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Politique et stratégie d'entreprise > Thème 2- Diagnostic Interne/ Externe > Flashcards

Thème 2- Diagnostic Interne/ Externe Flashcards

1
Q

Quels sont les enjeux du diagnostic externe ?

A

C’est l’ensemble des acteur de l’environnement qui sont susceptible de représenter des opportunité ou des menaces.

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Q

Quel mot caractérise le diagnostic externe ?

A

Macro-environnement

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3
Q

Qu’est ce que la macro-environnement ?

A

Un ensemble de facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les organisation d’une même zone géographique.

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4
Q

Qu’est que l’industrie ?

A

C’est une strat intermédiaire qui rassemble un ensemble d’organisation qui proposent la même offre.

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5
Q

Qu’est ce que l’environnement concurrentiel ?

A

C’est la stratégie la plus fine, elle permet d’identifier les concurrents les plus directs de l’organisation.

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6
Q

Quel outils utiliser pour comprendre l’environnement externe ?

A

Veille sectorielle, pestel, modèle des 5 forces concu, groupes strat

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7
Q

Quel outils utiliser pour analyser l’environnement interne ?

A

Chaine de valeur, ressources et compétences et diagnostic fonctionnel

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8
Q

Comment appelle-t’on l’environnement interne ?

A

Micro-environnement

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9
Q

Comment délimiter le marché ?

A

4 parties:
Non consommateur absolus
Marché des non-conso relatifs
Marché de l’entrep
Marché de la concurrence

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10
Q

Qu’est ce que les non- consommateur absolus ?

A

Les personnes qui n’achètent pas le produit et que ne le consommeront jamais.

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11
Q

Qu’est ce que le marché des non-consommateurs relatifs

A

Les personnes qui n’ont pas encore acheter et qui sont susceptible d’acheter

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12
Q

Qu’est ce que le marché de l’entreprise ?

A

L’ensemble des clients finaux

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13
Q

Qu’est ce que le marché de la concurrence ?

A

Les consommateurs du produit des concurrents

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14
Q

Quel est l’objectif pour l’entreprise ?

A

Convaincre, Séduire et Fidéliser.

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15
Q

Quel est le marché potentiel ?

A

Le marché potentiel est la demande maximale possible pour un groupe de conso à l’intérieur d’un territoire précis durant une période precise et dans des conditions de concu et un environnement définis.

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16
Q

Quel est le calcul pour un marché potentiel annuel ?

A

Nombre de client x fréquence d’achat annuelle x dépense moyennes à chaque achat = marché potentiel annuel

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17
Q

Qu’est ce qu’il faut distinguer ?

A

Le marché en volume ( nb d’acheteur x quantité moyenne par acheteur)
du
marché en valeur ( nb d’acheteur par la valeur moyenne par acheteur)

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18
Q

Qu’est ce que le marché total ( calcul)

A

Nb d’acheteur X valeur moyenne par acheteur x nb d’actes d’achat sur une période donnée

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19
Q

Part de marché globale

A

en volume=
unité vendues / total des unité vendue du marché
en valeur=
CA/ CA total du marché

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20
Q

Part de marché relative

A

CA de l’entrep/ CA du leader

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21
Q

Qu’est ce que le taux de pénétration du marché ?

A

c’est le pourcentage des cleitns potentiels ayant acheté au moins une fois pendant la période de ref
= Clients ayant acheté un produit de la catégorie/ la popu totale

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22
Q

Taux de croissance

A

( VF-VI / VI ) X 100

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23
Q

Comment analyser les concurrents directs et indirects ?

A

Avec les groupes stratégiques: ensemble d’orga qui partagent des caractériques, évoluent dans une mêmes environnement et suivent des strat semblables.

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24
Q

Qu’est ce que les concu directs ?

A

Ceux qui ont le plus de similitudes avec l’entrep

25
Q

Qu’est ce que les concu indirects?

A

Ceux qui propose le même service mais pas les mêmes produits.

26
Q

Que permet la méthode des groupes stratégique?

A

De formaliser une représentation concurrentielle, d’identifier les concu direct, d’observer la co-évolution des entreprises du secteur, d’identifier des espaces inoccupés potentiellement créateurs de valeurs.

27
Q

Quel sont les 2 niveaux d’analyse ?

A

Concu intragroupe et concu intergroupe

28
Q

Qu’est ce que la concu intragroupe ?

A

ce sont ceux qui requièrent un maximum de vigilance,
car les concurrents chassent sur les mêmes terres, avec les mêmes armes.

29
Q

Qu’est ce que la concu intergroupe ?

A

la compétition peut être plus éloignée, mais les
opportunités et risques sont d’autant plus importants.

30
Q

Quel critère pour réaliser le mapping du groupe strat ?

A

Périmètre d’activité, critère financier, critère orga, allocation de ressources, critère commerciaux.

31
Q

A quoi sert PESTEL ?

A

A analyser la macro-environnement, càd, catégoriser les grandes tendance qui peuvent affecter l’organisation et les concu, analyser les impacts des tendances et prévoir leur évolution par le biais de scénariots.
En GROS= Se concentrer sur les tendances significatives, lourdes et durable .

32
Q

Que signifie PESTEL ?

A

Politique, economique, social, technologique, environnemental, légale.

33
Q

Que permet d’analyser le modèle des 5 forces concurrentielle.

A

Identifier et analyser les forces décrivant la structure compétitive d’une industrie de biens ou de services

34
Q

Quelles sont les 5 forces de PORTER ?

A

Nvx entrants potentiel, clients/distributeur, produits de substitution, fournisseur et concurrents

35
Q

Quelles sont les 3 étapes successives de l’intensité concurrentielle ?

A

Passer en revue chacune des forces concu pour analyser l’intensité et les déterminants.
Hierachiser ( mettre une note) pour déterminer l’intensité concu générale du secteur et préciser les FCS.
Envisager les manoeuvre et les strat permettant de limiter les pressions .

36
Q

Qu’est ce que l’analyser permet d’aboutir ?

A

+ l’influence est force - le secteur est attractif
et mettre en évidence les FCS.

37
Q

Quels sont les trois techniques utilisé pour évaluer le potentiel interne ?

A

Diagnostic fonctionnel, Analyse des ressources et des compétences et analyse de la chaine de valeur.

38
Q

Qu’est ce que le diag fonctionnel ?

A

évaluer la position de
l’entreprise par rapport à ses concurrents
dans chaque grand domaine fonctionnel (la
fonction finance, la fonction production et
développement, la fonction commerciale…). La position la plus favorable= force.

39
Q

Par qui à été crée la RBV ?

A

Jay Barney

40
Q

Que signifie RBV ?

A

Resource-based-view

41
Q

Selon J.B, les ressources et les compétences sont ?

A

Elles consituent le niveau pertinent d’analyse et de diag de la performance.

42
Q

C’est quoi les ressources ?

A

Sont les actifs qu’une
organisation détient ou
qu’elle est capable de
mobiliser

43
Q

C’est quoi les compétences ?

A

Sont les activités au
travers desquelles une
organisation utilise ou
déploie ses ressources

44
Q

Quels sont les types de ressources ?

A

Physique ( actifs matériel), humaines, intangible ( marques, brevets..) et financières ( trésorie, capital)

45
Q

Quels sont les types de compétences ?

A

Opérationnelles et techniques ( savoir faire en innovation, commercialisation).
Managériales plus transversales ( permettent le déloiement des compétences opérationnelles)

46
Q

Qu’est ce que la capacité stratégique ?

A

l’ensemble des ressources (tangibles ou non) et compétences (savoir-faire et
processus qui permettent de déployer les ressources) qui, combinées, contribuent à l’avantage
concurrentiel de l’organisation et donc de facto à sa pérennité par une proposition de valeur supérieure
à celle de ses concurrent

47
Q

Quelles sont les différentes capacités ?

A

Seuil ( exigence minimes), dynamiques et distintive (valoriser par les clients et différencie de la concu = VRIO)

48
Q

Que signifie VRIO ?

A

Valorisable, Inimitable, Rare et Organisation

49
Q

Qu’est ce que les ressources seuil ?

A

Certaines ressources ne concourent pas à l’avantage concurrentiel de l’entreprise
mais sont indispensables pour exister sur un marché.

50
Q

Qu’est ce que les ressources stratégiques ?

A

celles qui obéissent aux critères V-R-I-O

51
Q

Combien de types de compétences distinguent Hamel et Prahalad ?

A

2 : compétences fonctionnelles ( analyser à travers la chaine de valeur ) et compétences fondamentales ( transversales,
distinctives et transcendent les fonctions de
l’organisation)

52
Q

D’où provient la compétence fondamentale ?

A

de la capacité de l’organisation à savoir coordonner et
intégrer l’ensemble de ses activités et processus autour de l’utilisation
de ces ressources.

53
Q

Qu’est qu’une filière ?

A

e l’ensemble
des activités de transformation, depuis la
matière première jusqu’au produit fini.

54
Q

A quoi permet l’analyse de la chaine de valeur ?

A

Analyser successivement l’ensemble
des activités d’une entreprise pour
repérer et améliorer les maillons
perfectibles afin de d’améliorer (ou
de déterminer !) l’avantage
concurrentiel.

55
Q

Quels sont les items de la chaine de valeur ?

A

Approvisionnement, logisitique, production, distribtuion et marketing, services, infrastructures et systèmes, gestion des ressources humaines, développement technologique

56
Q

Globalement à quoit sert cette chaine ?

A

Choisir les activité qui générent le plus de valeur, prendre en considération les liens existant entre les activité, externaliser les activité non-strat et non créatrice de valeur.

57
Q

Quels sont les deux types d’AC ?

A

Par les coûts et par la différenciation

58
Q

Domination par les coûts ?

A

Déterminer le niveau relatif des coûts pour produits à un coût plus compétitif

59
Q

Différenciation ?

A

La créativité de chaque activité
contribue à la satisfaction client et à la
différenciation

Politique et stratégie d'entreprise (3 decks)

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