Teil 2: Strategisches Management auf Geschäftsfeldebene Flashcards
Eine entscheidende Erfolgsvoraussetzung des strategischen Managements ist es, die zu bedienenden Geschäftsfelder richtig abzugrenzen und zu definieren
Was sind Kriterien zur Definition von Geschäftsfeldern?
- Kunden und Kundengruppen mit definierten Bedürfnissen erkennen
- Leistungen (Produkt, Dienstleistung) bzw. homogene Leistungen zur Bedürfnisbefriedigung
- Identifikation von Wettbewerbern mit austauschbaren Leistungen
Wie lautet die Formelt zur Berechnunh des Cash-flows?
Was sind Werttreiber?
- Fakrot, der einzelne Komponenten des Geschäftsfeldwertes maßgeblich beeinflusst
- Cashflow aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit
- Dauer der Wertsteigerung
- Umsatzwachstum/Gewinnmarge
- Investition in Umlauf-/Anlagevermögen
- Kapitalkosten
- Eigenkapitalkosten
- Fremdkapitalkosten
Ein nicht monetäres Unterziel ist das Erzielen und Aufrechterhalten von Wettbewerbsvorteilen
Wie sieht das strategische Dreieck aus?
Wie sieht eine SWOT-Analyse aus?
Die gesamte Umwelt eines Unternehmens kann anhand des Modells in Teilbereiche untergliedert werden, um wichtige Einflussfaktoren und Trends zu identifizieren
Welche Faktoren sind das und welche Probleme gibt es
- Makroumwelt
- Politisch-rechtliche Umwelt
- Ökonomische Umwelt
- Technologische Umwelt
- Gesellschaftliche Umwelt
- Ökologische Umwelt
- Branchenumwelt
- Kunden
- Unternehmen
- Wettbewerber
- Probleme
- Hohe Komplexität
- Hohe Dynamik / Unsicherheit
- Bias - verzerrte Wahrnehmung
Wie kann eine Checkliste zur Analyse der Makroumwelt aussehen?
- Ökonimische Umwelt
- Wirtschaftswachstum
- Zinsniveau
- Inflation
- Ökologische Umwelt
- Standorte
- Verfürgbarkeit nat. Ressourcen
- Politisch-rechtliche Umwelt
- Rechtliche Normen
- Rechtshandhabung
- Stabilität d. pol. Systems
- Gesellschaftliche Umwelt
- Gesellschaftliche Strukturen
- Bildungswesen
- Technologische Umwelt
- Basistechnologien
- Schlüsseltechnologien
Externe Analyse
Bestimmung des Grads der Unsicherheit
- Hinreichend Klare Zukung
- Es besteht weitgehende Klarheit über die Entwicklung
- Eine konkrete Vorhersage ist Möglich
- Analyse: Traditionelle Methoden (Trendprognose Regressionsanalyse)
- Alternative Entwicklung
- Alternative Entwicklungen können identifiziert und beschrieben werden
- Analyse: Szenario Technik, Optionsmodelle
- Kontinuum
- Es gibt ein Spektrum möglicher Entwicklungen, das nur in seinen Grenzen abgesteckt werden kann
- Analyse: Szenario-Technik, Spieltheorie, Entscheidungsmodelle
- Vollkommene Mehrdeutigkeit
- Weder die Entwicklung noch ihre Zusammenhänge lassen sich klar identifizieren
- Analyse: Szenario-Technik, Spieltheorie, Entscheidungsmodelle
Fromel zur Berechung der Preiselastizität
Formel zur Berechung der Kreuzpreiselastizität
Was sind Qualitative Merkmale zur Bestimmung von Substitut Produkten?
- Brancheneinteilung des Statistischen Bundesamtes
- SIC-Branchencodes des U.S. Bureau of Census
Branchenabgrenzung
Wie kann man Substitutive Beziehungen bestimmen?
Betrachtung von:
- Preiselastizität
- Kreuzpreiselastizität
- Qualitativen Merkmalen
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Wie sieht das Vorgehen bei der Untersuchung des Geschäftsfeldes in der Branchenumwelt aus?
- Abgrenzung der zu untersuchenden Branchen
- Analyse der Branche als Ganzes
- Markt und Kundenanalyse
- Wettbewerbanalyse
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenstruktur-Analyse nach PORTER
- Analysiert die Wettbewerbssituation und die Entwicklung einer Branche
- Betrachtet:
- Potentielle Konkurrenten
- Abnehmer
- Ersatzprodukte
- Lieferanten
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Anhand der Branchenstrukturanalyse kann eine systematische und umfassende Betrachtung der im Wettbewerb relevanten Faktoren sichergestellt werden
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenstrukturanalyse von Porter
Was sind Einzelfaktoren von Potenziellen Konkurrenten
- Economies of Scale
- Produktdifferenzierung
- Kapitalbedarf
- Umstellungskosten
- Vertriebskanal-Zugang
- Staatseinfluss
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenstrukturanalyse von Porter
Was sind Einzelfaktoren von Kunden
- Produktdifferenzierung
- Umstellungskosten
- Bedeutung des Einkaufs
- Abnehmerkonzentration
- Gefahr der Rückwartsintegration
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenstrukturanalyse von Porter
Was sind Einzelfaktoren von Ersatzprodukten
- Preis/Leistungsverhöltnis
- Umstellungskosten
- Kundeneinstellungen
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenstrukturanalyse von Porter
Was sind Einzelfaktoren von Lieferanten
- Produzktdifferenzierung
- Umstellungskosten
- Bedeutung des Einkaufs
- Lieferantenkonzentration
- Gefahr der Rückwärtsintegration
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenstrukturanalyse von Porter
Was sind Einzelfaktoren vom Branchenwettbewerb
- Anzahl der Wettbewerber
- Überschusskapazitäten
- Produktdifferenzierungen
- Austrittsbarrieren
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Nutzwertanalyse mit Porter
Nutzwertanalyse bei der die einzelnen Wettbewerbskräfte aktuell und in der Zukunft
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
5-Stufen Modell
- Gewinn durch Wettbewerb
- Branchenstrukturanalyse
- Gewinn durch Ausweitung der Wertschöpfung
- Profit Pool-Analyse
- Gewinn durch Angebot komplementärer Leistungen
- Revenue-Stream-Analyse
- Gewinn durch Substitution
- Analyse von Mobilitätsbarrieren und Wechselkosten
- Gewinn durch Kooperation
- Komplementorenanalyse
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Profit Pool Analyse
- Analyse der Mölichkeiten zur Erweiterung des Leistungsangebots, um andere Wertschöpfungsstufen der eigenen Branche um Gewinnpotentiale aufzuzeigen
- Genutzt um vermisste Einnahmequellen die teil des Produktlebenszyklus sind, festzustellen
- Banken der Automobilhersteller
- Ausnutzen von Vendor-Lock-In
- Fehlen des Margin auf Initialkauf
- BSP: Amazon Payments
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Revenue-Stream-Anaylse
- Gewinnsteigerungen können durch das Angebot komplementärrer Produkte oder Substitute erzielt werden
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Wertenetz nach Brandebuger/Nalebuff
- Gewinnsteigerungen können durch die Kooperation mit anderen Partnern erzielt werden
- Unternehmen
- Konkurrenten
- Kunden
- Komplementoren
- Lieferanten
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Dekonstruktionsanalyse
- Eine stärker dynamisierte Brancheanalyse ermöglicht die Dekonstruktionsanalyse, die vorrangig auf Veränderungen über Branchengrenzen hinweg ausgerichtet ist
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Wertschöpfungsarchitekturen
- Schichtenspezialist
- Spezialisierung auf einen Schritt in der Wertschöpfungskette
- Pionier
- Erstellen neuer Schritte in der Wertschöpfungskette
- Orchestrator
- Spezialisierung auf einen Schritt und Netzwerk von Partnerunternhemen für Rest
- Integrator
- Komplette WK selbst
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Value Migration
- Untersuchung der Verschiebung von Unternehmenswerten zwischen den Unternehmen einer Branche
- Wertzufluss
- Wertstabilität
- Wertabfluss
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Branchenlebenszyklus
- Geht von einem idealtypischen Entwicklungsmuster der Branche aus
- Entstehung
- Wachstum
- Reife
- Schrumpfung
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Technologie-S-Kurve
- Untersucht die Situation der Branche oder einzelner Wettbewerber aus technologischer Sicht
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Industriekostenkurve
- Ermöglicht eine systematische Erfassung und Analyse der relativen Kostenpositionen eines Anbieters
- Ergebnispotenzial ist die Differenz zwischen den eigenen Porduktionskosten und den Produktionskosten des ersten Anbieters, der nicht Teil der Nachfragemenge ist
- Eingeschränkt anwendbar auf Märkten mit heterogenen Produkte, da Produktdifferenzierung und Markentreue
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Kundensegmentierung
- Ermöglicht die Gesamtheit der Kunden in Teilsegmente aufzuteilen, die hinsichtlich Kundenbedürfnisse und -verhalten homogen sind
- Kriterienmerkmale
- Eindeutige Beziehung zu Kundenbedürfnis und -verhalten sowie Messbarkeit
- Kriterien
- Art der Kunden
- Kaufgewohnheiten
- Kundenbedürfnisse/-präferenzen
- Identifikation der Bedürfnisse und Besonderheites des Kaufverhaltens der Kunden
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Kundensegmentierung
Konsumgütermarkt
- Art der Kunden
- Alter
- Geschlecht
- Einkommen
- Haushalt
- Lebensstil
- Kaufgewohnheiten
- Einkaufsmenge
- Markenloyalität
- Nutzungsgewohnheiten
- Bedeutung des Kaufs
- Entscheidungskriterien
- Kundenbedürfnisse/-präferenzen
- Preispräferenz
- Markenpräferenz
- Gewünschte Funktionen
- Qualität
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Kundensegmentierung
Investitionsgütermarkt
- Art der Kunden
- Branche
- Produkt/Serviceangebot
- Standort
- Unternehmensgröße
- Technologie
- Kaufgewohnheiten
- Bedeutung des Kaufs
- Einkaufsvolumen
- Einkaufshäufigkeit
- Einkaufsverhalten
- Kundenbedürfnisse/-präferenzen
- Produkt-/Leistungsansprüche
- Markenpräferenz
- Gewünschte Funktionen
- Serviceansprüche
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Strategische Kundenanalyse
- Bei Unternehmen, die in Marktsegmenten einzelnen, klar identifizierbaren Kunden ggü. stehen, sollte eine Analyse der wichtigsten Einzelkunden vorgenommen werden
- Wie können wir unsere Kunden stärker machen?
- Kategorien
- Finanzergebnis/Marktposition
- Strategie
- Stärken
- Schwächen
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Benchmarking
- Identifikation der relevanten Konkurrenten
- Sowie potentieller Wettbewerber
- Ggf. auch in anderen Strategischen Gruppen (Marktführer, Unternhmen mit hoher Innovationskraft, Unternehmen mit Schlüsselkunden)
- Bildung strategischer Wettbewerbergruppen
- Nach Grad der Spezialisierung des Produktangebots
- Nach adressiertem Kundensegment
- Nach Art des Vertriebskanals
- Nach dem Qualitätsniveau der Produkte
- Analyse einzelner Konkurrenten
- Analyse der gegenwärtigen Situation
- Erfolg der verfolgten Strategie
- Möglicher Strategiewechsel
- Strategische Schlüsselentscheidungen
- Prognose der zukünftigen Strategie einzelner Wettbewerber
- Seine finanzielle und marktbezigenen Ziele
- Seine Erwartungen über die Marktentwicklung
- Entwicklung siner Ressourcen und Fähigkeiten
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Desruptive Veränderungen
- Prozesse, die das grundlegende Selbstverständnis über die Erfolgsvoraussetzungen eines Geschäfts infrage stellen.
- Treten hauptsächlich auf im
- Produktangebot
- Betonung anderer Leistungsmerkmale
- Amazon vs. Mayersche
- Aufbau von Wertschöpfungsketten
- Art und Weise der Leistungserbringung
- Ikea vs Tischler
- Umwandlung von Kundennutzen in Gewinne
- Finden neuer WEge bzw. Möglichkeiten der Umsetzung
- Office vs. Google Docs
- Produktangebot
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Trägheit gegenüber desruptiven Veränderungen
Gründe für die Trägheit ggÜ desruptiven Veränderungen kann in einer der Prozessphasen der Unternehmensanpassung begründet sein
- Wahrnehmung
- Organisationen suchen ihre Umwelt nach Veränderungen ab
- Veränderung wird nicht erkannt
- Beurteilung
- Entscheidungsträger entscheiden, ob die Veränderungen wichtig sind, oder nicht
- Erkannt aber nicht als wichtig eingestuft
- Entscheidung
- Entscheidungsträger entscheiden, ob und wie auf die wichtigen Veränderungen reagiert werden soll
- Wichtig, aber keine Ressourcen zugewiesen
- Umsetzung
- Entscheidungen werden implementiert
- Ressourcenzuweisung aber Beibehalten alter Routinen
Alternative Gründe:
- Ursprung der Innovation in unattraktiven Marktsegmenten
- Innovator’s Dilemma
- Scheu vor Kannibalisierung
- Kurzfristig orientierte Anreizstruktur
Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der Umwelt
Disruptive Technologische Innovation
Ablauf
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Was sind Ressourcen?
- Alle materiellen und immateriellen
- Güter
- Vermögensgegenstände
- Einsatzfaktoren
- Beispiel:
- Maschinen, Anlagen
- Rohstoffe
- Standorte
- Finanzielle Mittel
- Beispiel immaterielle
- Wissen d. Mitarbeiter
- Patente
- Markennahme
- Unternehmensimage
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Was Sind Fähigkeiten
- Zielorientierte Ausrichtung und Koordination der Ressourcen
- Organisation des Unternehmens
- Prozesse
- Führungssysteme
- Beispiel Führungssysteme
- Planungs und Kontrollsysteme
- Anreizsysteme
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Wann ist eine Ressource/Fähigkeit Wertvoll?
Sie stiftet Leistungs- oder Kostenvorteile
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Wann ist eine Ressource/Fähigkeit Selten?
Sie ist nicht bei allen Wettbewerbern gleichermaßen vorhanden.
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Wann ist eine Ressource/Fähigkeit Nachhaltig?
Sie ist nicht einfach von Wettbewerbern imitierbar oder substituierbar.
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Wie kann man Unternehmens-Kompetenzen und Kerkompetenzen untereinander abgrenzen?
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Was ist eine Kernkompetenz?
Jene Ressourcen und Fähigkeiten, die unter den speziellen Wettbewerbsbedingungen eines Unternehmens besonders erfolgskritisch sind, werden auch als Kernkompetenzen bezeichnet.
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Was ist ein Geschäftssystem?
- Forschung und Entwicklung
- Grundlagenforschung
- Anwendungsforschung
- Entwicklung
- Produktion
- Materialbezug
- Herstellung
- Montage
- Marketing und Vertrieb
- Marketing
- Verkauf
- Distribution
- Service
- Betreuung
- Wartung
- Instandsetzung
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Beschreibe die Wertkette nach Porter
Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes
Was ist eine Strategy Map?
- Logische Zusammenhänge/Abhängigkeiten
- 3-5 Eckpfeiler des Geschäftsmodells/Was macht uns besonders?
- Faktoren, die die Eckpfeiler ermöglichen/unterstützen
Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Woraus besteht der Bezugsrahmen für die Bestimmung von Wettbewerbsvorteilen?
- Wert für den Kunden
- Wichtig
- Wahrgenommen?
- Vorteile Gegenüber Konkurrenz
- Differenzierung
- Verteidigbar
- Profitabel
- Preis > Kosten
Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Woraus ergeben sich Wettbewerbsvorteile?
- Zusatznutzen
- Grundnutzen
=>
Subjektiver Nutzen
=>
- Begeisterungsfaktoren
- Leistungsfaktoren
- Basisfaktoren
3.1 Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Was ist das Deltamodell
Eine weiterentwicklung von Porter um zwei weitere generische Strategieansätze
Bestes Produkt
Individuelle Problemlösung
System-Angebot
3.1 Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Was ist der Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil nach Porter?
- Konvexitätsannahme
- U-förmiger Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil
- Konsistenzannahme
- Die Elemente der generische Strategien widersprechen sich Teilweise
3.1 Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Was ist die Outpacing-Strategie?
- Hybridstrategie
- Erreicht durch economies of scale
- günstig hochqualitative Produkte anbieten
3.1 Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien
Was ist die Monopol-Strategie
- Teuer qualitativ schlechte Produkte verkaufen
- Nur mit Monopol möglich
Entwicklung von Strategiealternativen
Instrumente des Kostenmanagements
Target Costing
- Instrument zur Bewältigung der veränderten Kostenbeeinflussbarkeit
- Stückkostenplanung aus Sicht des Marktes
- Zahlunsbereitschaft der Kunden definiert Zielpreis eines Produktes
- Definition der Zielkosten am Zielpreis
- Produktfunktion und relative Bedeutung für die Kundenanforderung ermitteln
- Bestimmung des Nutzenbeitrags einzelner Produktfunktionen zum Gesamtnutzen des Kunden
Entwicklung von Strategiealternativen
Instrumente des Kostenmanagements
Cost-Benchmarking
- Mittels des Cost Benchmarking werden die Kostenunterschiede zwischen eigenem und anderen Unternehmen analysiert
- Rückschlüsse auf eigene Konstensituation durch Vergleich mit anderen Unternehmen
- Durchführung ggf unternehmensintern:
- Zwischen Produktionswerken oder Vertriebsniederlassungen
- Teilschritte
- Benchmarking interview durchführen
- Kostenunterschiede ermitteln
- Untersuchen von Kostenunterschiede analysieren
Entwicklung von Strategiealternativen
Wie funktioniert eine Strategische Kostenanalyse des Geschäftssystems?
- Analyse des Geschäftssystems
- Gesamtkostenverteilung berechnen
- Kostentreiber analysieren und versuchen zu verringern
Entwicklung von Strategiealternativen
Analyse der Kostentreiber
- Nach der Identifikation der konkreten Kostentreiber müssen Möglichkeiten zu deren Beeinflussung bis hin zu einer Geschäftssystem-Neugestaltung analysiert werden
- Bewertung in Matrix entsprechend der
- Möglichen Höhe der beeinflussbaren Kosten
- Mögliche strukturelle Unterschiede zwischen Wettbewerbern
Entwicklung von Strategiealternativen
Differenzierung durch Qualität
Wie ist der Zusammenhang zwischen Qualität, Marktanteil und ROI?
Entwicklung von Strategiealternativen
Was sind die Risiken eines Pioniers?
- Weitgehen unbekannter Markt
- Pionier ist Lernbeispiel für Verfolger
- Markt ist ggf. noch nicht reif (technisch, modisch, wirtschaftlich)
- Zusammenhang zwischen Markteintritt und ROI
Entwicklung von Strategiealternativen
Differenzierung durch Kundenbeziehung
Was ist der Effekt von Kundenbindung auf Profitabilität?
Entwicklung von Strategiealternativen
Analyse von Differenzierungsmöglichkeiten am Geschäftssystem
- F&E
- Einzigartige Produktmerkmaöe, schnellere Entwicklung
- Einkauf
- Qualität und Sicherheit des Inputs
- Herstellung
- Schneller Prozess, fehlerfreie Herstellung, Kundenorientierung
- Lagerhaltung
- Ausreichender Lagerbestand
- Distribution
- Schnelle Lieferung, effiziente Auftragsabwicklung
- Marketing und Vertrieb
- Werbung für die Marke, gutes Verkaufspersonal
- Service
- Kundenschulug, zuverlässige Reperaturen, Kundenkredit
Entwicklung von Strategiealternativen
Strategisches Spielbrett
- Welcher Wettbewerbsvorteil wird angestrebt?
- Differenzierung
- Kosten-/Preis-Führerschaft
- Wo wird der Wettbewerbsvorteil angestrebt?
- Marktsegment
- Gesamter Markt
- Erweiterter Markt
- Wie wird der Wettbewerbsvorteil angestrebt?
- Altes Spiel
- Neues Spiel
Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen
Balanced Scorecard
Was sind die Perspektiven der Balanced Scorecard?
- Finanzen
- Was wollen wir für unsere Anteilseigner erreichen?
- Ziele, Messgrößen, Angestrebte Leistung, Initiativen
- Interne Geschäftsprozesse
- Welche internen Prozesse sind für unseren Erfolg wichtig?
- Lernen & Innovation
- Wie sichern wir den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens?
- Kunden
- Welche Leistungen wollen wir unseren Kunden bieten?
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Wie ist der Zusammenhang von Aufbau und Ablauforganisation?
- Aufbauorganistation
- Gestaltung der institutionellen Strukturen von Aufgabenträgern
- Arbeitsteilung und Koordination
- Ablauforganisation
- Gestaltung der zeitlichen und räumlichen Struktur der Aufgabenerfüllung
- Prozess der Aufgabenerfüllung
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Wie ist die funktionale Organisationsstruktur aufgebaut?
- Form der Aufgabenspezialisierung
- Funktionale Spezialisierung
- Gestaltung der Weisungsbefugnisse
- Einliniensystem
- Verteilung der Entscheidungsaufgaben
- Tendenz zur Zentralisation
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Wie ist der Aufbau einer divisionalen Organisation?
- Form der Aufgabenspezialisierung
- Objektorientierte Spezialisierung
- Gestaltung der Weisungsbefugnisse
- Einliniensystem
- Verteilung der Eintscheidungsaufgaben
- Tendenz zur Dezentralisation
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Vergleiche Funktionale- und Divisionale Organisation
- Funktionale
- Nicht Markorientiert
- Hohe Ressourceneffizienz
- Geringe Qualifilation und Motivation
- Geringe Flexibilität
- Geeignet für Kosten-/Preisführerschaft
- Divisionale
- Sehr Marktorientiert
- Keine Ressourceneffizienz
- Große Qualifikation und Motivation
- Hohe Flexibilität
- Geeignet für Differenzierung
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Matrixorganisation
- Form der Aufgabenspezialisierung
- Meistens funktionale und objektorientierte Spezialisierung
- Gestaltung der Weisungsbefugnisse
- Mehrliniensystem
- Verteilung der Eintscheidungsaufgaben
- Dezentralisation
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Was sind Mittel zur Optimierung von bestehenden Prozessen?
- Eliminieren
- Auslagern
- Zusammenfassen
- Parallelisieren
- Veränderung der Reihenfolge
- Beschleunigen
Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung einer Strategie
Was ist das Management-Informationssystem (MIS)?
- Wichtigste Instrument zur Informationsgewinnung, -verarbeitung und -weitergabe
- Besteht aus
- Datenbasis
- Planungs und Kontrollsystem
- Dokumentationssystem
- Methoden und Modellbasis
- Führt zu
- Normativen Entscheidungen
- Festlegen und Prüfen der Vision und Mission des Unternehmens und der obersten Ziele
- Gestaltung von Unternehmensverfassung und -kultur
- Strategischen Entscheidungen
- Bestimmung und Überwachung von Strategien, Strukturen und Systemen
- Operativen Entscheidungen
- Definition und Kontrolle der Ziele und Maßnahman in den einzelnen Funktionsbereichen
- Normativen Entscheidungen
Umsetzung in die operativen Planungen zur Operationalisierung der Strategie
Was ist Kernbestandteil der operativen Planung?
- Ziele und Maßnahmen für die Funktionsbereiche eines Unternehmens zu formulieren
- Kernfunktionen und Planungsaufgaben
- Forschung und Entwicklung
- Technologiebenutzung auf globaler Basis
- Design to manufacture
- Beschaffung
- Definition des konkreten Einkaufs- und Lagerprogramms
- Berücksichtigung von Sicherheitsbestand und Lieferantenstruktur
- Anwendung von Optimierungskalkülen
- Produktion
- Planung des konkreten Produktionsprogramms
- Unter Berücksichtigung der konkret geplanten Absatzzahlen und Kapazitäten
- Anwendung produktionstechnischer Optimierungskalküle
- Absatz
- Absatz-, Umsatz- und Deckungsbeitragsziele
- Abgeleitet aus der Zielsetzung der strategischen Planung
- Abgeglichen mit konkreten Schätzungen der Vertriebsorganisatione
- Forschung und Entwicklung
Umsetzung in die operativen Planungen zur Operationalisierung der Strategie
Wie ist der Zusammenhang von Ziel-, Maßnahmen- und Wertplanung?
- Die operativen Planungen können in Verhältnis zu den Zielvorgaben gebracht werden, so dass ein Abgleich möglich ist
- Unternehmensebene
- Zielplanung
- Werteplanung
- Funktionsbereichebene
- Ziel- und Maßnahmenplanung
- Absatz
- Produktion
- Beschaffung
- F&E
- Wertepkanung
- Erlöse/Vertriebskosten
- Produktionskosten
- Materialkosten
- Entwicklungskosten
- Ziel- und Maßnahmenplanung
Verhaltensbeeinflussung zur Durchsetzung der Strategie
Wie verhalten sich die Arten des Wandels zu der Art der Kommunikation des Wandels?
- Zu viel Information führt zu Konfusion
- Zu geringe Information führt zu Misstrauen
- Einseitige Kommunikation bei einfachen Veränderungen
- Interaktive Kommunikation bei komplexen Veränderungen
