Thème 3 Flashcards
Budget
Expression comptable et financière des plans d’action retenus pour mettre en œuvre la stratégie.
Contrôle budgétaire
Comparaison des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets
La budgétisation favorise :
La communication des plans stratégiques à tout le personnel
La coordination des activités de l’ensemble de l’organisation
Une meilleure répartition des ressources de l’organisation
L’identification des problèmes, leur anticipation et leur correction
L’évaluation du personnel (référence pour évaluer la performance)
La motivation du personnel
La formation du personnel
Que permet la budgétisation aux gestionnaires
Déléguer des responsabilité
S’assurer que les objectifs et plans d’actions sont réalistes compte tenu du contexte
Détecter les activités non rentables
Qu’est ce qu’un budget participatif
Budget préparé
par le gestionnaire
Révision faite par le
supérieur du gestionnaire
«Bottom up»
Qu’est-ce qu’un budget imposé
Budget imposé au
gestionnaire par
sa direction
«Top down»
Quels sont les avantages et inconvénients d’un budget participatif
Avantages
Améliore la qualité de l’information et favorise le processus d’échange
Facteur de motivation favorisant l’initiative et l’adhérence aux objectifs
Responsabilise les gestionnaires quant à la précision des budgets versus les résultats
Inconvénients
Ralentit l’établissement des budgets
Peut inciter les gestionnaires à créer des marges de manœuvres
Quels sont les avantages et inconvénients d’un budget imposé
Avantages
Accélère le processus
Orienté vers la stratégie globale de l’organisation (plan à long terme fixé par la direction)
Inconvénients
Facteur de démotivation nuisant à l’initiative et à l’acceptation des objectifs
Limite le processus de discussion entre les responsables et la direction
Budget des ventes
Plan détaillé indiquant les ventes prévues pour les périodes à venir
Ces ventes sont habituellement exprimées à la fois en dollars et en unités
Est la clé de l’ensemble du processus budgétaire
Budget de production
Plan détaillé indiquant le nombre d’unités devant être produites pendant une période donnée de façon à répondre à la fois aux besoins des ventes et aux besoins des stocks
Budget des matières premières
Budget détaillé indiquant la quantité de matières premières à acheter pendant une période donnée pour répondre à la fois aux besoins de la production et au maintien des inventaires
Budget de la consommation des MP
Budget des achats de MP
Budget des MOD
Budget détaillé indiquant les besoins en main-d’œuvre directe pour une période donnée
Basé sur le budget de production
Budget des charges indirectes de fabrication
Budget détaillé indiquant les coûts de fabrication, autres que les matières premières et la main-d’œuvre directe, qui seront engagés pour une période donnée
Données requises pour l’établissement des budgets de fabrication
Prévision de la production
Devis de production unitaire
Coût unitaire des matières premières
Politique d’achat et de stockage
Taux horaire de la main-d’œuvre
Coûts fixes et taux d’imputation
Budget des dépenses en capital
Plan détaillé de l’acquisition des immobilisations
Découle directement du plan stratégique de l’organisation
Les différents type de budget
Horizon :Périodique : selon une période
Horizon :Quinquennal : période de 5 ans (lt)
Horizon : Perpétuel: Disponible en tout temps
Comportement :Fixe: Établis à partir du volume de production prévu et sans ajustement pour tenir compte du volume réel.
Comportement: Flexibles : Ajusté en fonction du volume réel de production
Classification : Ressource : approche traditionnelle
Classification : Activités : En synergie avec la CTB par activité
Classification : Centre de responsabilité : En cohérence avec la structure de l’entreprise
Degré d’analyse : Standard: traditionnel
Degré d’analyse : Budget à base zéro : En réfléchissant et justifiant chaque poste budgétaire
Pourquoi les budgets peuvent apporter des comportements dysfonctionnels
- Besoin de rencontrer les attentes des investisseurs
- Rencontre ses objectifs personnels (rémunération)
- Devient un moyen de pression
Impact dysfonctionnels sur les prévisions
- Relâchement budgétaire
Budget participation
Surestimation des dépenses «coussin budgétaire»
Objectifs peu ambitieux
Les défis de la gestion budgétaire
L’incapacité à fixer des cibles appropriées
La sous-optimisation du processus
La manipulation des données
Le coût élevé des ressources
La mauvaise gestion du processus
Bonne pratiques
Évaluer les gestionnaires sur des variables qu’ils contrôlent
Discuter de l’origine et les conséquences des écarts
Ne pas se concentrer uniquement sur les écarts défavorables
Reconnaître et valoriser la performance
Suivi et rétroactivité rapides des sous et sur-performances
Primes
Facteurs de succès budget
Structure organisationnelle solide
Stratégies et objectifs clairs et connus
Acceptation générale du processus budgétaire
Participation de la part des gestionnaires
Recherche et analyse sérieuses
Révision continue des prévisions
Risques financiers
Les taux de change
Le taux d’intérêt
Le prix des matières premières
Risques de liquidité
Une marge de crédit ou un emprunt à court terme est utilisé pour les périodes déficitaires.
Les surplus peuvent être investis dans des titres liquides ou utilisés pour rembourser la marge de crédit.
La gestion des liquidités passe par la gestion des postes importants du fonds de roulement.
Contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire classique consiste à calculer les écarts budgétaires, à repérer les écarts significatifs et à les analyser afin d’entreprendre une action correctrice, s’il y a lieu, et d’instituer par la suite un processus de planification en tenant compte de ces résultats
L’écart global
L’écart global, c’est l’écart entre les bénéfices réels et les bénéfices prévus au budget.
Ce que l’on veut expliquer à l’aide de l’analyse des écarts, c’est l’impact de l’ensemble des écarts sur les bénéfices de l’entreprise.
En d’autres mots, on tente d’expliquer d’où provient l’écart sur le bénéfice global de l’entreprise.
Écart de vente (conciliation du chiffre d’affaire)
Chiffre d’affaire réel - chiffre d’affaires prévu budget initial
(CAr - CABi)
Écart prix de vente
(Prix réel - prix selon budget initial) * quantité réelle
(Pr - PBi) Qr
Écart volume brut
(Quantité réelle - Quantité budget initial) * Prix selon budget initial
(Qr - QBi) * PBi
Écart de volume net - Écart net sur ventes
(Quantité réelle - Quantité Budget initial) * Marge sur coût variables unitaire selon budget initial
(Qr-QBi) * MUBi
Écart de composition
(Quantité Réel - quantité budget initial) * (marge unitaire budget initial - marge unitaire moyenne selon budget initial)
(Qr-QBi) * (MUBI- MMBi)
Écart de volume
Quantité réelle - quantité budget initiale * marge unitaire moyenne selon budget initial
(Qr - Qbi) * MMBi
Aide mémoire écart
Écart de coût = Coût réel - Coût budget révisé
Écart de prix : toujours * qté réelle
Écart qté : Toujours * prix standard
Écart de MP
Coût réel - CBr : Coût du budget révisé
(CR-CBR)
Écart de prix
(Prix réel - Prix standard) * Quantité réel
(Pr-Ps) * Qr
Écart de quantité
(Quantité réel - Quantité Budget révisé) * Prix standard
(Qr- QBr) * Ps
Écart de composition
(Quantité réel - Quantité budget révisé) * (prix standard - prix standard moyen)
1. (Qr – Qbr) x (Ps – PsMi)
2. (Prorata réel – Prorata prévu) X Qr totale x Ps
Écart rendement
(Quantité réelle - Quantité budget révisé) * Prix standard moyen
(Qr – QBr) PsMi
Écart de MOD
Coût réel - Coût selon le budget révisé
(Cr - CBr)
Écart taux
(Taux réel - Taux standard) * heure réelle
(Tr – Ts) Hr
Écart de temps
(Heures réelles - Heures selon budget révisé) * Taux standard
(Hr – HBr) Ts
Écart FGF Variables
Coût réel - Coût budget révisé
CR - CBr
Écart de dépense
(Taux réel - Taux standard) * heure réelle
(Tr – Ts) Hr
Écart de rendement
(Heure réelle - Heure budget révisé) * Taux standard
(Hr – Hbr) Ts
Écart FVA
Coût réel - Coût selon le budget révisé
CR - CBr
Écart FVA variable
Taux réel - taux standard * Quantité réel
(Tr- Ts) * Quantité réelle
Écart FVA fixes
FVA fixes réels - FVA standards
