialanalyse

Versuche die bestehende Fähigkeiten zu identifizieren und bewerten um die Bedeutung für die Zukunft bestimmen zu können

• Definition: Skills, Fähigkeiten, Skill Mapping, Cluster, Potenzial
• Skills: Brüchstücke von Fähigkeiten
• Fähigkeiten: Aggregation von Skills
• Skill Mapping: Instrument zur Identifikation und Evaluation der Skills
• Cluster: Berurteilung der Zusammenwirkung, Verteilung und Intensität von einzelnen Skills
• Potenzial: Nachfrage von besondere Skillkombi

3.1.3. Strukturen und Prozesse

• Aufbaustruktur: funktionale Organisation, divisionale Organisation, Spartenorganisation)
• Ablaufstruktur: zeitliche Abfolge (Verkürzung des time to market und steigende Technologiesierung). Prozess Reengineering Vorhaben: Geschwindigkeit, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit zu steigern

3.1.4. SGE (Strategische Geschaeftseinheiten)

• Eine Segmentiereung der SGF, deutlich abgrenzbar, markorientiert, selbstständig

3.1.5. 7 S Modell

• harte Faktoren: Strategy, Structure, Systems
• weiche Faktoren: Style, Staff, Skills, Shared Values

3.2. Wertorientierte Unternehmensanalyse (Mugler 1998)

• Ex Ante Betrachtung (Zwecke: Planung): beinhaltet die festelegte Richtung und bietet die Möglichkeit, die Umsetzbarkeit der festgelegten Strategie zu überprüfen: Finanzplanung, Plan-Bilanz und G&V Rechnung, Plan-Kostenrechnung
• Ex Post Betrachtung (Zwecke: Kontrolle): rückwirkende Betrachtung , Grundlage für die Entscheidungsfindung bezüglich der Ausrichtung und Positionierung in der Zukunft: Einnahmen Ausgaben Rechnung, Finanzbuchhaltung, Ist-Kostenrechnung

3.2.1. Kennzahlen in der Unternehmensführung

• 3 Voraussetzungen für die Überlebensfaehigkeit und die Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens:
  
  • Genügend Cashflow
  • finanzielle Stabilität
  • finanzielle Unabhängigkeit
• Beispiel für ein finanzwirtschaftliches Konzept
  
  • Finanzielle Unabhängigkeit
    
    • Finanzwirtschaftliches Potenzial: Unabhängig und gesundes Wachstum
    • Eigenkapital: Verhältnis zum Fremdkapiten 40-60
  • Finanzielle Stabilität
    
    • Liquidität: Erfüllung der Zahlungsverpflichtung aus laufenden und geplanten Tätigkeiten
  • Ertragserwirtschaftung
    
    • Ertragerwirtschaftung: angemessene Verzinsung des investierten Eigenkapitals, gesunde Weiterentwicklung der Unternehmen
    • Ertragsverwendung: Verzinsung des Eingenkapitals, vertragliche Rückzahlung von Fremdkapital, netto Investitionen im Umlaufvermögen, Erneuerunginvestitionen, strategische Investitionen

3.2.2. Cashflow Berechnung

• Definition: selbst erarbeiteten Mittel aus der Umsatztätigkeit einer Unternehmung. Ist eine unternehmenspolitische Leigröße: funktional Beziehung zur Liquidität, Selbstfinanzierung und Gewinn
• Bruto (Cashflow von Gewinnverteilung) und Netto Cashflow (Geldabfluss durch die Auszahlung von Dividenden, Tantiemen etc)
• **Cashflow Statement: **wichtige Aussage über die Selbstfinanzierungskraft eines Unternehmens (z.B dass das Unternehmen die Kredite aus eigeener Kraft vollständig und zeitgerecht rückerstatten kann)
• Indirekte Methode: nachtträglichen Berechnung der erwirtschaftetetn Mittel und nicht zu Planungszwecken (Reingewinn + nicht liquiditätswirksamer Aufwand – nicht liquiditätswirksamer Ertrag = Cashflow) und direkte Methode: Für die Planung des Cashflows (liquiditäswirksame Erträge – liquiditätswirksame Aufwände = Cashflow)

3.2.3. Das Nettoumlaufvermögen und die Mittelflussrechnung

• Definition Nettoumlaufvermögen: eine Aussage über welche Mittel das Unternehmen nach Rückzahlung der Schulden (1 Jahr) noch verfügt –> Für Investitionen
• Definition Mittelflussrechnung: eine systematische und denklosche Auflistung aller Ursachen, die Auskunft über die Mittelherkunft und Mittelverwendung gibt
• Gliederung der Mittelflussrechnung:
  
  • Mittelherkunft (Finanzierungsvorgänge und Desinvestitionierungsvorgänge)
  • Mittelverwendung (Investierungsvorgänge und Definanzierungsvorgänge)
  • = Veränderung Nettoumlaufvermögen

3.2.4. Betriebsabrechnung und Deckungsbeitragrechnung

• Betriebsabrechnung:
  
  • Kostenartenrechnung (Einzelkosten, Gemeinkosten)
  • Kostenstellenrechnung: wo sind die Kosten entstanden
  • Kostentraegerrechnung: verschieden Kosten den einzelnen Leistungsträgern zugerechnet
• Deckungsbeitragsrechnung (Aufteilung zw. fixen und variablen Kosten), Deckungsbeitrag: Leistung zur Deckung des fixen Kostens
• Schematische Deckungsbeitragsrechnung
  
  • Erlös/Umsatz – variable Herstell-, Verwaltungs- und Vertriebskosten = DB I
  • DB I – Erzeugungsfixkosten = DB II
  • DB II – Erzeugnisgruppenfixkosten = DB III
  • DB III – Bereichsfixkosten = DB IV
  • DB IV – Unternehmensfixkosten = Erfolg

Question 4

Kapitel 4 Strategieanalyse

Answer 4

4.1. Die PIMS-Datenbank

• Sydney Schoeffler: Alle Geschäftssituation gleich
• 1972 ein Modell für GE mit strategischen Variablen (Investitionsintensität, Marktposition, Qualität der Produkte und Dienstleistungen)
• ROI; Marktanteil und Gewinn werden anhand dieser Daten berechnet.
• 8 Faktoren für die Rentabilität:
  
  • Investitionsintensität, Verhältnis von Anlagevermögen plus Netto-Umlaufvermögen zum Umsatz
  • Produktivität, Wertschöpfung pro Kopf
  • relativer Marktanteil
  • relative Qualität, prozentual Umsatzteil von Produkten mit überlegener Qualität abzüglich prozentual Umsatzteil von Produkten mit unterlegener Qualität
  • Liquidität, starkes Marktwachstum erfordert liquide Mittel
  • Innovationsrate
  • vertikale Integration, Verhältnis von Wertschöpfung und Umsatz quantifiziert
  • Anzahl Kunde, eine kleine Anzahl von direkten Kunden hat meistens positive Wirkung

4.2. Die Erfahrungskurve

• Forschungsarbeit 1936, BCG 60er Jahren
• Produktionskosten 10-30% Prozensatz abnehmen wenn Verdoppelung erreicht
• Unternehmen lernt aus Erfahrung mit konstanten Geschwindigkeit
• ermöglicht Spezialisierung, Standardisierung
• laufende Verbeserung der Produkte und der Prozesse
• Erreichen von Economics of Scale
• Vergrößerung der Nachfragemacht ggü den Lieferanten (sinkende Einstandspreise)

4.3. Portfolioanalysen

4.3.1. Portfolioanalyse nach BCG Bruce Henderson 1979 Urform der Portfolio Matrix: (Wachstumspotenzial - Marktanteil)​​: Gleichgewicht zw. den unterschiedlichen Cashflows der verschiedenen Produkte oder Geschäftsfelder

• 4 Regeln für den Cashflows eines Produktes:
  
  • ​die Spannen und erwirstschafteten Gewinne hängten von Marktanteil ab –> erklaert durch den Effekt der Erfahrungskurve
  • Wachstum erfordert Kapitalzuschüsse zur Finanzierung zusätzliche Vermögenswerte
  • ein hoher Marktanteil muss verdient oder erkauft werden
  • kein Produktmarkt kann unendlich wachsen
• ​Portfolioanalyse BCG (Wachstumppotenzial vs. Marktanteil)
  
  • Poor Dog: Niedrig - Niedrig, der Gewinn muss reinvestiert werden um den Marktanteil halten zu koennen
  • Cash Cow: Niedrig - Hoch, bringt viel Geld, der Ueberschuss muss und sollte nicht in das gleiche Produkt reinvestiert werden
  • Question Mark: Hoch - Niedrig, falls kein Zuschuss fallen sie zurueck und sterbe, falls die Wachstumrate einbricht werden sie zu Poor Dog. Erfordern große Geldinvestitionen.
  • Star: Hoch - Hoch, bringen bei langsam werdendem Wachstum hohe Ertraege und die Reinvestitionserfordernisse werden geringer wenn das Produkt zu einer Cash Cow wird
• 4.3.2. Portfolioanalyse nach McKinsey
  
  • ​2 Achsen: Marktattraktivität und Wettwewerbsvorteile
  • Komponenten der Marktattraktivität: Marktvolumen​, Marktsegmentierung, Preis- und Margenniveau, Differenzierungschance, Kundenstruktur, Eintrittsbarrieren für neue Konkurrenten, neue Anwendungsgebiete, Investitionsintensität, spezielle Risiken
  • **Komponenten des Wettbewerbsvorteile: **Größe, Rentabilität, Kostenstruktur, Finanzkraft, Organisationsstruktur, technologische Stellung, Image, Qualität der Belegschaft
  • SGE in hell, dunkel und mittel schraffierten Felder:
    
    • hell: ihre Marktstellung bauen, Investitionsbedarf hoch
    • dunkel: soll langfristig aufgegeben werden, Zone der Desinvestition und Cash Maximierung
    • mittel: koennen gehalten und selektiv ausgeschoepft
• 4.3.3. Lebenzyklus-Portfoliomatrix nach Arthur D- Little
  
  • ​2 Achsen:
    
    • unternehmernsexternen Sicht: Branchenlebenszyklus
    • unternehmernsinternen Sicht: Wettbewerbsposition
  • Portfolio für die Beurteilung und Positionierung bezüglich der Marktanteilsziele, der Auswirkungen auf Investitionen und der Rentabilität der respeltive des Geldflüsses
  • Lebenszyklusphase: Entstehung, Wachstum, Reife, Alter
  • Wettbewerbsposition: dominierend, stark, günstig, mäßig, schwach

Question 5

Kapitel 5 Strategieentwicklung und strategische Alternativen

Answer 5

Unterschied zw. Markt- und Wettbewerbsstrategie:

Marktstrategie: Stellung ggü. den einzelnen Marktsegmente

Wettbewerbsstrategie: Positionierung ggü. den Konkurrenten (Mitbewerber)

5.1. Marktstrategien

• seine Marktposition beibehalten
• Umpositionierung: bisherigen Marktsegmente wird behalten, jedoch neue Randbereiche erschließen
• Neupositionierung

5.1.1. Produktlebenszyklus

Idealtypische Produktlebenszyklus, Müller Stewens, Lechner 2001:

• Entstehung des Produktes: Produkt entwickelt, notwendige Investition verursachten Kosten, keine Umsätze, keine Deckungsbeiträge können gedeckt werden
• Einführung: Markteinführungsanstrengunge in Form von Werbung und Promotion, kaum Gewinne
• Wachstum: mit dem Umsatzwachstum steigen die Gewinne, Konkurrenzprodukte angezogen
• Reife: Wendephase, ob mittels Innovation erneuert werden können, dass er wieder in eine Wachstumsphase überführt werden kann
• Sättigung: Nachfrage geht kontinuierlich zurück
• Degeneration: Produkt muss von Markt genommen werden

5.1.2. Strategische Alternativen im Entscheidungsfeld von Ansoff

• Marktdurchdringung: Markt ALT Produkt ALT
  
  • ziwlt auf Erhöhung der Marktanteils
  • basiert auf Economics of Scale/Scope
  • Unternehmen kann seine Position verteidigen / die Marktdurchdringung ereichen durch Markteintrittbarrieren ökonomischer und rechtlicher Art: (Kundebindung durch Qualität, Service, Stammkundenpflege), (Befähigungsprüfungen, Regulierung des Zugangs zu Ressourcen)
• Produktinnovation: Markt ALT Produkt NEU
  
  • bisherige Produkte überbearbeitet oder komplett neu entwicklet werden
• Markterweiterung: Markt NEU Produkt ALT
  
  • Internationalisierung
  • Erschließung neue Distributionskanäle
• Diversifikation: Markt NEU Produkt NEU
  
  • gleichzeitige Entwicklung von Märkten und Produkten

5.2. Wettbewerbsstrategien

5.2.1. Wettbewerbsstrategien in Anlehnung an Porter

• Differenzierung, Ziel der Strategie: einzigartige Produkte, Marken-/Kundenloyalität, besserer Qualität, mehr Leistung oder einzigartige Produktmerkmale, höhere Preise
• Umfassende Kostenführerschaft, Ziel der Strategie: geringste Kosten, groß angelegte Produktionseinrichtungen, Betriebsgrößenersparnisse, Downsizing und Total Quality Management
• Konzentration auf Schwerpunkte, Ziel der Strategie: eng eingegrenzte Marktsegmente, Schwerpunkt auf Differenzierung und Angebote auf Schwerpunkt Markt, Entwicklung seines Know-Hows und Kompetenzen

hybride Wettbewerbsstrategie Gilber und Strebel 1987

• ein Wechseln von Strategie zum richtigen Zeitpunkt kann die Marktposition nachhaltig verbessern
• Outpacing / Überholsstrategie z.B Honda (Kostenführerschaft dann wechseln zur Differenzierung)

Strategische Alternativen für Zulieferanten Wildemann 1992 (Anlehnung an Porter):

• Feld A: ein traditioneller Teilfertiger mit großem Produktions-Know-How
• Feld B: Produktionsspezialist: eine breite Palette von Problemlösungen
• Feld C: Entwicklungspartnerschaften: die Entwicklung von spezialisiertem Produkt- und oder Produktions-Know-How (Nischestrategie)
• Feld D:Wertschöpfungspartnerschaften

5.2.2. Generische strategische Gruppen

• ​Nischen-Player: hochdifferenziert duch Qualität oder Design mit eigenem Kerngeschäft: Economist
• Pioniere: gezielt und ausgesprochen innovativ in Design, First Movers: Apple
• lokale Produzenten: speziellen geographischen Nischen
• dominante Unternehmen: schwergewichtige Kostenführer mit breiten Zielsektoren und oft vertikal integriert: Alcoa, GM
• “Ich-Auch” Unternehmen: Nachahmungsstrategien
• weltweite Replikatoren: schwergewicht auf Marketing, Produktion und Verkauf auf individuellen Märkten nach einer bestimmten Formel rund um den Erdball: Cocal Cola, MacD
• freie Berufe: bieten etablierte professionelle Dienste: Beratungs-, Entwicklungs- und Wirtschaftprüfungsunternehmen
• Produzenten für “dünne Märkte”: einzelne enorm große Aufträge mit umfassende Designinnovation und komplexe Technologie: AirBus/Boeing
• Rationalisieren: globale Unternehmen rund um die Welt (geographisch breit gestreut) and große Marktsegmente verkaufen: Ikea, IBM
• kristalline Diversifizierer oder Netzwerkunternehmen: hochgradig differenziert mit breitem Horrizont, differenzierten Produkten, die meist durch interne Entwicklung rund um die Kernkompetenzen entstehen, 3M
• Konglomerate: Kauf dominanter Unternehmen aus verschieden Branche oft durch zusammenhaengende Differenzierung