Brainscape's Knowledge GenomeTM


Top Flashcards (Certified)
All Flashcards

PA bajs > Tenta 6/12-23 > Flashcards

Tenta 6/12-23 Flashcards

1
Q

Vad står HRM för?

A

H - human, de mänskliga R - resource, nyttan, den hårda delen i hrm, människan är en resurs M - management, styrning/ledningen, det strategiska ledarskapet, vetenskap, ledarförmåga, politk, kontrollfunktion. Nutid.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Devannas matchningsmodell

A

Ekonomi, teknik, politik, x-faktorn, kultur (mål/strategi, struktur, hrm).

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Bakgrunden till dagens hrm begrepp.

A

1920-50, personalsociala eran, 50-80, personaladminstrativa eran, 80-nu, HRM eran.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Maslows behovspyrmaid

A
  1. Självförverkligande 2. Självkänsla 3. Gemenskap 4. Trygghet 5. Fysiologi
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Hertzbergs tvåfaktorsteori

A

Inre (motivationsfaktorer), Yttre (hygienfaktorer)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

McGregors teori x, y och z

A

Teori x - Lat, inget ansvar eller eget initiativ. Mycket kontroll → underställda gör bara det som de måste, vilket bekräftar ledarens bild och det bildas en ond spiral.
Teori y - stark egen vilja och tar ansvar, ledaren kan lita på att arbetet sköts.
Teori z - Ledaren behöver utgå från medarbetarnas hela livssituation. En balans mellan arbete, familj och övrig fritid. Utvecklingssamtal är bra. Till för att öka effektiviteten.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Warwicks modell

A

Sambanden mellan organisationens yttre och inre kontext, HRM-kontexten, innehållet i organisationens affärsstrategier och HRM-systemet. Sambandet mellan målen och strategier och HRM-arbete är viktigt som i matchningsmodellen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Contingency teori

A

Kan användas för att analysera organisationen i nuläget. Organisation A verkar i en stabil miljö där påverkningsfaktorerna enligt matchningsmodellen har liten påverkan. Organisation B existerar i en mer turbulent miljö där det sker ständiga förändringar vilket gör att den måste utvecklas, oftast en innovativ organisation. Organisation C är en måttlig grad av förändring, inte innovativ utan konkurrerar med lägre priser på grund av effektiv personal och maskiner. Organisation D finns ingen överensstämmelse mellan organisationens strukturer och ledarskap i förhållande till omvärlden, tänk på matchningsmodellen. Undviker istället för agerar vid förändring i omvärlden.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Kotler strategiprocess

A

Börjar med en affärside, snett över (omvärlds analys) snett under (företagsanalys) , utifrån dem kommer man fram till en målformulering, efter det kommer –> strategiformulering, handlingsplan, genomförande, feedback/kontroll. Det är en bra utgångspunkt för att utföra arbetet strukturerat.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

SWOT

A

Styrkor (strenghts), svagheter (weakness), möjligheter (opportunity) , (threat)hot/faror

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

SMARTA

A

Specifika, mätbara, acceptans, realistiska, tid när det är uppnått, attraktivt. Efter att man utvecklat en strategi utvecklar ledningen med samråd till övrig personal en handlingsplan som innehåller konkreta åtgärder. Genomför handlingsplanen. Viktigt vid feedback att se om man använde rätt strategier och hur alla reagerat på utförandet.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

HR-cykeln

A

Rekrytering/urval –> arbetsprocessen –> utvärdering (upp) HRD (ner) belöning

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Rekryteringsflödet

A

Interna och externa påverkarns faktorer på personalplanering. Personalplanering. Rekrytering (kompetens profil, lägg ut annons). Sammanställning av sökande (intervju). Urval. Arbetsprestation. Arbetsanalys. Börjar om igen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Belbins roller

A

Handlingspersoner: Implementerare, pådrivare/skapare, slutförare.
Relationspersoner: koordinator, resursundersökaren, lagarbetare
Tankeperson: idespruta, analytiker, slutförare

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

MBTI - Myers Briggs Type Indicator

A

Vad driver sig och ger dig energi, extrovert/introvert. Hur bearbetar man information, vision/fakta. Hur man fattar beslut, känslostyrda/tankestyrda. Hur hanterar du intryck, regelstyrd/öppen, spontan

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Ryska dockans effekt

A

Ledaren har stor makt och inflytande i gruppen. Ledaren rekryterar sedan personligheter som har egenskaper som liknar en själv istället för att rekrytera den kreativa olikheten. Nästa docka har lite mindre makt men personlighetsprofilen är densamma.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Big five (ocean) femfakor modellen

A

O - (openness) öppenhet
C - (conscientiousness) samvetsgarranhet
E - (extroversion) extroversion
A - (agreeableness) vänlighet
N - (neroticism) neroticsim.
Kombinationen av dessa fem skalor skapar olika personlighetsprofiler.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Olika typer av arbete

A

Distansarbete, vart prestationen ska utföras. Säsongsarbete, årsarbetstid (du ska jobba ett antal dagar på året, man får välja typ själv vilka dagar), flex, när prestationen ska utföras.
Job-design, hur arbetet ska utföras.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

KASAM

A

Känsla av sammanhang (begriplighet, ens förmåga att skapa ordning på saker omkring en, hanterbarhet, kompetens och resurser vi för att hantera förväntningar, meningsfullhet, motivation och inställning till arbete.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Balans mellan krav och kontroll

A

ÖV, hög press (höga krav, låg kontroll. ÖH, aktiv (höga krav, hög kontroll. NV, passiv, (låga krav, låg kontroll). NH, låg press (låga krav, hög kontroll).

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

General adaption model (GAS)

A

Vår respons på utmaningar, antingen alarm (aktiveras av det sympatiska nervsystemets funktioner. Ska följas av en snabb återhämtning när ”faran är över”), motståndsfasen (faran blir inte över, stressens ”PÅ”-läge förlängs), utmatningsfasen (förlängs, dränerar kroppens resurser och försämrar immunsystemet)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

Kvalitets utvärderingssystem

A

TQM, total quality management ( arbetar med kvaliteten på ett kontrollerat sätt. Bryter ner verksamheten i olika delmoment och kontrollerar sedan delarna utifrån utvärderingskriterier)
ISO, international standars organisation (skapa konkurensfördelar genom att säkerställa och utveckla kvaliteten)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

Validitet

A

Giltighet, handlar om utvärdering, hög validitet är när mätinstrumentet ger ett bra underlag till analys. Att vi mäter det vi vill mäta.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

Reliabilitet

A

Tillförlitlighet, mäta på ett tillförlitligt sätt så att resultaten går att lita på. Hög reliabilitet är när mätningen genomförs noga. Hög reliabilitet behöver inte betyda hög validitet. Själva mätmetoden / måttet ska ge samma eller liknande resultat vid upprepade mätningar.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
AVI
Arbetsvillkorindex, ge en bild av hur organisationens personal uppfattar sin arbetsmiljö.
26
NMI
Nöjd medarbetarindex, hur medarbetare uppfattar organisationen och hur det är att arbeta i den. Medarbetarundersökning.
27
NKI
Nöjd-kund-index, hur kunden uppfattar organisationen och den vara eller tjänst som organisationen levererar.
28
Balanserade styrkort
Pedagosik helhetsbild på org bygd på fyra perspektiv. (1) finansiellt perspektiv – resultat i kronor och ören. (2) process perspektiv – ökad förståelse av vad som ska göras. (3) utvecklingsperspektivet – resultat i organisationens arbete med att vara hållbar längst tiden. (4) kundperspektivet – resultat genom NKI.
29
Mullins olika slags belöningar
Ekonomiska, inre tillfredsställelse, sociala relationer
30
Monetära belöningar
Ekonomi, lön
31
Icke monetära
FÖRMNER, semester, företagshälsa, tjänstebil, friskvård, dator, mobil
32
Psykosociala
Psykologiska, det som individen skapar själv. Sociologiska, det individen skapar själv genom självförtroende och självinsikt, tillhöra en grupp och vara delaktig i gruppens arbete.
33
Extern/instrumentell motivation
Du jobbar med siktet inställt på allt du kan få i utbyte, i gengäld från din omgivning. Ditt primära motiv är materiella och sociala belöningar, utmärkelse, pengar, uppmärksamhet, beröm.
34
McClellands behovsteori
Vad som motiverar oss. Behov av att prestera, behov av samhörighet och behov av makt.
35
Vad står HRD för?
H - human, R -resource, D - development. Utvecklingen av de mänskliga resurserna. Framtid. HRD i org omges av lärande, kompetens, kultur, förändring/utveckling.
36
Karriär planering
Vertikal (klättar uppåt i org) eller horisontell (kunskapen stannar kvar på samma nivå och utvecklas inom org).
37
HRDs tre huvuduppgifter
Göra inventering av den kunskap, information och erfarenhet som finns tillgänglig inom org. Lagra information kunskap, information och erfarenhet som finns tillgänglig inom org. Utveckla den kunskap, information och erfarenhet som finns tillgänglig inom org.
38
Johari-fönstret
beskriver effekter av feedback. Teorin bygger på förhållandet mellan individen och gruppen. Fyrfältare. ÖV, öppna fältet (jag vet, andra vet), ÖH, blinda fältet (jag vet inte, andra vet), NV, fasaden (jag vet, andra vet inte), NH, okända fältet (ingen vet) .
39
Kolb, individens lärande
Cirkelmodell. Erfarenhet (stöter på ett problem), reflektion/observation (reflektera för att fundera ut en lösning), fundera ut en lösning, testa lösningen. Är man inte nöjd med lösningen börjar man om.
40
Kompetenshanden
Kunskap, erfarenheter, färdigheter, kontakter och värderingar. I handflatan finns samordningen och det är kompetensen.
41
Stockfelts tre kompetensperspektiv
Kunskap, vilja och tillfälle. Det bildar kompetens
42
Tröskelkompetens
Den kompetensen som krävs för att få jobbet gjort.
43
Stjärn kompetens
Kompetensen som finns utöver tröskelkompetensen som gör att individer skiljer sig från varandra
44
KORUS
Kompetens-och-roll-utveckling-system
45
Framgångsfaktorer för kompetensutveckling
Förändringstryck (behov av förändring), tid (måste finnas tid för att förstå att en förändring behövs), motivation (det räcker inte att org känner förändringstryck, individen måste också känna sig motiverad).
46
Behaviorismen
Frederic Skinner, "vi är vad omgivningen gör för oss". Guldstjärna, yttre stimuli. Prestationen är en respons eftersom man vet att man kan få en belöning.
47
Jean Piaget
Människan utvecklas i bestämd ordning. Alla har en inre motor för oss fram. Barnet själv bildar kunskap som bygger på tidigare erfarenheter. De gamla erfarenheterna möter de nya intrycken assimilation och bildar obalans. När denna obalans når jämvikt accomenderar individen och ny kunskap har skapats.
48
VAKT-modellen
Visuellt (bild och text), Auditiv (vill se hur det fungerar och ser ut) och Kinestetisk (har minnena i kroppen experiment lekar) (la sedan till Taktila, vill känna och pilla på saker).
49
Single/dubbel/trippel-loop-process
Single, lösningen på problemet är ombelbar så processen stannar inte upp. Dubbel, tar ytterligare steg, varför uppstod problemet och vad som kan göras för att ändra på detta med nya regler. Trippel, ändrar bakomliggande värderingar och då uppstår en förändring av de grundläggande tankarna av singel och dubbel. Påverka kulturella mönster och beteende i organisationen.
50
Peter Senge´s 5 disciplines
Personligt mästerskap - tröskel kompetens, ha koll på vad som ska göras. Tankemodell - högt i tak, tillåter nytänkande Teamlärande - behärska teamet, optimalt sätt Gemensamma visioner - mot samma vision Systemtänkande - ta med allt ovan, se en helhet och få ihop disciplinerna.
51
Förändringsklyftan
Det gamla = tryckt, ineffektivt, otidsenligt, slentrian. Förändringsklyftan = oro, osäkerhet, kaos, spänning. Det nya = förbättra, effektivt, förnyat, spännande, intressant
52
Förändring i första och andra ordningen
Första, Byter ut något gammalt mot något nytt utan att förändra själva systemet. Ett företag byter ut en gammal maskin mot en ny som fungerar bättre. Lika många människor krävs som innan för att sköta maskinen. Andra, Byter ut något gammalt till något nytt som förändrar hela systemet. Ett företag byter ut den gamla maskinen mot en ny som innebär att färre människor behövs för att sköta maskinen.
53
Motivationsklyftan
Ledarnas och de anställdas motivatiosnkurva måste mötas. Detta genom att ge de anställda utbildning och information så att medarbetarna kan se möjligheter istället för problem. De blir då mer motiverade att gå från ett gammalt beteende till något nytt.
54
Förändringsfaser
Chockfas, reaktionsfas, bearbetningsfas, nyorienteringsfas
55
Olika förändringsmodeller
Episodiska förändringar - planerade, snabba med klart syfte Evolutionära förändringar - långsamma, ständigt pågående Revolutionära förändringar - tillfälliga, dramatiska
56
Sju nyckel dimensioner
Arbetsspecialisering : graden uppgifter i en organisation är uppdelade i separata jobb. Avdelningsindelning: hur jobben i en organisation struktureras till olika enheter. Beslutskedja: obrutna auktoritetslinjen från högsta till lägsta nivån, vem som rapporterar till vem. Kontrollspännvidd är antalet underordnade chefer som en högre chef kan leda. Bred innebär många (dyra) chefer i en organisation. Centralisering vs decentralisering: är graden till vilken beslutsfattandet är koncentrerat till en enda punkt/position i organisationen. Formalisering : är graden till vilken jobb inom organisationen är standardiserade (följer specifika regler, kvalitetssäkrade riktlinjer, enhetliga och konsekventa sätt) Gränsspaning: (gränsöverskridande) = crossover relationer. Individer bildar relationer utanför sina formellt tilldelade grupper.
57
Lewins change model
Unfreeze (Problem identifiering) , change (åtgärd) och refreeze (implementering, behåll changen).
58
Kotters 8 stegs modell
1. Increase urgency 2. Build guiding team 3. Develop division 4. Comunicate for by-in 5. Empower action 6. Create short tearm wins 7. Don´t let up 8. Make change stick
59
Förändringsprocessen olika steg
Diagnos, förändring, uppföljning
60
TT metoden
Team-thinking Identifiering, insamling av information, gruppering av information, rubriker, rangordning, åtgärder, uppföljning och utvärdering.
61
Hofstede mental programmering
Människornaturen (human nature) är det vi ärvt, förmåga att känna ilska och rädsla osv. Den mänskliga mentala programmering som är specifik för en grupp = kultur. Kulturen (cultre), är inlärda beteenden från den sociala miljön. Personligheten (personality) som är en kombination av ärvt och inlärt.
62
Organisatoriska isberget
Formella (kända) aspekter: mål, teknologi, struktur, sånt som syns utåt, det man vet om företaget utan att jobba där. Informella (dolda) aspekter: attityder, värderingar, gruppnormer, interaktion.
63
Hofstedes lök
Längst in: Värderingar, svåra att förändra. De synliga: Ritualer, hjältar och symboler.
64
6 huvuddimensioner som skiljer kulturen åt.
Maktdistans, individualism/kollektivism, osäkerhetsundvikande, maskulinitet/femininitet, långsiktigt/kortsiktigt, hedonism/återhållsamhet
65
Olika organisationskulturer
Marknadskultur - Låg nivå av maktdistans och låg nivå av osäkerhetsundvikande. På marknad sker fri, oreglerad interaktion mellan jämspelta parter. Familjekultur - Låg OU- Hög P D. Organisationen präglas av en stark, traditionell, hierarkisk ordning, med stora avstånd mellan högsta och lägsta positioner. Hög acceptans för komplexitet och diffusitet i beslutsfattning och andra processer. Maskinkultur - Hög OU låg PD. Den renodlade byråkratin: person/vem innehar en post spelar ingen roll, alla gör likadant då regelverket styr. Ingen hierarki; då regelverk styr behövs inga autkoriterer. Denna är en platt organisation utan större toppar. Pyramidkultur - Hög OU, hög P D. En tydlig topphierarki med stora avstånd mellan positioner. Denna, i kombination med byråkratisk ordning, krav på transparenta, tydliga processer.
66
Individ- och grupparadox
1a, tillsammans är vi starka, gruppe höjer individens effektivitet. 1b, besvikelse, fripassagerarsyndromet. 2a, behov av frihet, autonomi, vara oberoende.
67
IMGD modellen
Gruppens livscykel. Tillhörighet och trygghet--> opposition och konflikt--> tillit och struktur--> arbete och produktivitet--> avslut
68
Endimensionella ledaskapstilen
4 olika typer från auktoritär/direktstyrning till demokratisk. Ledare A är auktoritär och bra vid snabba beslut, ledare B är till största delen autorität, bra vid en grupp som behöver struktur, ledare C är bra vid grupper där roller är färdiga och finns viss kunskap om uppgifter som ska utföras, ledare D fungerar bra i grupp med hög mognad och goda kunskaper för att lösa uppgiften. Viktigt som ledare att kunna inta olika roller.
69
Tvådimensionella ledarskapstilen
Lejon (9,1), låg realtion, hög uppgift, aukturitär. Sköldpadda, (1,1) låg realtion, låg uppgift, låt gå typen. Räven (5,5) mitten, kompromissledarskap, lagom. Ugglan (9,9), hög relationer, hög uppgift, optimala ledaren, integrerat ledarskap. Kamelen, (1,9), hög relation, låg uppgift, mysgubbe.
70
Tredimensionellt ledarskap
Situationsanpassat ledarskap. Man börjar med att vara en delegerande ledare, man går upp till att vara stödjande, sen blir man coachande, till sist styrande.
71
Ledarskapsdiamanten
H, mod, V, etik och moral, Ö, visioner, U, realism = genuint ledarskap.

PA bajs (4 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2025 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions