Thème 1

Question 1

Définition de structure organisationnelle

Answer 1

Précise les relations formelles dans l’organisation
Procédures
Contrôles
Autorité
Prise de décision

Question 2

Décentralisation

Answer 2

• Une organisation décentralisée est une organisation dans laquelle les décisions sont prises non pas uniquement par quelques cadres supérieurs, mais aussi par des gestionnaires de différents niveaux qui prennent des décisions d’exploitation cruciales, reliées à leur sphère de responsabilité.
• La décentralisation est une question de degré puisque toutes les organisations sont nécessairement décentralisées jusqu’à un certain point.

Question 3

Facteurs qui influencent la décentralisation (15)

Answer 3

Taille et complexité de l’entreprise
Culture organisationnelle
Accessibilité à l’information sur les opérations
Différentiation
Langue/culture nationale
Besoin d’expertise diversifié
Rapidité de la prise de décisions
Rôle du siège social
Efficience
Meilleure utilisation du temps des hauts dirigeants
Utilisation des connaissances des gestionnaires locaux
Intérêts et motivation des gestionnaires
Formation
Compétitivité
Besoins en matière d’évaluation de la performance

Question 4

Avantages de la décentralisation

Answer 4

Information plus précise et complète pour la prise de décision
Décisions à court terme plus adaptées
Rapidité de la prise de décision
Libère la haute direction des tâches quotidiennes
Prépare la relève
Motivation des gestionnaires
Meilleure évaluation des gestionnaires

Question 5

Inconvénients de la décentralisation

Answer 5

Incohérence entre les décisions à court terme et la stratégie
Manque de coordination entre les gestionnaires
Comportements dysfonctionnels (objectifs personnels vs organisationnels)
Dédoublement de tâches et/ou de problèmes

Question 6

Définition centre de responsabilité

Answer 6

Toute unité d’exploitation dont le gestionnaire exerce soit un contrôle sur les coûts, les revenus d’exploitation ou sur les bénéfices et/ou sur les bénéfices et l’utilisation des investissements

Question 7

Nommez les 4 centre de responsabilité

Answer 7

Centre de coûts

Centre de revenus

Centre de profit

Centre d’investissement

Question 8

Considération pour choisir un centre de responsabilité

Answer 8

Nature des activités
Types de produits et services
Types de clientèle
Localisation
Degré d’autonomie
Taille

Question 9

Centre de coût

Answer 9

Unité de l’organisation pour laquelle on accumule de façon spécifique les coûts
Production
Prestations de services
Activité de soutien (RD, Informatique et Comptabilité)

Question 10

Responsabilité du gestionnaire d’un centre de coûts

Answer 10

S’assurer d’utiliser les intrants de façon efficiente afin de produire les extrants aux meilleurs coûts
N’est pas responsable du niveau d’activité, du prix des extrants, des revenus et des profits

Question 11

Avantage centre de coût

Answer 11

Contrôle des coûts
Responsabilisation des gestionnaires
Évaluation des possibilités de sous-traitance

Question 12

Évaluation de la performance d’un centre de coût

Answer 12

En fonction des coûts, mais les types de coûts varient selon les centres.
Écarts budgétaires
Mesures non financières

Question 13

Inconvénient centre de coût

Answer 13

Emphase sur les coûts au détriment d’autres facteurs importants
Qualité
Délai

Question 14

Définition centre de revenus

Answer 14

Unité de l’organisation pour laquelle on accumule de façon spécifique les revenus
Exemples :
Service de ventes
Succursales
Bureau de vente régional
Centrale de réservation
Centre de perception fiscale

Question 15

Responsabilité du gestionnaire d’un centre de revenus

Answer 15

Le gestionnaire contrôle les revenus d’exploitation, mais non les coûts ni l’utilisation des investissements.

Question 16

Évaluation de la performance d’un centre de revenus

Answer 16

Niveau des ventes
Accroissement des ventes
Accroissement des montants perçus
Écart de composition des ventes
Écart de part de marché

Question 17

Avantages/inconvénients centre de revenus

Answer 17

Avantages
Contrôle des revenus

Inconvénients
Emphase sur les revenus au détriment d’autres facteurs importants

Question 18

Centre de profit

Answer 18

Comptabilisation des produits et des charges spécifiques à une partie de l’organisation
Emphase sur le bénéfice
Exemples
Succursale
Point de vente
Activité de soutien
Gamme de produits

Question 19

Responsabilité du gestionnaire d’un centre de profit

Answer 19

Centre de responsabilité dont le gestionnaire est responsable des produits et des charges sans prendre de décisions liées à l’investissement.

Question 20

Évaluation de la performance d’un centre de profit

Answer 20

Bénéfice
Marge nette sur ventes
Marge sur coûts variables
Bénéfice avant coûts communs
Bénéfice avant coûts contrôlables

Question 21

Avantages d’un centre de profit

Answer 21

Avantages
Valorisation des gestionnaires
Sensibilisation aux bénéfices
Entrepreneurship
Promotion de la qualité du service
Siège social se concentre sur la stratégie

Question 22

Inconvénients d’un centre de profit

Answer 22

Inconvénients
Emphase sur le court terme
Comportement dysfonctionnel
Ne favorise pas la convergence des buts
Perte de contrôle au profit des gestionnaires

Question 23

Définition d’un centre d’investissement

Answer 23

Centre de responsabilité résultant d’une responsabilisation complète, et le directeur du centre bénéficie d’une délégation presque totale des pouvoirs.
Exemples
Usine
Secteur d’une entreprise
Division

Question 24

Responsabilité gestionnaire d’un centre d’investissement

Answer 24

La direction est responsable des bénéfices et des actifs utilisés pour générer les bénéfices

Question 25

Évaluation de la performance d’un centre d’investissement

Answer 25

Rendement sur le capital investi
Bénéfice résiduel
Valeur économique ajoutée

Question 26

Avantages/ Inconvénients d’un centre d’investissement

Answer 26

Avantages
Motivation des gestionnaires
Rapidité de la prise de décision
Emphase sur le rendement généré par les activités plutôt que le montant de bénéfice
Inconvénients
Comportement dysfonctionnel
Divergence aux niveaux des objectifs
Emphase sur le court terme
Prix de cession interne

Question 27

Bonus : description des centres de responsabilité

Answer 27

Coûts Revenus Invest Exemple
Centre de coûts Oui Non Non Service de support (informatique, CTB)
Centre de revenus Non Oui Non Direction des ventes
Centre de profit Oui Oui Non Magasin contrôle coûts de revenu
Centre d’investis Oui Oui Oui Division locale d’entreprise

Question 28

Lequel des énoncés suivants concernant la décentralisation est habituellement FAUX?

A.

Elle facilite l’évaluation des gestionnaires des différents services par la haute direction.
B.

Elle contribue à la motivation des gestionnaires des différents services.
C.

Elle favorise la convergence des efforts entre les gestionnaires des différents services et la haute direction.
D.

Elle ramène les problèmes à des proportions raisonnables et raccourcit les délais de réponse.
E.

a) et b) à la fois.

Answer 28

Elle favorise la convergence des efforts entre les gestionnaires des différents services et la haute direction.

Question 29

Lequel des énoncés suivants est vrai?

A.

La comptabilité par centres de responsabilité est un système qui mesure les actions (résultats réels) par rapport aux plans (budgets) de chaque centre de responsabilité.
B.

La comptabilité par centres de responsabilité associe les éléments financiers aux directeurs possédant le plus de connaissances et de renseignements au sujet des éléments en question uniquement lorsqu’ils peuvent exercer un contrôle.
C.

La contrôlabilité est absolue du fait que les directeurs peuvent exercer un plein contrôle sur les activités de leur centre de responsabilité.
D.

a) et b) à la fois.
E.

a), b) et c) à la fois.

Answer 29

a) et b) à la fois.

Question 30

Objectif fondamental du prix de cession interne

Answer 30

L’objectif fondamental dans l’établissement des prix de cession interne est de motiver les gestionnaires à agir dans l’intérêt de l’ensemble de l’entreprise

Question 31

Autres objectifs du PCI (9)

Answer 31

Évaluer adéquatement la performance
Motiver les gestionnaires
Favoriser la convergence des buts
Facilité d’application
Compréhensibilité
Politique perçue comme juste par toutes les parties intéressées
Autonomie de gestion
Respect des lois
Éviter les comportements dysfonctionnels

Question 32

Différent type de PCI

Answer 32

PCI fondé sur les prix du marché
PCI fondé sur les coûts
PCI négocié
PCI imposé
Double PCI

Question 33

PCI fondé sur le marché

Answer 33

Conditions
Existence d’un prix de marché
Concurrence

Idéal lorsque la section vendeuse est en pleine capacité

Permets d’évaluer adéquatement les unités
Motivation des gestionnaires
Objectivité

Question 34

PCI fondé sur les coûts

Answer 34

Prix de cession interne établi en fonction des coûts engagés par la section qui vend.

Coûts variables vs coûts complets
Coûts standards vs coûts réels
Coûts majorés vs non majorés

Couramment employé, car facile à comprendre et à utiliser
Ne favorise pas les transactions internes
Devrait être utilisé s’il n’existe aucun marché extérieur

Question 35

Impact de la capacité

Answer 35

Lorsque le vendeur se retrouve en surplus de capacité :
Utilisation des coûts standards variables ou des coûts réels variables, majorés ou non.

Lorsque le vendeur est à pleine capacité :
Utilisation des coûts standards complets ou des coûts réels complets, car coût de renonciation à produire des unités pour le marché extérieur afin de satisfaire la demande interne.

Question 36

PCI fondé sur le coûts variables

Answer 36

Permets au vendeur de récupérer les coûts en situation de capacité excédentaire
Ne motive pas le vendeur sauf s’il y a majoration des coûts variables

Question 37

PCI fondé sur les coûts complets

Answer 37

Permet au vendeur de récupérer tous ses coûts
Transfert d’inefficacité
Ne motive pas le vendeur sauf si
Ajout d’une majoration des coûts complets
En situation de capacité excédentaire

Question 38

PCI fondé sur les coûts standards

Answer 38

Constitue une norme à atteindre par le vendeur
Incite à la productivité
Motivation supplémentaire afin d’augmenter les profits en réduisant les coûts en deçà du coût standard
Peut amener une baisse de qualité au détriment des économies de coûts
Peut amener des comportements dysfonctionnels afin de respecter les coûts standards

Question 39

PCI fondé sur les coûts réels

Answer 39

Pas de pression à atteindre une cible de coûts ce qui réduit le potentiel de comportements dysfonctionnels
N’incite pas à la productivité
N’incite pas à un contrôle des coûts
Transfert des inefficacités à une autre filiale
La section qui vend n’obtient jamais de bénéfice à moins de majorer les coûts
Ne favorise par une optimisation des profits de l’organisation dans son ensemble

Question 40

PCI négocié

Answer 40

Prix de cession interne convenu entre la section qui achète et celle qui vend
Permet aux sections de préserver leur autonomie
Décision prise avec les gestionnaires les mieux informés sur l’impact de la cession
Objectif de CHACUNE des divisions
Accepter la cession UNIQUEMENT si leurs bénéfices sont susceptibles d’augmenter à la suite de la transaction

Avantages
Partage du bénéfice ou de la marge sur coûts variables
Convergence des buts
Respecte les principes d’autonomie de gestion et de motivation
Inconvénients
Lié à la capacité de négocier des gestionnaires de chaque entité
Demande du temps et des ressources
Peuvent amener les gestionnaires à prendre des décisions qui ne sont pas optimales pour l’entreprise
Asymétrie de l’information

Question 41

Fourchette de prix acceptable pour PCI

Answer 41

Intervalle à l’intérieur duquel les bénéfices de la section qui vend et ceux de la section qui achète augmentent en raison de cette cession :
PCI minimum = vendeur
PCI maximum = acheteur

Question 42

Point de vue du vendeur PCI min

Answer 42

CV par unité + Marge totale sur CV des ventes perdues / nombre d’unités cédées

Question 43

Point de vue de l’acheteur PCI max

Answer 43

Coût de l’achat auprès du fournisseur extérieur

Question 44

PCI imposé

Answer 44

Siège social détermine arbitrairement les PCI

Avantages
Simplicité
Évite les confrontations liées à la négociation
Économie de temps

Inconvénients
Arbitraire
Amène les gestionnaires à avoir des comportements dysfonctionnels
Contraire à l’esprit:
Autonomie de gestion
Décentralisation
Imputabilité

Question 45

Double PCI

Answer 45

Utilisation de 2 prix de cession interne différents pour la même transaction

Vise à faciliter les transferts d’un centre de responsabilité à un autre sans qu’aucun des deux centres ne soit désavantagé
Difficultés: conciliation, confusion et responsabilité
Dépend des conditions économiques, fiscales et légales
Peu utilisé

Question 46

Problématique du PCI

Answer 46

Comportements dysfonctionnels
Transfert d’inefficacité
Décisions incompatibles avec les intérêts de l’entreprise dans son ensemble

Évaluation de la performance
Comment la politique de PCI va-t-elle affecter l’évaluation des centres de responsabilité et de leurs dirigeants
Réaction des gestionnaires
Impact sur la rémunération

Question 47

Facteurs influençant le PCI

Answer 47

La stratégie
La structure
L’autonomie des entités
Les caractéristiques du commerce interne
La capacité de production du vendeur
Le système de mesure de la performance d’évaluation et de rémunération
Les variables humaines

Question 48

Choix d’une politique de prix de cession interne

Answer 48

PCI devrait être semblable au prix obtenu si les biens ou les services avaient été achetés d’un tiers ou vendus à un tiers

Les divisions devraient bénéficier des améliorations de leur efficience et être pénalisées par les dégradations de leur efficience

Les actions ou inactions d’une division ne devraient pas affecter les autres divisions. En particulier, les profits d’une division ne devraient pas être affectés par les changements dans les coûts séparés d’une autre division.

Question 49

PCI en contexte international

Answer 49

Objectifs :
Minimiser les impôts
Respecter les réglementations fiscale et commerciale
Évaluer la performance
Réduire les frais de douanes, taxes à l’importation et exportations et autres droits

Question 50

Objectifs domestique vs international

Answer 50

À l’échelle nationale
Plus grande autonomie des sections
Plus grande motivation des gestionnaires
Meilleure évaluation de la performance
Meilleure convergence des efforts

À l’échelle international
En plus des éléments présentés dans la colonne de gauche…
Moins d’impôts et de droits
Moins de risques dans les opérations de change
Meilleure situation concurrentielle
Meilleures relations avec les gouvernements

Question 51

Les sociétés multinationales ont recours aux prix de cession interne pour :

A.

s’assurer que leurs produits se vendent aux mêmes prix sur différents marchés internationaux.
B.

annuler l’incidence de la disparité des taux de change.
C.

accumuler des bénéfices dans certains de leurs établissements.
D.

stabiliser graduellement les prix.
E.

composer avec la concurrence des prix sur différents marchés

Answer 51

C.

accumuler des bénéfices dans certains de leurs établissements.

Question 52

Définition d’évaluation de la performance

Answer 52

Processus qui comprend l’ensemble des activités, mesures et systèmes qu’une organisation utilise pour définir et mesurer l’atteinte de ses objectifs stratégiques

Question 53

Pourquoi mesurer la performance

Answer 53

Permet d’identifier les opérations qui ont eu du succès et celles qui doivent être améliorées
Influence le comportement des gestionnaires
Fourni une rétroaction
Aide à la prise de décision pour de meilleures pratiques financières et non financières
Permet d’évaluer et de communiquer les résultats
Motivation
Outil de contrôle

Question 54

Compétence en matière d’évaluation de la performance

Answer 54

Suivi et apprentissage (réévaluation des besoins)
Objectifs (cibles, indicateurs de performance)
Engagement (GRH, évaluation, rémunération)
Capacité (ressource- budget), communication, activités de contrôle

Question 55

Compétence en matière d’évaluation de la performance

Answer 55

Appariement entre stratégies, actions et mesures
Soutien aux efforts d’amélioration continue
Recherche des effets pervers des mesures
Consultation des intervenants

Question 56

Mesure de la performance

Answer 56

Concept
La performance est le degré d’accomplissement des cibles et des objectifs établis par une organisation

La performance se mesure à l’aide d’indicateurs financiers et non financiers

Un indicateur est un paramètre servant à mesurer l’état d’un phénomène

Question 57

Indicateurs financiers ou non financiers

Answer 57

Indicateurs financiers:
Indicateurs quantitatifs, ex. rendement du capital investi, résultat net résiduel, etc.

Indicateurs non financiers:
Indicateurs quantitatifs, ex. nombre de clients, nombre de défauts de production
Indicateurs qualitatifs, ex. taux de satisfaction de la clientèle

Question 58

Qualité des indicateurs

Answer 58

Utilité : Des indicateurs sont utiles dans la mesure où ils apportent une information pertinente aux utilisateurs prévus

Validité: Des indicateurs sont valides dans la mesure où ils représentent adéquatement ce que l’on cherche à mesurer

Question 59

Mesure de performance - Centre de coûts

Answer 59

Mesures financières
Écarts budgétaires
Écart au niveau des coûts standards
Écart au niveau des frais de vente et d’administration
Écart au niveau du coût des services
Écart au niveau du coût des marchandises vendues

Mesures non financières
Délais
Qualité

Question 60

Mesure de performance - centre de revenus

Answer 60

Mesures financières
Écart budgétaire
Écart de prix de vente
Écart de quantité
Écart de composition, part de marché, taille de marché
Accroissement des ventes ou des recettes

Mesures non financières
Part de marché, accroissement du territoire, augmentation du nombre de produits offerts, etc.

Question 61

Mesure de performance - Centre de profit

Answer 61

Mesures financières
Bénéfice
Marge brute
Bénéfice brut / Ventes
Marge nette sur ventes
Bénéfice net / Ventes

Mesures non financières
Toutes les mesures qui s’appliquent aux centres de coûts et de revenus

Question 62

Mesure de performance - Centre d’investissement

Answer 62

Mesures financières
Rendement sur le capital investi
Bénéfice / Investissement
Résultat net résiduel

Mesures non financières
Toutes les mesures qui s’appliquent aux centres de coûts et de revenus

Question 63

RCI

Answer 63

RCI = Résultat
Capitaux investis

Signification:
un RCI élevé signifie que le profit généré pour chaque dollar investi dans les actifs d’exploitation est élevé

Question 64

Avantages du RCI

Answer 64

Encourage les gestionnaires à tenir compte des relations
Ventes
Coûts
Investissements

Favorise la gestion des coûts
Incite à éviter les investissements inutiles

Motive les gestionnaires
Réduire le fonds de roulement
Réduire la période de recouvrement des comptes client
Réduire les stocks

Question 65

Inconvénients RCI

Answer 65

Motive les gestionnaires à sous-investir
Incite les gestionnaires à diminuer les dépenses discrétionnaires
Incite les gestionnaires à vendre des actifs inutilisés à bas prix
Incite à louer des équipements plutôt qu’à les acheter même si le taux implicite du bail est plus élevé
Incite à rejeter les projets qui réduisent le RCI de l’unité même ceux qui augmentent le RCI de l’entreprise dans son ensemble
Ne permet pas de prévoir la rentabilité future
Ne tient pas compte d’éléments comme
Satisfaction des clients
Qualité des produits
Efficience organisationnelle

Question 66

Résultat net résiduel (RNR)

Answer 66

Mesure de la rentabilité d’une section ou d’un centre de responsabilité de l’entité, correspondant au résultat net de cette section ou de ce centre, diminué du rendement minimal requis des capitaux

RNR = résultat - (Taux de rendement minimal requis x capitaux investis)

Question 67

Avantages RNR

Answer 67

Emphase sur le bénéfice en $ plutôt que sur un %
Favorise l’acceptation de projets rentables dont le rendement est inférieur au RCI prévu
Comparaison inter-unités basés sur l’ampleur du bénéfice et non le rendement

Question 68

Inconvénients RNR

Answer 68

Difficulté de comparaison de deux centres qui ont des niveaux d’investissement différents

Question 69

Comparaison RCI et RNR

Answer 69

Le RNR encourage les gestionnaires à effectuer des investissements offrant un rendement supérieur à celui exigé
Le RCI n’encourage pas les gestionnaires à effectuer des investissements offrant un rendement inférieur au RCI actuel
Le RCI et le RNR permettent de comparer que des divisions similaires.
Le RCI et le RNR doivent être combinés à d’autres mesures pour fournir une évaluation appropriée

Question 70

Objectif rémunération en fonction de la perfo

Answer 70

Attirer l’attention du gestionnaire sur des points spécifiques de la performance de l’entreprise
Motiver les gens à atteindre des résultats qui s’aligne à la stratégie de l’entreprise
Partager une partie du succès financier de l’entreprise avec ceux qui ont une influence sur ces résultats
Promouvoir un équilibre entre les décisions de gestion qui ont des impacts à court et à long terme
Aligner les intérêts des gestionnaires avec ceux des actionnaires
Informe le gestionnaire du rendement privilégié par l’entreprise

Motive le gestionnaire à se dépasser pour atteindre les cibles fixées

Question 71

Rôles des systèmes de mesure de la performance

Answer 71

S’assurer que les objectifs de performance sont atteints
Supporter la prise de décision et aider à estimer l’impact de certains changements planifiés
Détecter ou déterminer la ou les sources de certains problèmes de performance
exemple les goulots d’étranglement
Supporter les systèmes de rémunération
Communiquer la stratégie dans l’ensemble de l’organisation
Diriger l’attention des employés vers les priorités stratégiques et les facteurs clés de succès
Divulguer de l’information à des parties prenantes externes
Investisseurs, créanciers et actionnaires
Clients et fournisseurs
Société, public, et groupes environnementaux
Etc

Question 72

Définition de carte stratégique

Answer 72

Organisation logique et graphique de la stratégie d’une entreprise. Elle vise l’amélioration de la mise en œuvre et de l’exécution de la stratégie

Question 73

Définition TBE

Answer 73

Ensemble intégré de mesures de performance qui découlent de la stratégie de l’organisation et qui la soutiennent

Question 74

Dimension de la carte statégique

Answer 74

Perspective financière
Perspective client
Processus internes
Formation et croissance ou apprentissage organisationnel

Question 75

Stratégie

Answer 75

Finance
Client
Processus internes
Innovation et formation

Question 76

Finance (exemple de dimensions et indicateurs)

Answer 76

Dimensions:
Rentabilité
Utilisation des actifs
Liquidité et structure financière
Contrôle des ressources
Croissance

Indicateurs
Rendement sur le capital investi
Rendement sur l’avoir des actionnaires
Marge bénéficiaire brute
Marge bénéficiaire nette
Valeur économique ajoutée

Rotation des stocks
Rotation des actifs

Ratios de liquidité
Budget de caisse
Dette/Avoir des actionnaires
Service de la dette

Écarts de coûts
Coûts de la qualité

Augmentation des ventes

Question 77

Clients

Answer 77

Dimensions
Délais
Qualité
Prix-Coût
Service
Part de marché

Pourcentage de livraisons à temps
Pourcentage de délais respectés
Livraison demandée - Livraison promise
Temps requis pour la mise en marché d’un produit

Taux de rejets
Certification (ISO 9000)

Prix-valeur
Coût de détention ou coût sur le cycle de vie

Évaluation auprès des clients
Sondages auprès des clients

Variation dans le pourcentage de part de marché

Question 78

Processus interne

Answer 78

Dimensions
Cycle
Qualité
Capacité technologique
Coûts
Productivité

Durée du cycle de fabrication

Taux de rejets
Coûts liés à la qualité

Organisation des équipements

Comptabilité par activités
Écarts des coûts

Quantité d’extrants livrables par quart de travail
Ratios employés/taux d’utilisation de l’équipement
Rendement du matériel
Ventes ou production par employé

Question 79

Innovation et formation

Answer 79

Dimensions
Introduction de nouveaux produits
Capacité technologique
Apprentissage de l’organisation
Formation

Indicateurs
Pourcentage des ventes attribuables aux nouveaux produits
Moment d’introduction réel comparé à celui prévu
Période requise pour lancer le produit sur le marché

Période requise pour créer une nouvelle gamme de produits

Période requise pour rendre le nouveau produit à maturité

Sommes investies dans la formation

Question 80

Facteurs clés de succès de l’utilisation de la carte stratégique et du TBE

Answer 80

Appui de la haute direction: il s’agit d’un projet global d’entreprise et non d’un projet développé par un département.

Les ressources nécessaires au projet doivent être disponibles (financières, humaines et informatiques).

Bien former les utilisateurs sur le TBE.

Communiquer clairement les formules et les informations utilisées pour composer les indicateurs

Tester et valider la qualité des informations fournies par le TBE.

Question 81

Objectifs d’un OBNL

Answer 81

Incidence de l’absence de profit
Les revenus sont perçus comme des moyens de financer les coûts.
L’objectif est d’atteindre un équilibre entre les recettes et les déboursés en offrant le maximum de services.
Les objectifs sont parfois ambigus en raison des différentes parties impliqués
Valeurs et intérêts parfois conflictuels.
Nécessite des mécanismes de gestion différents des entreprises à profit

Question 82

Mesure de performance d’un obnl

Answer 82

Le degré d’atteinte des objectifs d’un OSBL sont plus difficilement quantifiables en terme de mesures financières en raison de l’absence de profit.
Principales mesures de performance :
Efficacité (atteinte des objectifs au niveau de la prestation de services);
Efficience (utilisation des ressources pour atteindre les objectifs);
Qualité des services rendus;
Respect des budgets.
Sans un minimum d’indicateurs financiers, il est difficile de :
mesurer la performance de l’organisation en lien avec ses buts fondamentaux;
Analyser les bénéfices découlant des projets d’investissements;
Décentraliser l’organisation et rendre les gestionnaires imputables de leur gestion;
Comparer la performance de différentes unités.

Question 83

Carte stratégique d’un OSBL

Answer 83

Étape 1: Débuter par la mission essentielle
Étape 2: Établir la proposition de valeur
Étape 3: Choisir le mode de présentation de la carte stratégique
Résultat financier au deuxième plan
Illustre que les bénéficiaires sont la priorité et non les résultats financiers.
Résultat financier à la base
Lorsque le financement est incontrôlable.
À le mandat de faire le meilleur usage possible de ses ressources financières
Étape 4: Choisir les stratégies relatives aux parties prenantes
Procurer la plus grande valeur possible aux bénéficiaires à partir des ressources disponibles;
Utiliser la valeur démontrée pour les bénéficiaires afin de maximiser l’appui des donateurs dans l’avenir
Les prochaines étapes sont identiques à celles vues avec l’organisme à but lucratif.
Étape 5: Choisir les stratégies financières
Étape 6: Choisir les principales stratégies relatives aux processus internes
Étape 7: Choisir les principales stratégies de formation et de croissance

Question 84

Role de la direction d’un OSBL

Answer 84

Voir au bon fonctionnement de l’OSBL en :
Coordonnant le processus de programmation
Déterminer les programmes/services (nature et taille) qui seront offerts :
Programmes/services actuels
Nouveaux programmes/services
Processus axé sur le long terme
Coordonnant le processus de budgétisation
Déterminer de quelle façon les fonds seront utilisés
Processus axé sur le court terme

Question 85

Rôle budget OSBL

Answer 85

Instrument de planification pour prévoir l’utilisation et l’importance des recettes requises pour atteindre les objectifs fixés
Instrument de contrôle pour coordonner l’utilisation des ressources, communiquer les objectifs et favoriser la responsabilisation
Instrument d’évaluation pour mesurer le respect des sommes allouées