Thème 1 Flashcards
Définition de structure organisationnelle
Précise les relations formelles dans l’organisation
Procédures
Contrôles
Autorité
Prise de décision
Décentralisation
- Une organisation décentralisée est une organisation dans laquelle les décisions sont prises non pas uniquement par quelques cadres supérieurs, mais aussi par des gestionnaires de différents niveaux qui prennent des décisions d’exploitation cruciales, reliées à leur sphère de responsabilité.
- La décentralisation est une question de degré puisque toutes les organisations sont nécessairement décentralisées jusqu’à un certain point.
Facteurs qui influencent la décentralisation (15)
Taille et complexité de l’entreprise
Culture organisationnelle
Accessibilité à l’information sur les opérations
Différentiation
Langue/culture nationale
Besoin d’expertise diversifié
Rapidité de la prise de décisions
Rôle du siège social
Efficience
Meilleure utilisation du temps des hauts dirigeants
Utilisation des connaissances des gestionnaires locaux
Intérêts et motivation des gestionnaires
Formation
Compétitivité
Besoins en matière d’évaluation de la performance
Avantages de la décentralisation
Information plus précise et complète pour la prise de décision
Décisions à court terme plus adaptées
Rapidité de la prise de décision
Libère la haute direction des tâches quotidiennes
Prépare la relève
Motivation des gestionnaires
Meilleure évaluation des gestionnaires
Inconvénients de la décentralisation
Incohérence entre les décisions à court terme et la stratégie
Manque de coordination entre les gestionnaires
Comportements dysfonctionnels (objectifs personnels vs organisationnels)
Dédoublement de tâches et/ou de problèmes
Définition centre de responsabilité
Toute unité d’exploitation dont le gestionnaire exerce soit un contrôle sur les coûts, les revenus d’exploitation ou sur les bénéfices et/ou sur les bénéfices et l’utilisation des investissements
Nommez les 4 centre de responsabilité
Centre de coûts
Centre de revenus
Centre de profit
Centre d’investissement
Considération pour choisir un centre de responsabilité
Nature des activités
Types de produits et services
Types de clientèle
Localisation
Degré d’autonomie
Taille
Centre de coût
Unité de l’organisation pour laquelle on accumule de façon spécifique les coûts
Production
Prestations de services
Activité de soutien (RD, Informatique et Comptabilité)
Responsabilité du gestionnaire d’un centre de coûts
S’assurer d’utiliser les intrants de façon efficiente afin de produire les extrants aux meilleurs coûts
N’est pas responsable du niveau d’activité, du prix des extrants, des revenus et des profits
Avantage centre de coût
Contrôle des coûts
Responsabilisation des gestionnaires
Évaluation des possibilités de sous-traitance
Évaluation de la performance d’un centre de coût
En fonction des coûts, mais les types de coûts varient selon les centres.
Écarts budgétaires
Mesures non financières
Inconvénient centre de coût
Emphase sur les coûts au détriment d’autres facteurs importants
Qualité
Délai
Définition centre de revenus
Unité de l’organisation pour laquelle on accumule de façon spécifique les revenus
Exemples :
Service de ventes
Succursales
Bureau de vente régional
Centrale de réservation
Centre de perception fiscale
Responsabilité du gestionnaire d’un centre de revenus
Le gestionnaire contrôle les revenus d’exploitation, mais non les coûts ni l’utilisation des investissements.
Évaluation de la performance d’un centre de revenus
Niveau des ventes
Accroissement des ventes
Accroissement des montants perçus
Écart de composition des ventes
Écart de part de marché
Avantages/inconvénients centre de revenus
Avantages
Contrôle des revenus
Inconvénients
Emphase sur les revenus au détriment d’autres facteurs importants
Centre de profit
Comptabilisation des produits et des charges spécifiques à une partie de l’organisation
Emphase sur le bénéfice
Exemples
Succursale
Point de vente
Activité de soutien
Gamme de produits
Responsabilité du gestionnaire d’un centre de profit
Centre de responsabilité dont le gestionnaire est responsable des produits et des charges sans prendre de décisions liées à l’investissement.
Évaluation de la performance d’un centre de profit
Bénéfice
Marge nette sur ventes
Marge sur coûts variables
Bénéfice avant coûts communs
Bénéfice avant coûts contrôlables
Avantages d’un centre de profit
Avantages
Valorisation des gestionnaires
Sensibilisation aux bénéfices
Entrepreneurship
Promotion de la qualité du service
Siège social se concentre sur la stratégie
Inconvénients d’un centre de profit
Inconvénients
Emphase sur le court terme
Comportement dysfonctionnel
Ne favorise pas la convergence des buts
Perte de contrôle au profit des gestionnaires
Définition d’un centre d’investissement
Centre de responsabilité résultant d’une responsabilisation complète, et le directeur du centre bénéficie d’une délégation presque totale des pouvoirs.
Exemples
Usine
Secteur d’une entreprise
Division
Responsabilité gestionnaire d’un centre d’investissement
La direction est responsable des bénéfices et des actifs utilisés pour générer les bénéfices
Évaluation de la performance d’un centre d’investissement
Rendement sur le capital investi
Bénéfice résiduel
Valeur économique ajoutée
Avantages/ Inconvénients d’un centre d’investissement
Avantages
Motivation des gestionnaires
Rapidité de la prise de décision
Emphase sur le rendement généré par les activités plutôt que le montant de bénéfice
Inconvénients
Comportement dysfonctionnel
Divergence aux niveaux des objectifs
Emphase sur le court terme
Prix de cession interne
Bonus : description des centres de responsabilité
Coûts Revenus Invest Exemple
Centre de coûts Oui Non Non Service de support (informatique, CTB)
Centre de revenus Non Oui Non Direction des ventes
Centre de profit Oui Oui Non Magasin contrôle coûts de revenu
Centre d’investis Oui Oui Oui Division locale d’entreprise
Lequel des énoncés suivants concernant la décentralisation est habituellement FAUX?
A.
Elle facilite l’évaluation des gestionnaires des différents services par la haute direction.
B.
Elle contribue à la motivation des gestionnaires des différents services.
C.
Elle favorise la convergence des efforts entre les gestionnaires des différents services et la haute direction.
D.
Elle ramène les problèmes à des proportions raisonnables et raccourcit les délais de réponse.
E.
a) et b) à la fois.
Elle favorise la convergence des efforts entre les gestionnaires des différents services et la haute direction.
Lequel des énoncés suivants est vrai?
A.
La comptabilité par centres de responsabilité est un système qui mesure les actions (résultats réels) par rapport aux plans (budgets) de chaque centre de responsabilité.
B.
La comptabilité par centres de responsabilité associe les éléments financiers aux directeurs possédant le plus de connaissances et de renseignements au sujet des éléments en question uniquement lorsqu’ils peuvent exercer un contrôle.
C.
La contrôlabilité est absolue du fait que les directeurs peuvent exercer un plein contrôle sur les activités de leur centre de responsabilité.
D.
a) et b) à la fois.
E.
a), b) et c) à la fois.
a) et b) à la fois.
Objectif fondamental du prix de cession interne
L’objectif fondamental dans l’établissement des prix de cession interne est de motiver les gestionnaires à agir dans l’intérêt de l’ensemble de l’entreprise
Autres objectifs du PCI (9)
Évaluer adéquatement la performance
Motiver les gestionnaires
Favoriser la convergence des buts
Facilité d’application
Compréhensibilité
Politique perçue comme juste par toutes les parties intéressées
Autonomie de gestion
Respect des lois
Éviter les comportements dysfonctionnels
Différent type de PCI
PCI fondé sur les prix du marché
PCI fondé sur les coûts
PCI négocié
PCI imposé
Double PCI
PCI fondé sur le marché
Conditions
Existence d’un prix de marché
Concurrence
Idéal lorsque la section vendeuse est en pleine capacité
Permets d’évaluer adéquatement les unités
Motivation des gestionnaires
Objectivité
PCI fondé sur les coûts
Prix de cession interne établi en fonction des coûts engagés par la section qui vend.
Coûts variables vs coûts complets
Coûts standards vs coûts réels
Coûts majorés vs non majorés
Couramment employé, car facile à comprendre et à utiliser
Ne favorise pas les transactions internes
Devrait être utilisé s’il n’existe aucun marché extérieur
Impact de la capacité
Lorsque le vendeur se retrouve en surplus de capacité :
Utilisation des coûts standards variables ou des coûts réels variables, majorés ou non.
Lorsque le vendeur est à pleine capacité :
Utilisation des coûts standards complets ou des coûts réels complets, car coût de renonciation à produire des unités pour le marché extérieur afin de satisfaire la demande interne.
PCI fondé sur le coûts variables
Permets au vendeur de récupérer les coûts en situation de capacité excédentaire
Ne motive pas le vendeur sauf s’il y a majoration des coûts variables
PCI fondé sur les coûts complets
Permet au vendeur de récupérer tous ses coûts
Transfert d’inefficacité
Ne motive pas le vendeur sauf si
Ajout d’une majoration des coûts complets
En situation de capacité excédentaire
PCI fondé sur les coûts standards
Constitue une norme à atteindre par le vendeur
Incite à la productivité
Motivation supplémentaire afin d’augmenter les profits en réduisant les coûts en deçà du coût standard
Peut amener une baisse de qualité au détriment des économies de coûts
Peut amener des comportements dysfonctionnels afin de respecter les coûts standards
PCI fondé sur les coûts réels
Pas de pression à atteindre une cible de coûts ce qui réduit le potentiel de comportements dysfonctionnels
N’incite pas à la productivité
N’incite pas à un contrôle des coûts
Transfert des inefficacités à une autre filiale
La section qui vend n’obtient jamais de bénéfice à moins de majorer les coûts
Ne favorise par une optimisation des profits de l’organisation dans son ensemble
PCI négocié
Prix de cession interne convenu entre la section qui achète et celle qui vend
Permet aux sections de préserver leur autonomie
Décision prise avec les gestionnaires les mieux informés sur l’impact de la cession
Objectif de CHACUNE des divisions
Accepter la cession UNIQUEMENT si leurs bénéfices sont susceptibles d’augmenter à la suite de la transaction
Avantages
Partage du bénéfice ou de la marge sur coûts variables
Convergence des buts
Respecte les principes d’autonomie de gestion et de motivation
Inconvénients
Lié à la capacité de négocier des gestionnaires de chaque entité
Demande du temps et des ressources
Peuvent amener les gestionnaires à prendre des décisions qui ne sont pas optimales pour l’entreprise
Asymétrie de l’information
Fourchette de prix acceptable pour PCI
Intervalle à l’intérieur duquel les bénéfices de la section qui vend et ceux de la section qui achète augmentent en raison de cette cession :
PCI minimum = vendeur
PCI maximum = acheteur
Point de vue du vendeur PCI min
CV par unité + Marge totale sur CV des ventes perdues / nombre d’unités cédées
Point de vue de l’acheteur PCI max
Coût de l’achat auprès du fournisseur extérieur
PCI imposé
Siège social détermine arbitrairement les PCI
Avantages
Simplicité
Évite les confrontations liées à la négociation
Économie de temps
Inconvénients
Arbitraire
Amène les gestionnaires à avoir des comportements dysfonctionnels
Contraire à l’esprit:
Autonomie de gestion
Décentralisation
Imputabilité
Double PCI
Utilisation de 2 prix de cession interne différents pour la même transaction
Vise à faciliter les transferts d’un centre de responsabilité à un autre sans qu’aucun des deux centres ne soit désavantagé
Difficultés: conciliation, confusion et responsabilité
Dépend des conditions économiques, fiscales et légales
Peu utilisé
Problématique du PCI
Comportements dysfonctionnels
Transfert d’inefficacité
Décisions incompatibles avec les intérêts de l’entreprise dans son ensemble
Évaluation de la performance
Comment la politique de PCI va-t-elle affecter l’évaluation des centres de responsabilité et de leurs dirigeants
Réaction des gestionnaires
Impact sur la rémunération
Facteurs influençant le PCI
La stratégie
La structure
L’autonomie des entités
Les caractéristiques du commerce interne
La capacité de production du vendeur
Le système de mesure de la performance d’évaluation et de rémunération
Les variables humaines
Choix d’une politique de prix de cession interne
PCI devrait être semblable au prix obtenu si les biens ou les services avaient été achetés d’un tiers ou vendus à un tiers
Les divisions devraient bénéficier des améliorations de leur efficience et être pénalisées par les dégradations de leur efficience
Les actions ou inactions d’une division ne devraient pas affecter les autres divisions. En particulier, les profits d’une division ne devraient pas être affectés par les changements dans les coûts séparés d’une autre division.
PCI en contexte international
Objectifs :
Minimiser les impôts
Respecter les réglementations fiscale et commerciale
Évaluer la performance
Réduire les frais de douanes, taxes à l’importation et exportations et autres droits
Objectifs domestique vs international
À l’échelle nationale
Plus grande autonomie des sections
Plus grande motivation des gestionnaires
Meilleure évaluation de la performance
Meilleure convergence des efforts
À l’échelle international
En plus des éléments présentés dans la colonne de gauche…
Moins d’impôts et de droits
Moins de risques dans les opérations de change
Meilleure situation concurrentielle
Meilleures relations avec les gouvernements
Les sociétés multinationales ont recours aux prix de cession interne pour :
A.
s’assurer que leurs produits se vendent aux mêmes prix sur différents marchés internationaux.
B.
annuler l’incidence de la disparité des taux de change.
C.
accumuler des bénéfices dans certains de leurs établissements.
D.
stabiliser graduellement les prix.
E.
composer avec la concurrence des prix sur différents marchés
C.
accumuler des bénéfices dans certains de leurs établissements.
Définition d’évaluation de la performance
Processus qui comprend l’ensemble des activités, mesures et systèmes qu’une organisation utilise pour définir et mesurer l’atteinte de ses objectifs stratégiques
Pourquoi mesurer la performance
Permet d’identifier les opérations qui ont eu du succès et celles qui doivent être améliorées
Influence le comportement des gestionnaires
Fourni une rétroaction
Aide à la prise de décision pour de meilleures pratiques financières et non financières
Permet d’évaluer et de communiquer les résultats
Motivation
Outil de contrôle
Compétence en matière d’évaluation de la performance
Suivi et apprentissage (réévaluation des besoins)
Objectifs (cibles, indicateurs de performance)
Engagement (GRH, évaluation, rémunération)
Capacité (ressource- budget), communication, activités de contrôle
Compétence en matière d’évaluation de la performance
Appariement entre stratégies, actions et mesures
Soutien aux efforts d’amélioration continue
Recherche des effets pervers des mesures
Consultation des intervenants
Mesure de la performance
Concept
La performance est le degré d’accomplissement des cibles et des objectifs établis par une organisation
La performance se mesure à l’aide d’indicateurs financiers et non financiers
Un indicateur est un paramètre servant à mesurer l’état d’un phénomène
Indicateurs financiers ou non financiers
Indicateurs financiers:
Indicateurs quantitatifs, ex. rendement du capital investi, résultat net résiduel, etc.
Indicateurs non financiers:
Indicateurs quantitatifs, ex. nombre de clients, nombre de défauts de production
Indicateurs qualitatifs, ex. taux de satisfaction de la clientèle
Qualité des indicateurs
Utilité : Des indicateurs sont utiles dans la mesure où ils apportent une information pertinente aux utilisateurs prévus
Validité: Des indicateurs sont valides dans la mesure où ils représentent adéquatement ce que l’on cherche à mesurer
Mesure de performance - Centre de coûts
Mesures financières
Écarts budgétaires
Écart au niveau des coûts standards
Écart au niveau des frais de vente et d’administration
Écart au niveau du coût des services
Écart au niveau du coût des marchandises vendues
Mesures non financières
Délais
Qualité
Mesure de performance - centre de revenus
Mesures financières
Écart budgétaire
Écart de prix de vente
Écart de quantité
Écart de composition, part de marché, taille de marché
Accroissement des ventes ou des recettes
Mesures non financières
Part de marché, accroissement du territoire, augmentation du nombre de produits offerts, etc.
Mesure de performance - Centre de profit
Mesures financières
Bénéfice
Marge brute
Bénéfice brut / Ventes
Marge nette sur ventes
Bénéfice net / Ventes
Mesures non financières
Toutes les mesures qui s’appliquent aux centres de coûts et de revenus
Mesure de performance - Centre d’investissement
Mesures financières
Rendement sur le capital investi
Bénéfice / Investissement
Résultat net résiduel
Mesures non financières
Toutes les mesures qui s’appliquent aux centres de coûts et de revenus
RCI
RCI = Résultat
Capitaux investis
Signification:
un RCI élevé signifie que le profit généré pour chaque dollar investi dans les actifs d’exploitation est élevé
Avantages du RCI
Encourage les gestionnaires à tenir compte des relations
Ventes
Coûts
Investissements
Favorise la gestion des coûts
Incite à éviter les investissements inutiles
Motive les gestionnaires
Réduire le fonds de roulement
Réduire la période de recouvrement des comptes client
Réduire les stocks
Inconvénients RCI
Motive les gestionnaires à sous-investir
Incite les gestionnaires à diminuer les dépenses discrétionnaires
Incite les gestionnaires à vendre des actifs inutilisés à bas prix
Incite à louer des équipements plutôt qu’à les acheter même si le taux implicite du bail est plus élevé
Incite à rejeter les projets qui réduisent le RCI de l’unité même ceux qui augmentent le RCI de l’entreprise dans son ensemble
Ne permet pas de prévoir la rentabilité future
Ne tient pas compte d’éléments comme
Satisfaction des clients
Qualité des produits
Efficience organisationnelle
Résultat net résiduel (RNR)
Mesure de la rentabilité d’une section ou d’un centre de responsabilité de l’entité, correspondant au résultat net de cette section ou de ce centre, diminué du rendement minimal requis des capitaux
RNR = résultat - (Taux de rendement minimal requis x capitaux investis)
Avantages RNR
Emphase sur le bénéfice en $ plutôt que sur un %
Favorise l’acceptation de projets rentables dont le rendement est inférieur au RCI prévu
Comparaison inter-unités basés sur l’ampleur du bénéfice et non le rendement
Inconvénients RNR
Difficulté de comparaison de deux centres qui ont des niveaux d’investissement différents
Comparaison RCI et RNR
Le RNR encourage les gestionnaires à effectuer des investissements offrant un rendement supérieur à celui exigé
Le RCI n’encourage pas les gestionnaires à effectuer des investissements offrant un rendement inférieur au RCI actuel
Le RCI et le RNR permettent de comparer que des divisions similaires.
Le RCI et le RNR doivent être combinés à d’autres mesures pour fournir une évaluation appropriée
Objectif rémunération en fonction de la perfo
Attirer l’attention du gestionnaire sur des points spécifiques de la performance de l’entreprise
Motiver les gens à atteindre des résultats qui s’aligne à la stratégie de l’entreprise
Partager une partie du succès financier de l’entreprise avec ceux qui ont une influence sur ces résultats
Promouvoir un équilibre entre les décisions de gestion qui ont des impacts à court et à long terme
Aligner les intérêts des gestionnaires avec ceux des actionnaires
Informe le gestionnaire du rendement privilégié par l’entreprise
Motive le gestionnaire à se dépasser pour atteindre les cibles fixées
Rôles des systèmes de mesure de la performance
S’assurer que les objectifs de performance sont atteints
Supporter la prise de décision et aider à estimer l’impact de certains changements planifiés
Détecter ou déterminer la ou les sources de certains problèmes de performance
exemple les goulots d’étranglement
Supporter les systèmes de rémunération
Communiquer la stratégie dans l’ensemble de l’organisation
Diriger l’attention des employés vers les priorités stratégiques et les facteurs clés de succès
Divulguer de l’information à des parties prenantes externes
Investisseurs, créanciers et actionnaires
Clients et fournisseurs
Société, public, et groupes environnementaux
Etc
Définition de carte stratégique
Organisation logique et graphique de la stratégie d’une entreprise. Elle vise l’amélioration de la mise en œuvre et de l’exécution de la stratégie
Définition TBE
Ensemble intégré de mesures de performance qui découlent de la stratégie de l’organisation et qui la soutiennent
Dimension de la carte statégique
Perspective financière
Perspective client
Processus internes
Formation et croissance ou apprentissage organisationnel
Stratégie
Finance
Client
Processus internes
Innovation et formation
Finance (exemple de dimensions et indicateurs)
Dimensions:
Rentabilité
Utilisation des actifs
Liquidité et structure financière
Contrôle des ressources
Croissance
Indicateurs
Rendement sur le capital investi
Rendement sur l’avoir des actionnaires
Marge bénéficiaire brute
Marge bénéficiaire nette
Valeur économique ajoutée
Rotation des stocks
Rotation des actifs
Ratios de liquidité
Budget de caisse
Dette/Avoir des actionnaires
Service de la dette
Écarts de coûts
Coûts de la qualité
Augmentation des ventes
Clients
Dimensions
Délais
Qualité
Prix-Coût
Service
Part de marché
Pourcentage de livraisons à temps
Pourcentage de délais respectés
Livraison demandée - Livraison promise
Temps requis pour la mise en marché d’un produit
Taux de rejets
Certification (ISO 9000)
Prix-valeur
Coût de détention ou coût sur le cycle de vie
Évaluation auprès des clients
Sondages auprès des clients
Variation dans le pourcentage de part de marché
Processus interne
Dimensions
Cycle
Qualité
Capacité technologique
Coûts
Productivité
Durée du cycle de fabrication
Taux de rejets
Coûts liés à la qualité
Organisation des équipements
Comptabilité par activités
Écarts des coûts
Quantité d’extrants livrables par quart de travail
Ratios employés/taux d’utilisation de l’équipement
Rendement du matériel
Ventes ou production par employé
Innovation et formation
Dimensions
Introduction de nouveaux produits
Capacité technologique
Apprentissage de l’organisation
Formation
Indicateurs
Pourcentage des ventes attribuables aux nouveaux produits
Moment d’introduction réel comparé à celui prévu
Période requise pour lancer le produit sur le marché
Période requise pour créer une nouvelle gamme de produits
Période requise pour rendre le nouveau produit à maturité
Sommes investies dans la formation
Facteurs clés de succès de l’utilisation de la carte stratégique et du TBE
Appui de la haute direction: il s’agit d’un projet global d’entreprise et non d’un projet développé par un département.
Les ressources nécessaires au projet doivent être disponibles (financières, humaines et informatiques).
Bien former les utilisateurs sur le TBE.
Communiquer clairement les formules et les informations utilisées pour composer les indicateurs
Tester et valider la qualité des informations fournies par le TBE.
Objectifs d’un OBNL
Incidence de l’absence de profit
Les revenus sont perçus comme des moyens de financer les coûts.
L’objectif est d’atteindre un équilibre entre les recettes et les déboursés en offrant le maximum de services.
Les objectifs sont parfois ambigus en raison des différentes parties impliqués
Valeurs et intérêts parfois conflictuels.
Nécessite des mécanismes de gestion différents des entreprises à profit
Mesure de performance d’un obnl
Le degré d’atteinte des objectifs d’un OSBL sont plus difficilement quantifiables en terme de mesures financières en raison de l’absence de profit.
Principales mesures de performance :
Efficacité (atteinte des objectifs au niveau de la prestation de services);
Efficience (utilisation des ressources pour atteindre les objectifs);
Qualité des services rendus;
Respect des budgets.
Sans un minimum d’indicateurs financiers, il est difficile de :
mesurer la performance de l’organisation en lien avec ses buts fondamentaux;
Analyser les bénéfices découlant des projets d’investissements;
Décentraliser l’organisation et rendre les gestionnaires imputables de leur gestion;
Comparer la performance de différentes unités.
Carte stratégique d’un OSBL
Étape 1: Débuter par la mission essentielle
Étape 2: Établir la proposition de valeur
Étape 3: Choisir le mode de présentation de la carte stratégique
Résultat financier au deuxième plan
Illustre que les bénéficiaires sont la priorité et non les résultats financiers.
Résultat financier à la base
Lorsque le financement est incontrôlable.
À le mandat de faire le meilleur usage possible de ses ressources financières
Étape 4: Choisir les stratégies relatives aux parties prenantes
Procurer la plus grande valeur possible aux bénéficiaires à partir des ressources disponibles;
Utiliser la valeur démontrée pour les bénéficiaires afin de maximiser l’appui des donateurs dans l’avenir
Les prochaines étapes sont identiques à celles vues avec l’organisme à but lucratif.
Étape 5: Choisir les stratégies financières
Étape 6: Choisir les principales stratégies relatives aux processus internes
Étape 7: Choisir les principales stratégies de formation et de croissance
Role de la direction d’un OSBL
Voir au bon fonctionnement de l’OSBL en :
Coordonnant le processus de programmation
Déterminer les programmes/services (nature et taille) qui seront offerts :
Programmes/services actuels
Nouveaux programmes/services
Processus axé sur le long terme
Coordonnant le processus de budgétisation
Déterminer de quelle façon les fonds seront utilisés
Processus axé sur le court terme
Rôle budget OSBL
Instrument de planification pour prévoir l’utilisation et l’importance des recettes requises pour atteindre les objectifs fixés
Instrument de contrôle pour coordonner l’utilisation des ressources, communiquer les objectifs et favoriser la responsabilisation
Instrument d’évaluation pour mesurer le respect des sommes allouées
