Teil 2: Strategisches Management auf Geschäftsfeldebene Flashcards
Eine entscheidende Erfolgsvoraussetzung des strategischen Managements ist es, die zu bedienenden Geschäftsfelder richtig abzugrenzen und zu definieren
Was sind Kriterien zur Definition von Geschäftsfeldern?
- Kunden und Kundengruppen mit definierten Bedürfnissen erkennen
- Leistungen (Produkt, Dienstleistung) bzw. homogene Leistungen zur Bedürfnisbefriedigung
- Identifikation von Wettbewerbern mit austauschbaren Leistungen
Wie lautet die Formelt zur Berechnunh des Cash-flows?
Was sind Werttreiber?
- Fakrot, der einzelne Komponenten des Geschäftsfeldwertes maßgeblich beeinflusst
- Cashflow aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit
- Dauer der Wertsteigerung
- Umsatzwachstum/Gewinnmarge
- Investition in Umlauf-/Anlagevermögen
- Kapitalkosten
- Eigenkapitalkosten
- Fremdkapitalkosten
Ein nicht monetäres Unterziel ist das Erzielen und Aufrechterhalten von Wettbewerbsvorteilen
Wie sieht das strategische Dreieck aus?
Wie sieht eine SWOT-Analyse aus?
Die gesamte Umwelt eines Unternehmens kann anhand des Modells in Teilbereiche untergliedert werden, um wichtige Einflussfaktoren und Trends zu identifizieren
Welche Faktoren sind das und welche Probleme gibt es
- Makroumwelt
- Politisch-rechtliche Umwelt
- Ökonomische Umwelt
- Technologische Umwelt
- Gesellschaftliche Umwelt
- Ökologische Umwelt
- Branchenumwelt
- Kunden
- Unternehmen
- Wettbewerber
- Probleme
- Hohe Komplexität
- Hohe Dynamik / Unsicherheit
- Bias - verzerrte Wahrnehmung
Wie kann eine Checkliste zur Analyse der Makroumwelt aussehen?
- Ökonimische Umwelt
- Wirtschaftswachstum
- Zinsniveau
- Inflation
- Ökologische Umwelt
- Standorte
- Verfürgbarkeit nat. Ressourcen
- Politisch-rechtliche Umwelt
- Rechtliche Normen
- Rechtshandhabung
- Stabilität d. pol. Systems
- Gesellschaftliche Umwelt
- Gesellschaftliche Strukturen
- Bildungswesen
- Technologische Umwelt
- Basistechnologien
- Schlüsseltechnologien
Externe Analyse
Bestimmung des Grads der Unsicherheit
- Hinreichend Klare Zukung
- Es besteht weitgehende Klarheit über die Entwicklung
- Eine konkrete Vorhersage ist Möglich
- Analyse: Traditionelle Methoden (Trendprognose Regressionsanalyse)
- Alternative Entwicklung
- Alternative Entwicklungen können identifiziert und beschrieben werden
- Analyse: Szenario Technik, Optionsmodelle
- Kontinuum
- Es gibt ein Spektrum möglicher Entwicklungen, das nur in seinen Grenzen abgesteckt werden kann
- Analyse: Szenario-Technik, Spieltheorie, Entscheidungsmodelle
- Vollkommene Mehrdeutigkeit
- Weder die Entwicklung noch ihre Zusammenhänge lassen sich klar identifizieren
- Analyse: Szenario-Technik, Spieltheorie, Entscheidungsmodelle
Fromel zur Berechung der Preiselastizität
Formel zur Berechung der Kreuzpreiselastizität
Was sind Qualitative Merkmale zur Bestimmung von Substitut Produkten?
- Brancheneinteilung des Statistischen Bundesamtes
- SIC-Branchencodes des U.S. Bureau of Census
Branchenabgrenzung
Wie kann man Substitutive Beziehungen bestimmen?
Betrachtung von:
- Preiselastizität
- Kreuzpreiselastizität
- Qualitativen Merkmalen
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Wie sieht das Vorgehen bei der Untersuchung des Geschäftsfeldes in der Branchenumwelt aus?
- Abgrenzung der zu untersuchenden Branchen
- Analyse der Branche als Ganzes
- Markt und Kundenanalyse
- Wettbewerbanalyse
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenstruktur-Analyse nach PORTER
- Analysiert die Wettbewerbssituation und die Entwicklung einer Branche
- Betrachtet:
- Potentielle Konkurrenten
- Abnehmer
- Ersatzprodukte
- Lieferanten
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Anhand der Branchenstrukturanalyse kann eine systematische und umfassende Betrachtung der im Wettbewerb relevanten Faktoren sichergestellt werden
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenstrukturanalyse von Porter
Was sind Einzelfaktoren von Potenziellen Konkurrenten
- Economies of Scale
- Produktdifferenzierung
- Kapitalbedarf
- Umstellungskosten
- Vertriebskanal-Zugang
- Staatseinfluss
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenstrukturanalyse von Porter
Was sind Einzelfaktoren von Kunden
- Produktdifferenzierung
- Umstellungskosten
- Bedeutung des Einkaufs
- Abnehmerkonzentration
- Gefahr der Rückwartsintegration
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenstrukturanalyse von Porter
Was sind Einzelfaktoren von Ersatzprodukten
- Preis/Leistungsverhöltnis
- Umstellungskosten
- Kundeneinstellungen
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenstrukturanalyse von Porter
Was sind Einzelfaktoren von Lieferanten
- Produzktdifferenzierung
- Umstellungskosten
- Bedeutung des Einkaufs
- Lieferantenkonzentration
- Gefahr der Rückwärtsintegration
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenstrukturanalyse von Porter
Was sind Einzelfaktoren vom Branchenwettbewerb
- Anzahl der Wettbewerber
- Überschusskapazitäten
- Produktdifferenzierungen
- Austrittsbarrieren
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Nutzwertanalyse mit Porter
Nutzwertanalyse bei der die einzelnen Wettbewerbskräfte aktuell und in der Zukunft
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
5-Stufen Modell
- Gewinn durch Wettbewerb
- Branchenstrukturanalyse
- Gewinn durch Ausweitung der Wertschöpfung
- Profit Pool-Analyse
- Gewinn durch Angebot komplementärer Leistungen
- Revenue-Stream-Analyse
- Gewinn durch Substitution
- Analyse von Mobilitätsbarrieren und Wechselkosten
- Gewinn durch Kooperation
- Komplementorenanalyse
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Profit Pool Analyse
- Analyse der Mölichkeiten zur Erweiterung des Leistungsangebots, um andere Wertschöpfungsstufen der eigenen Branche um Gewinnpotentiale aufzuzeigen
- Genutzt um vermisste Einnahmequellen die teil des Produktlebenszyklus sind, festzustellen
- Banken der Automobilhersteller
- Ausnutzen von Vendor-Lock-In
- Fehlen des Margin auf Initialkauf
- BSP: Amazon Payments
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Revenue-Stream-Anaylse
- Gewinnsteigerungen können durch das Angebot komplementärrer Produkte oder Substitute erzielt werden
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Wertenetz nach Brandebuger/Nalebuff
- Gewinnsteigerungen können durch die Kooperation mit anderen Partnern erzielt werden
- Unternehmen
- Konkurrenten
- Kunden
- Komplementoren
- Lieferanten
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Dekonstruktionsanalyse
- Eine stärker dynamisierte Brancheanalyse ermöglicht die Dekonstruktionsanalyse, die vorrangig auf Veränderungen über Branchengrenzen hinweg ausgerichtet ist
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Wertschöpfungsarchitekturen
- Schichtenspezialist
- Spezialisierung auf einen Schritt in der Wertschöpfungskette
- Pionier
- Erstellen neuer Schritte in der Wertschöpfungskette
- Orchestrator
- Spezialisierung auf einen Schritt und Netzwerk von Partnerunternhemen für Rest
- Integrator
- Komplette WK selbst
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Value Migration
- Untersuchung der Verschiebung von Unternehmenswerten zwischen den Unternehmen einer Branche
- Wertzufluss
- Wertstabilität
- Wertabfluss
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenlebenszyklus
- Geht von einem idealtypischen Entwicklungsmuster der Branche aus
- Entstehung
- Wachstum
- Reife
- Schrumpfung
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Technologie-S-Kurve
- Untersucht die Situation der Branche oder einzelner Wettbewerber aus technologischer Sicht
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Industriekostenkurve
- Ermöglicht eine systematische Erfassung und Analyse der relativen Kostenpositionen eines Anbieters
- Ergebnispotenzial ist die Differenz zwischen den eigenen Porduktionskosten und den Produktionskosten des ersten Anbieters, der nicht Teil der Nachfragemenge ist
- Eingeschränkt anwendbar auf Märkten mit heterogenen Produkte, da Produktdifferenzierung und Markentreue
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Kundensegmentierung
- Ermöglicht die Gesamtheit der Kunden in Teilsegmente aufzuteilen, die hinsichtlich Kundenbedürfnisse und -verhalten homogen sind
- Kriterienmerkmale
- Eindeutige Beziehung zu Kundenbedürfnis und -verhalten sowie Messbarkeit
- Kriterien
- Art der Kunden
- Kaufgewohnheiten
- Kundenbedürfnisse/-präferenzen
- Identifikation der Bedürfnisse und Besonderheites des Kaufverhaltens der Kunden
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Kundensegmentierung
Konsumgütermarkt
- Art der Kunden
- Alter
- Geschlecht
- Einkommen
- Haushalt
- Lebensstil
- Kaufgewohnheiten
- Einkaufsmenge
- Markenloyalität
- Nutzungsgewohnheiten
- Bedeutung des Kaufs
- Entscheidungskriterien
- Kundenbedürfnisse/-präferenzen
- Preispräferenz
- Markenpräferenz
- Gewünschte Funktionen
- Qualität
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Kundensegmentierung
Investitionsgütermarkt
- Art der Kunden
- Branche
- Produkt/Serviceangebot
- Standort
- Unternehmensgröße
- Technologie
- Kaufgewohnheiten
- Bedeutung des Kaufs
- Einkaufsvolumen
- Einkaufshäufigkeit
- Einkaufsverhalten
- Kundenbedürfnisse/-präferenzen
- Produkt-/Leistungsansprüche
- Markenpräferenz
- Gewünschte Funktionen
- Serviceansprüche
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Strategische Kundenanalyse
- Bei Unternehmen, die in Marktsegmenten einzelnen, klar identifizierbaren Kunden ggü. stehen, sollte eine Analyse der wichtigsten Einzelkunden vorgenommen werden
- Wie können wir unsere Kunden stärker machen?
- Kategorien
- Finanzergebnis/Marktposition
- Strategie
- Stärken
- Schwächen
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Benchmarking
- Identifikation der relevanten Konkurrenten
- Sowie potentieller Wettbewerber
- Ggf. auch in anderen Strategischen Gruppen (Marktführer, Unternhmen mit hoher Innovationskraft, Unternehmen mit Schlüsselkunden)
- Bildung strategischer Wettbewerbergruppen
- Nach Grad der Spezialisierung des Produktangebots
- Nach adressiertem Kundensegment
- Nach Art des Vertriebskanals
- Nach dem Qualitätsniveau der Produkte
- Analyse einzelner Konkurrenten
- Analyse der gegenwärtigen Situation
- Erfolg der verfolgten Strategie
- Möglicher Strategiewechsel
- Strategische Schlüsselentscheidungen
- Prognose der zukünftigen Strategie einzelner Wettbewerber
- Seine finanzielle und marktbezigenen Ziele
- Seine Erwartungen über die Marktentwicklung
- Entwicklung siner Ressourcen und Fähigkeiten
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Desruptive Veränderungen
- Prozesse, die das grundlegende Selbstverständnis über die Erfolgsvoraussetzungen eines Geschäfts infrage stellen.
- Treten hauptsächlich auf im
- Produktangebot
- Betonung anderer Leistungsmerkmale
- Amazon vs. Mayersche
- Aufbau von Wertschöpfungsketten
- Art und Weise der Leistungserbringung
- Ikea vs Tischler
- Umwandlung von Kundennutzen in Gewinne
- Finden neuer WEge bzw. Möglichkeiten der Umsetzung
- Office vs. Google Docs
- Produktangebot
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Trägheit gegenüber desruptiven Veränderungen
Gründe für die Trägheit ggÜ desruptiven Veränderungen kann in einer der Prozessphasen der Unternehmensanpassung begründet sein
- Wahrnehmung
- Organisationen suchen ihre Umwelt nach Veränderungen ab
- Veränderung wird nicht erkannt
- Beurteilung
- Entscheidungsträger entscheiden, ob die Veränderungen wichtig sind, oder nicht
- Erkannt aber nicht als wichtig eingestuft
- Entscheidung
- Entscheidungsträger entscheiden, ob und wie auf die wichtigen Veränderungen reagiert werden soll
- Wichtig, aber keine Ressourcen zugewiesen
- Umsetzung
- Entscheidungen werden implementiert
- Ressourcenzuweisung aber Beibehalten alter Routinen
Alternative Gründe:
- Ursprung der Innovation in unattraktiven Marktsegmenten
- Innovator’s Dilemma
- Scheu vor Kannibalisierung
- Kurzfristig orientierte Anreizstruktur
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Disruptive Technologische Innovation
Ablauf
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Was sind Ressourcen?
- Alle materiellen und immateriellen
- Güter
- Vermögensgegenstände
- Einsatzfaktoren
- Beispiel:
- Maschinen, Anlagen
- Rohstoffe
- Standorte
- Finanzielle Mittel
- Beispiel immaterielle
- Wissen d. Mitarbeiter
- Patente
- Markennahme
- Unternehmensimage
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Was Sind Fähigkeiten
- Zielorientierte Ausrichtung und Koordination der Ressourcen
- Organisation des Unternehmens
- Prozesse
- Führungssysteme
- Beispiel Führungssysteme
- Planungs und Kontrollsysteme
- Anreizsysteme
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Wann ist eine Ressource/Fähigkeit Wertvoll?
Sie stiftet Leistungs- oder Kostenvorteile
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Wann ist eine Ressource/Fähigkeit Selten?
Sie ist nicht bei allen Wettbewerbern gleichermaßen vorhanden.
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Wann ist eine Ressource/Fähigkeit Nachhaltig?
Sie ist nicht einfach von Wettbewerbern imitierbar oder substituierbar.
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Wie kann man Unternehmens-Kompetenzen und Kerkompetenzen untereinander abgrenzen?
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Was ist eine Kernkompetenz?
Jene Ressourcen und Fähigkeiten, die unter den speziellen Wettbewerbsbedingungen eines Unternehmens besonders erfolgskritisch sind, werden auch als Kernkompetenzen bezeichnet.
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Was ist die Vorgehensweise zur Ermittlung von Stärken und Schwächen?
- Entwicklung eines Geschäftssystem für das untersuchte Geschäftsfeld
- Identifikation der Erfolgsfaktoren
- Beurteilung der Stärken und Schwächen eines GF relativ zur Konkurrenz
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Was ist ein Geschäftssystem?
- Forschung und Entwicklung
- Grundlagenforschung
- Anwendungsforschung
- Entwicklung
- Produktion
- Materialbezug
- Herstellung
- Montage
- Marketing und Vertrieb
- Marketing
- Verkauf
- Distribution
- Service
- Betreuung
- Wartung
- Instandsetzung
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Beschreibe die Wertkette nach Porter
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Was ist eine Strategy Map?
- Logische Zusammenhänge/Abhängigkeiten
- 3-5 Eckpfeiler des Geschäftsmodells/Was macht uns besonders?
- Faktoren, die die Eckpfeiler ermöglichen/unterstützen
Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Woraus besteht der Bezugsrahmen für die Bestimmung von Wettbewerbsvorteilen?
- Wert für den Kunden
- Wichtig
- Wahrgenommen?
- Vorteile Gegenüber Konkurrenz
- Differenzierung
- Verteidigbar
- Profitabel
- Preis > Kosten
Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Wie definiert sich das Preis/Leistungs-Verhältnis?
- Stiftet besonderen Wert für den Kunden
- Weist Vorteil gegenüber der Konkurrenz auf
- Weckt Zahlungsbereitschaft beim Kunden
Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Woraus ergeben sich Wettbewerbsvorteile?
- Zusatznutzen
- Grundnutzen
=>
Subjektiver Nutzen
=>
- Begeisterungsfaktoren
- Leistungsfaktoren
- Basisfaktoren
3.1 Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Was sind die idealtypischen Strategietypen nach Porter?
- Differenzierungsstrategie
- Einzigartiges Produkt mit Preispremium
- Dem Kunden etwas Einzigartiges bieten, das für ihn einen Wert besitzt
- Kosten-/Preisführerschaft
- Ähnliches Produkt zum niedrigen Preis
- Das Produkt mit dem günstigsten Preis anbieten
- Das Unternehmen mit der günstigsten Kostenposition in der Branche werden
3.1 Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Was ist das Deltamodell
Eine weiterentwicklung von Porter um zwei weitere generische Strategieansätze
Bestes Produkt
Individuelle Problemlösung
System-Angebot
3.1 Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Was ist der Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil nach Porter?
- Konvexitätsannahme
- U-förmiger Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil
- Konsistenzannahme
- Die Elemente der generische Strategien widersprechen sich Teilweise
3.1 Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Was ist die Outpacing-Strategie?
- Hybridstrategie
- Erreicht durch economies of scale
- günstig hochqualitative Produkte anbieten
3.1 Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Was ist die Monopol-Strategie
- Teuer qualitativ schlechte Produkte verkaufen
- Nur mit Monopol möglich
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind Ansatzpunkte zum erzielen von Kosten-/Preisvorteilen?
- Strukturelle Kostenunterschiede
- Kostenmanagement
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind Skaleneffekte?
- Vorteile die durch die unterschiedliche Größe von Unternehmen entstehen
- z.b. Stückkosten sinken bei steigender Produktions-, Absatzmenge
- Kapazitäten können bei steigender Absatzmenge besser genutzt werden
- Fixkosten werden auf eine größere Stückzahl verteilt
- Fixkostendegression: dadurch sinkende Stückkosten
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind Diseconomies of scale?
- Management diseconomies
- Bei zunehmender Größe wird es schwierig ein unternehmen effizient zu führen
- Komplexität der Unternehmensprozesse steigt
- Produktionsprozesse unterliegen technischen oder physikalischen Grenzen
- Kraftwerke
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind Verbundseffekte?
- Produktorientierte Verbundeffekte
- Gleichzeitige mehrere Produkte auf einem Markt
- Regionale Verbundeffekte
- Produkt gleichzeitig in mehreren Regionen
- Bereiche
- F&E, Marketing, Vertrieb
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind Erfahrungseffekte (economies of learning)?
- Lerneffekte bei Tätigkeitswiederholung
- Bereiche
- F&E, Produktion, Vermarktung
Entwicklung von Strategiealternativen
Wie lautet das Gesetz der Erfahrungskurve?
- Verdoppelung der Produktionsmenge eines Standardgutes führt zur Reduzierung der Stückkosten um 20-30%
- Nicht notwendigerweise eine Kausalbeziehung
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind Aufgaben des aktiven Kostenmanagements?
- Strukturelle Kostenvorteile sind nicht ausreichen, um dauerhaften Kostenvorteil aufzubauen
- Das Kostenniveau senken
- Stückkosten reduzieren
- Konstenstruktur verringern
- Allgemeine Kosten senken
- Günde
- Geringe Kostenbeeinflussbarkeit nach Produkt-Markteintritt
- Kosten meisten schon in der Entwicklung determiniert
- Verluste der Kostentransparenz und Entstehen von Komplexitätskosten
- Starke zunahme der Variantenvielfalt
- Zunehmende Fix- und Gemeinkostenlast
- Anwachsen indirekter Unternehmensbereiche
- Wachsende Automatisierung der Produktion
- Geringe Kostenbeeinflussbarkeit nach Produkt-Markteintritt
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind die Instrumente des Kostenmanagements?
- Zero-Base-Budgeting
- Gemeinkosten-Wertanalyse
- Prozesskostenrechnung
- Lifecyle Costing
- Target Costing
- Cost Benchmarking
Auswahl entsprechend der jeweiligen Unternehmenssituation und der herrschenden Kostenprobleme
Entwicklung von Strategiealternativen
Instrumente des Kostenmanagements
Zero Base Budgeting
- Gemeinkostenreduzierung
- Budget wird anhand einer Kosten-Nutzen-Analyse festgelegt
Entwicklung von Strategiealternativen
Instrumente des Kostenmanagements
Gemeinkosten-Wertanalyse
- Gemeinkostenreduzierung
- Fokus auf Verwaltungs- und Dienstleistungsbereiche
Entwicklung von Strategiealternativen
Instrumente des Kostenmanagements
Prozesskostenrechnung
- Gemeinkostenreduzierung
- Fokus auf Verwaltungs- und Dienstleistungsbereiche
- Aufwandsabhängige Verrechnung der Kosten anhand von Prozesskostensätzen
- Versuch Prozesskosten auf Produkt umzuschlagen
Entwicklung von Strategiealternativen
Instrumente des Kostenmanagements
Lifecycle Costing
- Produktkostenerfassung während des gesamten Lebenszyklusses
- Entwicklung der Entsorgung
Entwicklung von Strategiealternativen
Instrumente des Kostenmanagements
Target Costing
- Instrument zur Bewältigung der veränderten Kostenbeeinflussbarkeit
- Stückkostenplanung aus Sicht des Marktes
- Zahlunsbereitschaft der Kunden definiert Zielpreis eines Produktes
- Definition der Zielkosten am Zielpreis
- Produktfunktion und relative Bedeutung für die Kundenanforderung ermitteln
- Bestimmung des Nutzenbeitrags einzelner Produktfunktionen zum Gesamtnutzen des Kunden
Entwicklung von Strategiealternativen
Instrumente des Kostenmanagements
Cost-Benchmarking
- Mittels des Cost Benchmarking werden die Kostenunterschiede zwischen eigenem und anderen Unternehmen analysiert
- Rückschlüsse auf eigene Konstensituation durch Vergleich mit anderen Unternehmen
- Durchführung ggf unternehmensintern:
- Zwischen Produktionswerken oder Vertriebsniederlassungen
- Teilschritte
- Benchmarking interview durchführen
- Kostenunterschiede ermitteln
- Untersuchen von Kostenunterschiede analysieren
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind Vorraussetzungen für eine Kosten-/Preisführerschaft Strategie?
- Niedriger Preis ist ein wesentliches Merkmal zur Kundennutzenbefriedigung in der Branche
- z.b. Commodity Produkte
- Möglichkeiten des Unternehmens zur Nutzung struktureller Kostenunterschiede und Kostenmanagement sind vorhanden
Entwicklung von Strategiealternativen
Wie funktioniert eine Strategische Kostenanalyse des Geschäftssystems?
- Analyse des Geschäftssystems
- Gesamtkostenverteilung berechnen
- Kostentreiber analysieren und versuchen zu verringern
Entwicklung von Strategiealternativen
Analyse der Kostentreiber
- Nach der Identifikation der konkreten Kostentreiber müssen Möglichkeiten zu deren Beeinflussung bis hin zu einer Geschäftssystem-Neugestaltung analysiert werden
- Bewertung in Matrix entsprechend der
- Möglichen Höhe der beeinflussbaren Kosten
- Mögliche strukturelle Unterschiede zwischen Wettbewerbern
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind Chancen der Strategie der Kosten-/Preisführerschaft?
- Preisgestaltung bei niedrigem Kostenniveau
- Geringerer Einfluss von marktmächtigen Kunden und Lieferanten
- Stärkerer Schutz vor Markteintritten und Substitutionen
- Kontinuierliche Kostenoptimierung als Standardprozess kann Wettbewerbsvorteil lange ggf. dauerhaft sichern.
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind Risiken der Strategie der Kosten-/Preisführerschaft?
- Vernachlässigung der Produktqualität
- Nachlassende Flexibilität bezüglich Anpassungen an Marktveränderungen
- durch effizienzfördernde Ressourcenbündelung
- Spezialisierung
- Starke Innenorientierung
- Gefahr des Verlustes (unmittelbar und vollkommen) des Wettbewerbvorteils
- Durch Immitations- oder Innovations-Vorteile von Konkurrenten
- Keine Nachhaltige Strategie
- Kosten sind allgemeines Unterscheidungsmerkmal zur Konkurrenz
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind Ansatzpunkte von Leistungsmerkmalen?
- Allgemeine Ansatzpunkte
- Was erzeugt Kundennutzen?
- Ansatzpunkte identifizieren, die sich in Nutzenelementen ausdrücken lassen (CPU Frequenz - Optimale Antwortzeitverhalten)
- Was erschafft Einzigartigkeit
- Kein Wettbewerber kann bei dem Merkmal eine ähnliche Leistung bieten
- Was erzeugt Kundennutzen?
- Konkretze Ansatzpunkte
- Differenzierung durch Qualität
- Differenzierung durch Zeit
- Differenzierung durch Marke
- Differenzierung durch Kundenbeziehungen
Entwicklung von Strategiealternativen
Differenzierung durch Qualität
Was sind Qualitätsdimensionen?
- Funktion
- Funktionsmerkmale bestimmen Gebrauchsnutzen
- PKW: Fahrzeuggröße, Beschleunigung (objektiv Messbar)
- Haltbarkeit
- Maß für die Lebensdauer
- Technische ökonomische Haltbarkeit
- Haltbarkeit entsprechend Präferenz oder Modetrends
- Zuverlässigkeit
- Einschränkung der Funktionsfähigkeit
- Ästhetik
- Subjektive sichtbare Aspekte wie Styling, Produktdesign, -geruch, -geschmack
Entwicklung von Strategiealternativen
Differenzierung durch Qualität
Wie ist der Zusammenhang zwischen Qualität, Marktanteil und ROI?
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind Ansatzpunkte zur Differenzierung durch Zeit?
- Innovationsvorteil des Pioniers
- Neuartige Leistung wird angeboten
- Etablierung einer Markenbekanntschaft
- Setzt technisce Standards
- Zeitfalle für Verfolger
- Geschwindigkeitsvorteil
- Schnelle und flexible Bearbeitung von Aufträgen
- schnellstmögliche Verfügbarkeit beim Kunden
- 24h Reperaturdienst
- Schnelle und flexible Bearbeitung von Aufträgen
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind die Risiken eines Pioniers?
- Weitgehen unbekannter Markt
- Pionier ist Lernbeispiel für Verfolger
- Markt ist ggf. noch nicht reif (technisch, modisch, wirtschaftlich)
- Zusammenhang zwischen Markteintritt und ROI
Entwicklung von Strategiealternativen
Differenzierung durch Marke
Was sind Ausprägungen von Marken?
- Marke als Qualitätsindikator
- Bei komplexen Produkten kann der Kunde die Qualität der angebotenen Leistung nicht beurteilen
- Marken können ein Qualitätsversprechen transportieren, dem der Kunde vertraut
- Marke als emotionales Erlebnis
- Vermittlung von positiven Werten, Einstellungen und Gefühlen beim Kauf und bei der Nutzung
- Steigerung des Selbstimages eines Kunden
Entwicklung von Strategiealternativen
Differenzierung durch Kundenbeziehung
Was sind Merkmale einer besonderen Kundenbeziehung?
- Reduzierung der Qualitätsunsicherheit
- Großer Erfahrungsaufbau für Kunde durch langfristige enge Lieferantenbeziehung
- Zielgenaue Lösung
- Lieferant baut Erfahrung bezüglich Probleme und Anforderungen des Kunden auf
- Reduzierung von Transaktionskosten des Kunden
- Etablierte Kommunikationswege, Ansprechpartner bekannt
- Vertrauensbasis
Entwicklung von Strategiealternativen
Differenzierung durch Kundenbeziehung
Was sind kritische Punkte besonderer Kundenbeziehungen?
- Übersteigerte Erwartungen an Betreuung
- Wachsende Preissensitivität
Entwicklung von Strategiealternativen
Differenzierung durch Kundenbeziehung
Was ist der Effekt von Kundenbindung auf Profitabilität?
Entwicklung von Strategiealternativen
Entwicklung von Differenzierungsstrategien
- Kundenorientierung ist ein ausschlaggebender Faktor für den Erfolg
- Identifikation von Kunden und deren Berdürfnissen
- Identifikation der Zielkunden
- Identifikation von Kundenbedürfnissen und -präferenzen
- Analyse der Zahlungsbereitschaft
- Bestimmungsfaktoren der Kundenzufriedenheit in der TK Branche
- Verkaufserfahrung
- Installationserfahrung
- Nutzungserfahrung
- Serviceerfahrung
- Rechnungserfahrung
Entwicklung von Strategiealternativen
Analyse von Differenzierungsmöglichkeiten am Geschäftssystem
- F&E
- Einzigartige Produktmerkmaöe, schnellere Entwicklung
- Einkauf
- Qualität und Sicherheit des Inputs
- Herstellung
- Schneller Prozess, fehlerfreie Herstellung, Kundenorientierung
- Lagerhaltung
- Ausreichender Lagerbestand
- Distribution
- Schnelle Lieferung, effiziente Auftragsabwicklung
- Marketing und Vertrieb
- Werbung für die Marke, gutes Verkaufspersonal
- Service
- Kundenschulug, zuverlässige Reperaturen, Kundenkredit
Entwicklung von Strategiealternativen
Strategisches Spielbrett
- Welcher Wettbewerbsvorteil wird angestrebt?
- Differenzierung
- Kosten-/Preis-Führerschaft
- Wo wird der Wettbewerbsvorteil angestrebt?
- Marktsegment
- Gesamter Markt
- Erweiterter Markt
- Wie wird der Wettbewerbsvorteil angestrebt?
- Altes Spiel
- Neues Spiel
Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen
Balanced Scorecard
Was sind die Perspektiven der Balanced Scorecard?
- Finanzen
- Was wollen wir für unsere Anteilseigner erreichen?
- Ziele, Messgrößen, Angestrebte Leistung, Initiativen
- Interne Geschäftsprozesse
- Welche internen Prozesse sind für unseren Erfolg wichtig?
- Lernen & Innovation
- Wie sichern wir den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens?
- Kunden
- Welche Leistungen wollen wir unseren Kunden bieten?
Begriffe und Aufgaben der Strategieimplementierung
Was sind Teilaufgaben der Strategieimplementierung?
- Absicherung der Strategie
- Strukturen und Systeme (Rahmenbedingungen) strategiegerecht gestalten
- Operationalisierung der Strategie
- Strategische Ziele und Maßnahmen in die operative Planung des Unternehmens umsetzen
- Durchsetzung der Strategie
- Angestrebte Veränderungen direkt durchsetzen durch Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens (Information, Motivation, Schulung)
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Wie ist der Zusammenhang von Aufbau und Ablauforganisation?
- Aufbauorganistation
- Gestaltung der institutionellen Strukturen von Aufgabenträgern
- Arbeitsteilung und Koordination
- Ablauforganisation
- Gestaltung der zeitlichen und räumlichen Struktur der Aufgabenerfüllung
- Prozess der Aufgabenerfüllung
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Was sind Gestaltungsparameter der Organisation?
- Form der Aufgabenspezialisierung
- Funktionale und objektorientierte Spezialisierung
- Gestaltung der Weisungsbefugnisse
- Einlinien- oder Mehrliniensystem
- Verteilung der Entscheidungsaufgaben
- Zentralisation und Dezentrilisation
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Wie ist die funktionale Organisationsstruktur aufgebaut?
- Form der Aufgabenspezialisierung
- Funktionale Spezialisierung
- Gestaltung der Weisungsbefugnisse
- Einliniensystem
- Verteilung der Entscheidungsaufgaben
- Tendenz zur Zentralisation
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Wie ist der Aufbau einer divisionalen Organisation?
- Form der Aufgabenspezialisierung
- Objektorientierte Spezialisierung
- Gestaltung der Weisungsbefugnisse
- Einliniensystem
- Verteilung der Eintscheidungsaufgaben
- Tendenz zur Dezentralisation
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Vergleiche Funktionale- und Divisionale Organisation
- Funktionale
- Nicht Markorientiert
- Hohe Ressourceneffizienz
- Geringe Qualifilation und Motivation
- Geringe Flexibilität
- Geeignet für Kosten-/Preisführerschaft
- Divisionale
- Sehr Marktorientiert
- Keine Ressourceneffizienz
- Große Qualifikation und Motivation
- Hohe Flexibilität
- Geeignet für Differenzierung
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Matrixorganisation
- Form der Aufgabenspezialisierung
- Meistens funktionale und objektorientierte Spezialisierung
- Gestaltung der Weisungsbefugnisse
- Mehrliniensystem
- Verteilung der Eintscheidungsaufgaben
- Dezentralisation
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Zweiter Teilaspekt bei der Gesaltung von Strukturen, die Prozessstruktur.
Was sind die Teilaufgaben einer prozessorientierten Organisationsgestaltung?
- Identifikation von Geschäftsprozessen
- Identifikation und Abgenzung von übergreifenden Geschäftsprozessen
- Strukturierung der Geschäftsprozesse
- Zerlegung des Gesamtprozesses in Teilprozesse und Aktivitäten
- Regelung von Verantwortlichkeiten
- Festlegung der Verantwortlichkeiten für Teilprozesse oder den Gesamtprozess
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Was sind Mittel zur Identifikation von Kernprozessen?
- Besitzt der Prozess hohe Bedeutung für den Aufbau und die Verteidigung userer Wettbewerbsvorteile?
- Werden in dem Prozess Ressourcen und Fähigkeiten eingesetzt bzw. entwickelt, die Kernkompetenzen sind?
- Beeinflusst der Prozess die Zufriedenheit unserer Kunden im besonderen Maße?
- Ist der Prozess für die Qualität unserer Produkte Wichtig?
- Werden durch den Prozess hohe Kosten oder wird eine hohe Kapitalbindung verursacht?
- Ist der Prozess besonders Zeitintensiv?
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Was sind Mittel zur Optimierung von bestehenden Prozessen?
- Eliminieren
- Auslagern
- Zusammenfassen
- Parallelisieren
- Veränderung der Reihenfolge
- Beschleunigen
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Woraus besteht die Infrastruktur des Managements?
Management Informationssysteme
Management Anreizsysteme
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Was ist das Management-Informationssystem (MIS)?
- Wichtigste Instrument zur Informationsgewinnung, -verarbeitung und -weitergabe
- Besteht aus
- Datenbasis
- Planungs und Kontrollsystem
- Dokumentationssystem
- Methoden und Modellbasis
- Führt zu
- Normativen Entscheidungen
- Festlegen und Prüfen der Vision und Mission des Unternehmens und der obersten Ziele
- Gestaltung von Unternehmensverfassung und -kultur
- Strategischen Entscheidungen
- Bestimmung und Überwachung von Strategien, Strukturen und Systemen
- Operativen Entscheidungen
- Definition und Kontrolle der Ziele und Maßnahman in den einzelnen Funktionsbereichen
- Normativen Entscheidungen
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Was sind Fragen bezüglich der Gestaltungsalternativen eine Manegement-Anreizsystems?
- Welche Anreize sollen in das Anreizsystem aufgenommen werden?
- Welche Bemessungsgrundlage sollen der Anreizvergabe zugrunde gelegt werden?
- Welche Vergütungsfunktionen sollen die Beziegung zwischen Bemessungsgrundlage und Anreizvergabe beschreiben?
- Welcher Ausschüttungsmodus soll bei der Anreizvergabe gewählt werden?
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Was sind Materielle Anreize in einem Anreizsystem?
- Fixe Anreize
- Gehalt
- Zusatzleistung
- Variable Anreize
- Variable Bonuszahlung
- Kapitalbeteiligung
Umsetzung in die operativen Planungen zur Operationalisierung der Strategie
Wie werden die angestrebten strategischen Veränderungen in konkrete Vorgaben für das operative Management transformiert?
- Funktionale Operative Planung
- Funktionsbereich
- Faktorbezogene operative Planung
- Produktionsfaktoren
- Monetäre operative Planung
- monetäre Konsequenzen
Umsetzung in die operativen Planungen zur Operationalisierung der Strategie
Was ist Kernbestandteil der operativen Planung?
- Ziele und Maßnahmen für die Funktionsbereiche eines Unternehmens zu formulieren
- Kernfunktionen und Planungsaufgaben
- Forschung und Entwicklung
- Technologiebenutzung auf globaler Basis
- Design to manufacture
- Beschaffung
- Definition des konkreten Einkaufs- und Lagerprogramms
- Berücksichtigung von Sicherheitsbestand und Lieferantenstruktur
- Anwendung von Optimierungskalkülen
- Produktion
- Planung des konkreten Produktionsprogramms
- Unter Berücksichtigung der konkret geplanten Absatzzahlen und Kapazitäten
- Anwendung produktionstechnischer Optimierungskalküle
- Absatz
- Absatz-, Umsatz- und Deckungsbeitragsziele
- Abgeleitet aus der Zielsetzung der strategischen Planung
- Abgeglichen mit konkreten Schätzungen der Vertriebsorganisatione
- Forschung und Entwicklung
Umsetzung in die operativen Planungen zur Operationalisierung der Strategie
Welche wesentlichen Produktionsfaktoren werden bei der faktorbezogenen Planung ergänzend zu den funktionalen Plaungen, funktionsübergreifend geplant?
- Personal-Planung
- Qualitativer Personalbedarf
- Quantitativer Personalbedarf
- Anlagen-Planung
- Qualitative und quantitative Anlagenplanung (Betriebsmittel)
- Ggf. Anlagenbneschaffung und -instandhaltung
Umsetzung in die operativen Planungen zur Operationalisierung der Strategie
Was sind die Arten der monetären Planung?
- Kosten- und Erlösplanung
- Ergebnis, durch betriebliche Leistungen des Unternehmens in zukünftige Perioden (Betriebsergebnisplanung)
- Kostenidentifikation bei funktionaler Planung
- Erlösprognose bei Absatzplanung
- Ergebnis, durch betriebliche Leistungen des Unternehmens in zukünftige Perioden (Betriebsergebnisplanung)
- Bilanzielle Ergebnisplanung
- Basiert auf Zahlenwerk der Aufwands- und Ertragsrechnung
- Gewinn- und Verlustplanung
- Bilanzplanung
- Finanzplanung
- Cash-flow Planung
- Invesitions- und Desinvestitionsplanung
- Außenfinanzierungs und Definanzierungsplanung
- Liquiditätsreserveplanung
Umsetzung in die operativen Planungen zur Operationalisierung der Strategie
Wie berechnet sich der Zahlungsmittelanfangsbestand?
- Cashflowplanung
- Cashflowplanung
- Cashflowplanung
- Investitionen
- Desinvestitionen
- Investitions- und Desinvestitionsplanung
- Desinvestitionen
- Fremdkapitalaufnahme
- Fremdkapitalrückzahlung
- Außenfinanzierung- und Definanzierungsplanung
- Fremdkapitalrückzahlung
- Liquiditätsreserve
- Liquiditätsreserveplanung
- Liquiditätsreserve
- = Liquiditätsüberschuss/-defizit
Umsetzung in die operativen Planungen zur Operationalisierung der Strategie
Wie ist der Zusammenhang von Ziel-, Maßnahmen- und Wertplanung?
- Die operativen Planungen können in Verhältnis zu den Zielvorgaben gebracht werden, so dass ein Abgleich möglich ist
- Unternehmensebene
- Zielplanung
- Werteplanung
- Funktionsbereichebene
- Ziel- und Maßnahmenplanung
- Absatz
- Produktion
- Beschaffung
- F&E
- Wertepkanung
- Erlöse/Vertriebskosten
- Produktionskosten
- Materialkosten
- Entwicklungskosten
- Ziel- und Maßnahmenplanung
Umsetzung in die operativen Planungen zur Operationalisierung der Strategie
Verhaltensbeeinflussung zur Durchsetzung der Strategie
- Individuelle Ursachen
- Wandel erzeugt Unsicherheit ggf. Angst davor
- Verzerrte Wahrnehmung z.B. der Notwendigkeit des Wandels
- Negative Konsequenzen
- Gewohnte Arbeitsweisen und Problemlösungswege
- Unternehmensbezogene Ursachen
- Systemträgheit durch vergangene Entscheidungen und kulturelle Prägungen
- Produkt-, Produktionsanlagen-Investitionen
- eingefahrene Strukturen und Prozesse
- Starke Unternehmenskulturen
- Systemträgheit durch vergangene Entscheidungen und kulturelle Prägungen
- Externe Ursachen
- Staatlicher Einfluss
- Technologischer oder gesellschaftlicher Einfluss
Verhaltensbeeinflussung zur Durchsetzung der Strategie
Was sind Maßnahmen gegen den Widerstand gegenüber Veränderung?
- Information - I Know
- Über Eckpunkte und Prioritäten einer Strategie
- Notwendigkeit zur Veränderung
- Art der Veränderungsmaßnahmen
- Persöhnliche Betroffenheit
- Über Eckpunkte und Prioritäten einer Strategie
- Motivation - I will
- Anreizsystem
- Führung im täglichen Geschäft
- Aussagen des Managements
- Qualifizierung - I can
- Qualifizierungsmaßnahmen
- On the job
- Off the job
- Job Rotation
- Qualifizierungsmaßnahmen
Verhaltensbeeinflussung zur Durchsetzung der Strategie
Wie verhalten sich die Arten des Wandels zu der Art der Kommunikation des Wandels?
- Zu viel Information führt zu Konfusion
- Zu geringe Information führt zu Misstrauen
- Einseitige Kommunikation bei einfachen Veränderungen
- Interaktive Kommunikation bei komplexen Veränderungen
Verhaltensbeeinflussung zur Durchsetzung der Strategie
Wie sieht das Phasenmodell des Veränderungs-Managements nach Kotter aus?
- Unfreezing - Create a climate of change
- Increase Urgency
- Build Guiding Teams
- Get the Vision right
- Moving Engaging & enabling the organization
- Communicate for buy-in
- Enable action
- Create short-term wins
- Refreezing - Implementing & sustaining the change
- Don’t let up
- Make it stick
Strategische Kontrolle
Was sind Bestandteile der strategischen Kontrolle?
- Strategieanalyse
- Prämissenkontrolle
- Strategieformulierung und -auswahl
- Prämissenkontrolle
- Konsistenzkontrolle
- Strategieimplementierung
- Prämissenkontrolle
- Konsistenzkontrolle
- Durchführungskontrolle
