Tenta 6/12-23

Question 1

Vad står HRM för?

Answer 1

H - human, de mänskliga R - resource, nyttan, den hårda delen i hrm, människan är en resurs M - management, styrning/ledningen, det strategiska ledarskapet, vetenskap, ledarförmåga, politk, kontrollfunktion. Nutid.

Question 2

Devannas matchningsmodell

Answer 2

Ekonomi, teknik, politik, x-faktorn, kultur (mål/strategi, struktur, hrm).

Question 3

Bakgrunden till dagens hrm begrepp.

Answer 3

1920-50, personalsociala eran, 50-80, personaladminstrativa eran, 80-nu, HRM eran.

Question 4

Maslows behovspyrmaid

Answer 4

1. Självförverkligande 2. Självkänsla 3. Gemenskap 4. Trygghet 5. Fysiologi

Question 5

Hertzbergs tvåfaktorsteori

Answer 5

Inre (motivationsfaktorer), Yttre (hygienfaktorer)

Question 6

McGregors teori x, y och z

Answer 6

Teori x - Lat, inget ansvar eller eget initiativ. Mycket kontroll → underställda gör bara det som de måste, vilket bekräftar ledarens bild och det bildas en ond spiral.
Teori y - stark egen vilja och tar ansvar, ledaren kan lita på att arbetet sköts.
Teori z - Ledaren behöver utgå från medarbetarnas hela livssituation. En balans mellan arbete, familj och övrig fritid. Utvecklingssamtal är bra. Till för att öka effektiviteten.

Question 7

Warwicks modell

Answer 7

Sambanden mellan organisationens yttre och inre kontext, HRM-kontexten, innehållet i organisationens affärsstrategier och HRM-systemet. Sambandet mellan målen och strategier och HRM-arbete är viktigt som i matchningsmodellen.

Question 8

Contingency teori

Answer 8

Kan användas för att analysera organisationen i nuläget. Organisation A verkar i en stabil miljö där påverkningsfaktorerna enligt matchningsmodellen har liten påverkan. Organisation B existerar i en mer turbulent miljö där det sker ständiga förändringar vilket gör att den måste utvecklas, oftast en innovativ organisation. Organisation C är en måttlig grad av förändring, inte innovativ utan konkurrerar med lägre priser på grund av effektiv personal och maskiner. Organisation D finns ingen överensstämmelse mellan organisationens strukturer och ledarskap i förhållande till omvärlden, tänk på matchningsmodellen. Undviker istället för agerar vid förändring i omvärlden.

Question 9

Kotler strategiprocess

Answer 9

Börjar med en affärside, snett över (omvärlds analys) snett under (företagsanalys) , utifrån dem kommer man fram till en målformulering, efter det kommer –> strategiformulering, handlingsplan, genomförande, feedback/kontroll. Det är en bra utgångspunkt för att utföra arbetet strukturerat.

Question 10

SWOT

Answer 10

Styrkor (strenghts), svagheter (weakness), möjligheter (opportunity) , (threat)hot/faror

Question 11

SMARTA

Answer 11

Specifika, mätbara, acceptans, realistiska, tid när det är uppnått, attraktivt. Efter att man utvecklat en strategi utvecklar ledningen med samråd till övrig personal en handlingsplan som innehåller konkreta åtgärder. Genomför handlingsplanen. Viktigt vid feedback att se om man använde rätt strategier och hur alla reagerat på utförandet.

Question 12

HR-cykeln

Answer 12

Rekrytering/urval –> arbetsprocessen –> utvärdering (upp) HRD (ner) belöning

Question 13

Rekryteringsflödet

Answer 13

Interna och externa påverkarns faktorer på personalplanering. Personalplanering. Rekrytering (kompetens profil, lägg ut annons). Sammanställning av sökande (intervju). Urval. Arbetsprestation. Arbetsanalys. Börjar om igen.

Question 14

Belbins roller

Answer 14

Handlingspersoner: Implementerare, pådrivare/skapare, slutförare.
Relationspersoner: koordinator, resursundersökaren, lagarbetare
Tankeperson: idespruta, analytiker, slutförare

Question 15

MBTI - Myers Briggs Type Indicator

Answer 15

Vad driver sig och ger dig energi, extrovert/introvert. Hur bearbetar man information, vision/fakta. Hur man fattar beslut, känslostyrda/tankestyrda. Hur hanterar du intryck, regelstyrd/öppen, spontan

Question 16

Ryska dockans effekt

Answer 16

Ledaren har stor makt och inflytande i gruppen. Ledaren rekryterar sedan personligheter som har egenskaper som liknar en själv istället för att rekrytera den kreativa olikheten. Nästa docka har lite mindre makt men personlighetsprofilen är densamma.

Question 17

Big five (ocean) femfakor modellen

Answer 17

O - (openness) öppenhet
C - (conscientiousness) samvetsgarranhet
E - (extroversion) extroversion
A - (agreeableness) vänlighet
N - (neroticism) neroticsim.
Kombinationen av dessa fem skalor skapar olika personlighetsprofiler.

Question 18

Olika typer av arbete

Answer 18

Distansarbete, vart prestationen ska utföras. Säsongsarbete, årsarbetstid (du ska jobba ett antal dagar på året, man får välja typ själv vilka dagar), flex, när prestationen ska utföras.
Job-design, hur arbetet ska utföras.

Question 19

KASAM

Answer 19

Känsla av sammanhang (begriplighet, ens förmåga att skapa ordning på saker omkring en, hanterbarhet, kompetens och resurser vi för att hantera förväntningar, meningsfullhet, motivation och inställning till arbete.

Question 20

Balans mellan krav och kontroll

Answer 20

ÖV, hög press (höga krav, låg kontroll. ÖH, aktiv (höga krav, hög kontroll. NV, passiv, (låga krav, låg kontroll). NH, låg press (låga krav, hög kontroll).

Question 21

General adaption model (GAS)

Answer 21

Vår respons på utmaningar, antingen alarm (aktiveras av det sympatiska nervsystemets funktioner. Ska följas av en snabb återhämtning när ”faran är över”), motståndsfasen (faran blir inte över, stressens ”PÅ”-läge förlängs), utmatningsfasen (förlängs, dränerar kroppens resurser och försämrar immunsystemet)

Question 22

Kvalitets utvärderingssystem

Answer 22

TQM, total quality management ( arbetar med kvaliteten på ett kontrollerat sätt. Bryter ner verksamheten i olika delmoment och kontrollerar sedan delarna utifrån utvärderingskriterier)
ISO, international standars organisation (skapa konkurensfördelar genom att säkerställa och utveckla kvaliteten)

Question 23

Validitet

Answer 23

Giltighet, handlar om utvärdering, hög validitet är när mätinstrumentet ger ett bra underlag till analys. Att vi mäter det vi vill mäta.

Question 24

Reliabilitet

Answer 24

Tillförlitlighet, mäta på ett tillförlitligt sätt så att resultaten går att lita på. Hög reliabilitet är när mätningen genomförs noga. Hög reliabilitet behöver inte betyda hög validitet. Själva mätmetoden / måttet ska ge samma eller liknande resultat vid upprepade mätningar.

Question 25

AVI

Answer 25

Arbetsvillkorindex, ge en bild av hur organisationens personal uppfattar sin arbetsmiljö.

Question 26

NMI

Answer 26

Nöjd medarbetarindex, hur medarbetare uppfattar organisationen och hur det är att arbeta i den. Medarbetarundersökning.

Question 27

NKI

Answer 27

Nöjd-kund-index, hur kunden uppfattar organisationen och den vara eller tjänst som organisationen levererar.

Question 28

Balanserade styrkort

Answer 28

Pedagosik helhetsbild på org bygd på fyra perspektiv.
(1) finansiellt perspektiv – resultat i kronor och ören.
(2) process perspektiv – ökad förståelse av vad som ska göras.
(3) utvecklingsperspektivet – resultat i organisationens arbete med att vara hållbar längst tiden.
(4) kundperspektivet – resultat genom NKI.

Question 29

Mullins olika slags belöningar

Answer 29

Ekonomiska, inre tillfredsställelse, sociala relationer

Question 30

Monetära belöningar

Answer 30

Ekonomi, lön

Question 31

Icke monetära

Answer 31

FÖRMNER, semester, företagshälsa, tjänstebil, friskvård, dator, mobil

Question 32

Psykosociala

Answer 32

Psykologiska, det som individen skapar själv. Sociologiska, det individen skapar själv genom självförtroende och självinsikt, tillhöra en grupp och vara delaktig i gruppens arbete.

Question 33

Extern/instrumentell motivation

Answer 33

Du jobbar med siktet inställt på allt du kan få i utbyte, i gengäld från din omgivning. Ditt primära motiv är materiella och sociala belöningar, utmärkelse, pengar, uppmärksamhet, beröm.

Question 34

McClellands behovsteori

Answer 34

Vad som motiverar oss. Behov av att prestera, behov av samhörighet och behov av makt.

Question 35

Vad står HRD för?

Answer 35

H - human, R -resource, D - development. Utvecklingen av de mänskliga resurserna. Framtid. HRD i org omges av lärande, kompetens, kultur, förändring/utveckling.

Question 36

Karriär planering

Answer 36

Vertikal (klättar uppåt i org) eller horisontell (kunskapen stannar kvar på samma nivå och utvecklas inom org).

Question 37

HRDs tre huvuduppgifter

Answer 37

Göra inventering av den kunskap, information och erfarenhet som finns tillgänglig inom org. Lagra information kunskap, information och erfarenhet som finns tillgänglig inom org. Utveckla den kunskap, information och erfarenhet som finns tillgänglig inom org.

Question 38

Johari-fönstret

Answer 38

beskriver effekter av feedback. Teorin bygger på förhållandet mellan individen och gruppen. Fyrfältare.
ÖV, öppna fältet (jag vet, andra vet), ÖH, blinda fältet (jag vet inte, andra vet), NV, fasaden (jag vet, andra vet inte), NH, okända fältet (ingen vet) .

Question 39

Kolb, individens lärande

Answer 39

Cirkelmodell. Erfarenhet (stöter på ett problem), reflektion/observation (reflektera för att fundera ut en lösning), fundera ut en lösning, testa lösningen. Är man inte nöjd med lösningen börjar man om.

Question 40

Kompetenshanden

Answer 40

Kunskap, erfarenheter, färdigheter, kontakter och värderingar. I handflatan finns samordningen och det är kompetensen.

Question 41

Stockfelts tre kompetensperspektiv

Answer 41

Kunskap, vilja och tillfälle. Det bildar kompetens

Question 42

Tröskelkompetens

Answer 42

Den kompetensen som krävs för att få jobbet gjort.

Question 43

Stjärn kompetens

Answer 43

Kompetensen som finns utöver tröskelkompetensen som gör att individer skiljer sig från varandra

Question 44

KORUS

Answer 44

Kompetens-och-roll-utveckling-system

Question 45

Framgångsfaktorer för kompetensutveckling

Answer 45

Förändringstryck (behov av förändring), tid (måste finnas tid för att förstå att en förändring behövs), motivation (det räcker inte att org känner förändringstryck, individen måste också känna sig motiverad).

Question 46

Behaviorismen

Answer 46

Frederic Skinner, “vi är vad omgivningen gör för oss”. Guldstjärna, yttre stimuli. Prestationen är en respons eftersom man vet att man kan få en belöning.

Question 47

Jean Piaget

Answer 47

Människan utvecklas i bestämd ordning. Alla har en inre motor för oss fram. Barnet själv bildar kunskap som bygger på tidigare erfarenheter. De gamla erfarenheterna möter de nya intrycken assimilation och bildar obalans. När denna obalans når jämvikt accomenderar individen och ny kunskap har skapats.

Question 48

VAKT-modellen

Answer 48

Visuellt (bild och text), Auditiv (vill se hur det fungerar och ser ut) och Kinestetisk (har minnena i kroppen experiment lekar) (la sedan till Taktila, vill känna och pilla på saker).

Question 49

Single/dubbel/trippel-loop-process

Answer 49

Single, lösningen på problemet är ombelbar så processen stannar inte upp. Dubbel, tar ytterligare steg, varför uppstod problemet och vad som kan göras för att ändra på detta med nya regler. Trippel, ändrar bakomliggande värderingar och då uppstår en förändring av de grundläggande tankarna av singel och dubbel. Påverka kulturella mönster och beteende i organisationen.

Question 50

Peter Senge´s 5 disciplines

Answer 50

Personligt mästerskap - tröskel kompetens, ha koll på vad som ska göras.
Tankemodell - högt i tak, tillåter nytänkande
Teamlärande - behärska teamet, optimalt sätt
Gemensamma visioner - mot samma vision
Systemtänkande - ta med allt ovan, se en helhet och få ihop disciplinerna.

Question 51

Förändringsklyftan

Answer 51

Det gamla = tryckt, ineffektivt, otidsenligt, slentrian. Förändringsklyftan = oro, osäkerhet, kaos, spänning. Det nya = förbättra, effektivt, förnyat, spännande, intressant

Question 52

Förändring i första och andra ordningen

Answer 52

Första, Byter ut något gammalt mot något nytt utan att förändra själva systemet. Ett företag byter ut en gammal maskin mot en ny som fungerar bättre. Lika många människor krävs som innan för att sköta maskinen.
Andra, Byter ut något gammalt till något nytt som förändrar hela systemet. Ett företag byter ut den gamla maskinen mot en ny som innebär att färre människor behövs för att sköta maskinen.

Question 53

Motivationsklyftan

Answer 53

Ledarnas och de anställdas motivatiosnkurva måste mötas. Detta genom att ge de anställda utbildning och information så att medarbetarna kan se möjligheter istället för problem. De blir då mer motiverade att gå från ett gammalt beteende till något nytt.

Question 54

Förändringsfaser

Answer 54

Chockfas, reaktionsfas, bearbetningsfas, nyorienteringsfas

Question 55

Olika förändringsmodeller

Answer 55

Episodiska förändringar - planerade, snabba med klart syfte
Evolutionära förändringar - långsamma, ständigt pågående
Revolutionära förändringar - tillfälliga, dramatiska

Question 56

Sju nyckel dimensioner

Answer 56

Arbetsspecialisering : graden uppgifter i en organisation är uppdelade i separata jobb.
Avdelningsindelning: hur jobben i en organisation struktureras till olika enheter.
Beslutskedja: obrutna auktoritetslinjen från högsta till lägsta nivån, vem som rapporterar till vem.
Kontrollspännvidd är antalet underordnade chefer som en högre chef kan leda. Bred innebär många (dyra) chefer i en organisation.
Centralisering vs decentralisering: är graden till vilken beslutsfattandet är koncentrerat till en enda punkt/position i organisationen.
Formalisering : är graden till vilken jobb inom organisationen är standardiserade (följer specifika regler, kvalitetssäkrade riktlinjer, enhetliga och konsekventa sätt)
Gränsspaning: (gränsöverskridande) = crossover relationer. Individer bildar relationer utanför sina formellt tilldelade grupper.

Question 57

Lewins change model

Answer 57

Unfreeze (Problem identifiering) , change (åtgärd) och refreeze (implementering, behåll changen).

Question 58

Kotters 8 stegs modell

Answer 58

1. Increase urgency
2. Build guiding team
3. Develop division
4. Comunicate for by-in
5. Empower action
6. Create short tearm wins
7. Don´t let up
8. Make change stick

Question 59

Förändringsprocessen olika steg

Answer 59

Diagnos, förändring, uppföljning

Question 60

TT metoden

Answer 60

Team-thinking
Identifiering, insamling av information, gruppering av information, rubriker, rangordning, åtgärder, uppföljning och utvärdering.

Question 61

Hofstede mental programmering

Answer 61

Människornaturen (human nature) är det vi ärvt, förmåga att känna ilska och rädsla osv. Den mänskliga mentala programmering som är specifik för en grupp = kultur. Kulturen (cultre), är inlärda beteenden från den sociala miljön. Personligheten (personality) som är en kombination av ärvt och inlärt.

Question 62

Organisatoriska isberget

Answer 62

Formella (kända) aspekter: mål, teknologi, struktur, sånt som syns utåt, det man vet om företaget utan att jobba där.
Informella (dolda) aspekter: attityder, värderingar, gruppnormer, interaktion.

Question 63

Hofstedes lök

Answer 63

Längst in: Värderingar, svåra att förändra. De synliga: Ritualer, hjältar och symboler.

Question 64

6 huvuddimensioner som skiljer kulturen åt.

Answer 64

Maktdistans, individualism/kollektivism, osäkerhetsundvikande, maskulinitet/femininitet, långsiktigt/kortsiktigt, hedonism/återhållsamhet

Question 65

Olika organisationskulturer

Answer 65

Marknadskultur - Låg nivå av maktdistans och låg nivå av osäkerhetsundvikande. På marknad sker fri, oreglerad interaktion mellan jämspelta parter. Familjekultur - Låg OU- Hög P D. Organisationen präglas av en stark, traditionell, hierarkisk ordning, med stora avstånd mellan högsta och lägsta positioner. Hög acceptans för komplexitet och diffusitet i beslutsfattning och andra processer.
Maskinkultur - Hög OU låg PD. Den renodlade byråkratin: person/vem innehar en post spelar ingen roll, alla gör likadant då regelverket styr. Ingen hierarki; då regelverk styr behövs inga autkoriterer. Denna är en platt organisation utan större toppar. Pyramidkultur - Hög OU, hög P D. En tydlig topphierarki med stora avstånd mellan positioner. Denna, i kombination med byråkratisk ordning, krav på transparenta, tydliga processer.

Question 66

Individ- och grupparadox

Answer 66

1a, tillsammans är vi starka, gruppe höjer individens effektivitet. 1b, besvikelse, fripassagerarsyndromet. 2a, behov av frihet, autonomi, vara oberoende.

Question 67

IMGD modellen

Answer 67

Gruppens livscykel.
Tillhörighet och trygghet–> opposition och konflikt–> tillit och struktur–> arbete och produktivitet–> avslut

Question 68

Endimensionella ledaskapstilen

Answer 68

4 olika typer från auktoritär/direktstyrning till demokratisk. Ledare A är auktoritär och bra vid snabba beslut, ledare B är till största delen autorität, bra vid en grupp som behöver struktur, ledare C är bra vid grupper där roller är färdiga och finns viss kunskap om uppgifter som ska utföras, ledare D fungerar bra i grupp med hög mognad och goda kunskaper för att lösa uppgiften. Viktigt som ledare att kunna inta olika roller.

Question 69

Tvådimensionella ledarskapstilen

Answer 69

Lejon (9,1), låg realtion, hög uppgift, aukturitär. Sköldpadda, (1,1) låg realtion, låg uppgift, låt gå typen. Räven (5,5) mitten, kompromissledarskap, lagom. Ugglan (9,9), hög relationer, hög uppgift, optimala ledaren, integrerat ledarskap. Kamelen, (1,9), hög relation, låg uppgift, mysgubbe.

Question 70

Tredimensionellt ledarskap

Answer 70

Situationsanpassat ledarskap. Man börjar med att vara en delegerande ledare, man går upp till att vara stödjande, sen blir man coachande, till sist styrande.

Question 71

Ledarskapsdiamanten

Answer 71

H, mod, V, etik och moral, Ö, visioner, U, realism = genuint ledarskap.