tema 11 Flashcards
11.1 La función directiva: naturaleza
del trabajo directivo
Según Fayol, dirigir al
personal es hacer
funcionar el
factor
humano de la empresa,
integrar y coordinar
esfuerzos de los miembros
de la organización para
que se lleven a cabo las
actividades necesarias
para lograr los objetivos
de la organización y de
los que la componen.
11.1 La función directiva: naturaleza
del trabajo directivo
Los Administradores deben conseguir
Que las personas miembros de la organización
perciban que pueden satisfacer sus necesidades,
alcanzar sus objetivos y desarrollar su potencial al
mismo tiempo que contribuyen al logro de los objetivos
generales de la empresa.
Se requiere habilidad para comprender las
Habilidad para comprender las
motivaciones, los comportamientos
individuales y colectivos.
11.1 La función directiva: naturaleza
del trabajo directivo
Para comprender la complejidad de esta tarea debemos tener presente que
Las personas son todas distintas
Una misma persona tiene a lo largo del tiempo distintas
necesidades y actitudes en el trabajo.
11.2 El liderazgo
Liderazgo:
Quien lo ejerce, no tiene porqué estar
el arte (o proceso) de influir sobre las personas
para que éstas se interesen, con buena disposición y
entusiasmo para lograr y contribuir a las metas del grupo.
Quien lo ejerce, no tiene porqué estar dotado de autoridad formal
dentro de la estructura organizativa de la empresa.
11.2 El liderazgo
El estudio del liderazgo se ha desarrollado desde
distintos puntos de vista:
11.2 El liderazgo
I ¿Cuales son las características esenciales del líder?
¿Características físicas y/o intelectuales comunes?
Conocida como teoría del “gran hombre” o enfoque
de los rasgos, concluye que:
El líder nace, no se hace
No se puede aprender o enseñar a ser un líder
11.2 El liderazgo
II-¿Cuales son las conductas de los
líderes?
Centrada en analizar la
conducta de los líderes y en
particular las de los líderes
eficaces frente a las de los menos
eficaces.
Aunque existen unos rasgos
característicos tanto físicos como
de inteligencia y personalidad,
que facilitan alcanzar el
liderazgo, afirman que éste
depende fundamentalmente del
comportamiento, y éste sí se
puede aprender o entrenar.
Identifica las funciones que debe
cumplir el liderazgo para ser
eficaz:
Estas funciones pueden ser
asumidas por un solo individuo,
pero no tiene porqué ser
necesariamente así.
11.2 El liderazgo
II- Teoría contingente
Aunque ciertas características del individuo pueden ser
importantes, el entorno y las circunstancias que rodean al grupo
condicionan las características del liderazgo más adecuado a
cada situación. Los factores más determinantes son:
- Las características del propio directivo (conocimientos, valores,
experiencia,…). - Las características de los subordinados (deseos, responsabilidades,
formación,…). - La situación/el entorno: Comportamiento de otros directivos, cultura
de empresa, naturaleza y complejidad de las tareas, circunstancias
especiales (presiones de tiempo,…).
11.2 El liderazgo
De las siete inteligencias que define Gardner, destaca algunas
especialmente importantes para el trabajo en grupo y por lo
tanto para el liderazgo y que son:
I. Las que tienen que ver con la capacidad de conocerse a uno
mismo, las propias habilidades y limitaciones. La capacidad de
identificar y dominar las emociones y de sacar el máximo
provecho de las capacidades que se tienen.
II. La empatía o capacidad de ponerse en el lugar de los demás.
III. Capacidades comunicativas y de relaciones sociales, ejercer
influencia sobre los demás, establecer una red de contactos y/o
colaboradores.
11.2 El liderazgo
Las empresas buscan cada vez más este tipo capacidades
y por eso los procesos de selección no son meros test de
inteligencia, sino que buscan individuos:
Que sean conscientes de sus propias limitaciones
Que sean capaces de combinar sus cualidades con las de
sus colaboradores.
Que sean capaces de crear y mantener grupos de trabajo
cohesionados,
Que sean capaces de atraer y conservar el talento.
Que sean capaces de implicar a los miembros de los
equipos de trabajo en la consecución de los objetivos
colectivos
11.3 Estilos de dirección
Diferentes autores han intentado clasificar los estilos
de dirección y liderazgo y, en algunos casos, poder
dan algunas indicaciones sobre los estilos de
liderazgo más eficaces:
Modelo de Scheim.
La teoría de Likert.
Blakke y Mouton.
Enfoque contingente de Tannenbaum y Schmidt.
11.3 Estilos de dirección
Modelo de Scheim (1972):
A partir de aquí propone cuatro
concepciones de la persona:
Concibe al individuo como un ser complejo, con un
sistema de necesidades, motivaciones, valores,
percepciones, etc. A partir de aquí propone cuatro
concepciones de la persona:
I. Basado en supuestos económico-racionales.
II. Basado en supuestos sociales.
III. Supuestos de autorrealización (Maslow).
IV. Supuesto del hombre complejo.
11.3 Estilos de dirección
La teoría de Likert:
Sistema 1: Explotador-autoritario, (Sistema autocrático).
Sistema 2: Benevolente-autoritario.
Sistema 3: De consulta.
Sistema 4: Participativo y de grupo.
Sugiere la existencia de cuatro sistemas de
administración. Como variables clave considera la
descentralización y el grado de confianza en los subordinados:
11.3 Estilos de dirección
La teoría de Likert
Aunque reconoce que a corto plazo el sistema
autocrático es el que obtiene mejores resultados, al
largo plazo el participativo es el que mejor funciona.
Considera la posibilidad de utilizar diferentes
sistemas de dirección en diferentes partes de la
organización que pueden tener distintas
características y necesidades.
11.3 Estilos de dirección
Blakke y Mouton
Blakke y Mouton: La clasificación que realizan sobre los estilos de dirección, se apoya
en dos variables:
X. Interés del directivo por la producción (por las tareas).
Y. Interés del líder por el personal a su cargo (las relaciones humana y la cohesión del
grupo).
