Team

Question 1

Vad står akronymen SMART för och i vilka sammanhang används den?

Answer 1

Specifikt, Mätbart, Accepterat, Realistiskt, Tidsbestämt. SMART sammanfattar sex aspekter att tänka på vid upprättandet av ett mål. Genom att använda SMART och ge målet ramar ökar sannolikheten att motivationen bibehålls och att målet uppnås.

Question 2

Vad kan det finnas för svårigheter med mål?

Answer 2

• Kan leda till ökad arbetsbelastning. För högt satta mål kan leda till för mycket arbete.
• Kan leda till tunnelseende. För mycket fokus på målet kan göra att man missar andra viktiga saker och andra potentiella mål går en förbi.
• Det är viktigt att ha en bra balans mellan långsiktiga och kortsiktiga mål. Kortsiktiga mål kan ses som attraktiva för företag trots att långsiktiga mål, som kanske ger negativa konsekvenser på kort sikt, kan ge mycket bättre resultat på längre sikt.
• Det är viktigt att ha proportionerlig belöning till målet.

Question 3

Vad innebär Csikszentmihalyis begrepp flow, och under vilka betingelser kan det uppnås?

Answer 3

En subjektiv upplevelse av ett tillstånd av optimal motivation som upstår när en person är fullständigt engagerad i det hen gör. Att befinna sig i ett tillstånd av flow i arbetet har positiva effekter på anställdas välmående och innovationsförmåga då:

1. Koncentrationen höjs/medvetenheten skärps.
2. Känsla av passerande tid och utmattning upphör.
3. Efter episoder av flow upplever individen en känsla av tillfredsställelse.

Flow kan uppstå när:

1. Uppgiften består av tydligt definierade ramar och mål.
2. Uppgiften är matchad till individens färdigheter och förmåga, så att en känsla av kompetens och kontroll uppstår.
3. Uppgiften ger individen tydlig och omedelbar feedback på om prestationen leder mot uppsatta mål.

Question 4

Vad menas med “constructive controversy” och hur påverkar det ett teams effektivitet?

Answer 4

Att team tittar på kontroverser konstruktivt (diskuterar olikheter i individers åsikter). De undersöker olikheterna noggrant och diskuterar dem i en samarbetsvillig kontext. Detta leder till:

1. Kvaliteten i beslutsfattande och teamets effektivitet ökar.
2. Främjar genomarbetning/utformning av trosuppfattningar.
3. Främjar viljan att söka efter ny information och idéer.
4. Integrerar oliktänkande och minskar konflikter.
5. Minskar risken för att misstag begås pga att kontroverser inte tagits upp.

Question 5

Nämn några saker som kan upmuntra team att diskutera kontroverser konstruktivt.

Answer 5

Team/ledare kan coacha gruppmedlemmarna att:

1. Leka med och kombinera olika idéer.
2. Ta alla individers åsikter i åtanke med ett öppet sinne.
3. Inte ha ett tävlingsinriktat klimat (komma fram till bra lösningar istället för att vinna argumentationer).
4. Bygga samarbetsvilliga klimat som karaktäriseras av tillit, stöttning, trygghet och en professionell approach till arbetet.
5. Ledare kan betona teamets mål vilket kan ena teamet så att de jobbar mot samma sak.

Question 6

Beskriv några vinster/positiva konsekvenser som kan ses då individer arbetar i grupp.

Answer 6

1. Social facilitering - Vid väl inlärda uppgifter tenderar individer att prestera bättre om det finns publik eller medarbetare på uppgiften (tvärtom vid svåra uppgifter).
2. Social comparison - Människor jämför sig alltid med andra och ens prestation tenderar att bli bättre om man jämför sig med andra i en grupp för att matcha deras prestationsnivå.
3. Social compensation - Individer som värderar gruppens resultat högt kan kompensera för andra gruppmedlemmars sämre prestation.
4. Social oumbärlighet (indispensability) - Individer som tror att deras prestation/färdigheter är oumbärliga för gruppens resultat tenderar att öka sin prestation ytterligare för att inte svika gruppen.

Question 7

Definiera “ledarskap i organisationer”.

Answer 7

Det finns en rad olika definitioner på ledarskap. Den enklaste och vanligaste i litteraturen är: Ledarskap = att influera andra.

Ledarskap i organisationer har en mer specifik definition: “Att ha och anses ha möjligheten att influera andra och möjliggöra för andra att bidra till framgång i deras arbetsgrupp eller organisation”.

Question 8

Social inhibition

Answer 8

Minskning i ansträngning hos individen till följd av att det finns åskådare.

Question 9

Social loafing

Answer 9

Minskning i ansträngning hos individen till följd av frånvaron av förväntade sanktioner.

Question 10

Free riding

Answer 10

Minskning i ansträngning hos individen till följd av att individen upplever sin förmåga som försumbar.

Question 11

Sucker effect

Answer 11

Minskning i ansträngning hos individen till följd av att hen känner sig utnyttjad av andra gruppmedlemmar.

Question 12

Soldiering

Answer 12

Minskning i ansträngning hos hela gruppen till följd av att de känner sig orättvist behandlade av ledningen/chefen.

Question 13

Vad innebär transkationellt ledarskap?

Answer 13

En ledarstil som går ut på normer som kommer av ledare-följare växlingar/utbyten (ledare ger belöning, följare ger lojalitet). Bygger främst på följsamhet (compliance) och lojalitet från de anställda. Ledaren ger order och uppmuntrar de anställda att följa dessa mha belöningar (beröm, lön) eller genom bestraffningar (kritik, löneavdrag).

Question 14

Vad innebär transformativt ledarskap?

Answer 14

Ledaren jobbar för att förändra medarbetarnas attityder och värderingar. Man vill stimulera dem till att implementera organisationens motiv och visioner i sina egna intressen, att dela samma vision som organisationen har. Ledaren ska motivera och stimulera medarbetarna till att ha en proaktiv approach till sitt arbete.

Transformativt ledarskap bygger på fyra komponenter:

1. Sätta upp ideal som de anställda vill sträva efter.
2. Inspirera de anställda.
3. Stimulera de anställda intellektuellt.
4. Ta hänsyn till, och se, den enskilda individen bland de anställda.

Metaanalys har påvisat att transformativt ledarskap tycks vara mer effektivt än transaktionellt.

Question 15

Beskriv kortfattat Fiedlers Contingency Theory.

Answer 15

• Personliga egenskaper och motivation hos ledaren integrerar med specifika faktorer i den givna situationen eller miljön.
• Ser inte ledarskap som enbart beroende av personlighet hos ledaren, utan ett mer integrerat synsätt där kontextuella faktorer också påverkar ledarskapet, även kallat situationellt ledarskap.

Modellen definieras utifrån tre kontextuella faktorer som är av betydelse för ledarskapet:

1. Kvaliteten på relationen mellan ledare och medarbetare, med betoning på nivån av tillförlit och förtroende som en grupp har till sin ledare.
2. Den makt som ett ledarskap innebär, med betoning på vilkenomfattning av makt som ledaren har på grupp.
3. Uppgiftsstruktur, tydlighet eller otydlighet i uppgiftens struktur.

Kritik är dels bristande validitet och dels hur man ser på ledarens motivation som något stabilt över tid och situation, vilket gör att den kan liknas med personliga egenskaper.

Question 16

Beskriv kortfattat House’s Path-Goal Theory.

Answer 16

• Ledares beteende till stor del påverkar tillfredsställelsen, motivationen och prestationen hos ledarens underordnade.
• En ledare ska anpassa sig och engagera sig i beteenden som fungerar som ett slags komplement till gruppens förmågor och brister.
• Ledarens beteende ska få de underordnade att prestera bättre och öka målorienterade beteenden.
• I vilken utsträckning som ledaren faktiskt motiverar de underodnade beror på karaktärsdrag hos de underordnade, ex intern vs extern locus of control, och karaktärsdrag i omgivningen, ex uppgiftens struktur, aktoritet mm.

Question 17

Vad är grundantagandet bakom BMT (Behaviour modeling training) och hur går detta träningsprogram till?

Answer 17

BMT är baserat på social inlärningsteori. Ett grundantagande är att inlärning kräver processer som:

• Uppmärksamhet
• Bevarande/fasthållande
• Upprepning/återgivning
• Motivation

Går till på följande sätt:

1. Först beskriver man det beteende som man vill lära ut.
2. Sedan går man igenom en lista med punkter på det man ska lära sig och tittar på en modell av det önskade beteendet (ex film).
3. Deltagarna får öva på beteendet och ta emot feedback.

Question 18

Varför har kvinnor i ledarpositioner generellt svårare att bli accepterade?

Answer 18

Alla har implicita scheman av en ledare, alltså hur en ledare ska se ut och vara. Dessa scheman kan lätt aktiveras av sådant vi förknippar med en ledare t ex jobbar mycket, träffar viktiga personer och är en man. Ju bättre matchningen är mellan en ledares karaktäristika och en individs implicita ledarskapsteorier, desto troligare är det att personen kommer se en individ som en ledare och låta sig influeras av hen.

Människors perception av en ledare är tyvärr ålderdomlig där man har färdiga koncept av könsroller och förväntningar. I dessa ingår inte att vara kvinna och samtidigt en ledare. När en kvinna har en ledares egenskaper ses hon mer som stressad och hjälplös medan en man som beter sig på samma sätt ses som beslutsam och säker.

Question 19

Vilka fem stadier finns i Maslows behovshierki?

Answer 19

1. Fysiologiska behov: homeostas, mat, sömn.
2. Trygghet: tak över huvudet, arbete, känsla av säkerhet.
3. Kärlek/sociala behov: vänskap, familj, intimitet.
4. Uppskattning: självförtroende, självkänsla, respekt från och för andra.
5. Självförverkligande: kreativitet, moral.

Question 20

Nämn minst fyra exempel på vad som bör ingå i ett träningsprogram för att det ska vara effektivt.

Answer 20

1. Deltagare i träningsprogrammet ska förstå avsikten, syftet och målet med träningen.
2. Innehållet i träningsprogrammet ska vara meningsfullt
   och relevant för jobbet.
3. Deltagare i träningsprogrammet ska få tillgång till användbara hjälpmedel som diagram och modeller.
4. Deltagarna ska ha möjligheten att kunna träna i en relativt säker miljö.
5. Träningen ska bidra med feedback till deltagarna.
6. Deltagarna ska ha möjligheten att observera och interagera med andra deltagare.
7. Träningsprogrammet ska vara välarrangerat och välsammanställt.

Question 21

Vad är den största faran med grupptänkande (group think) när en grupp ska fatta ett beslut?

Answer 21

Grupper som är tajt sammansvetsade kan begå fel i sitt beslutsfattande eftersom att gruppmedlemmarna kan vara mer intresserade av att uppnå konsensus än av kvaliteten på de beslut som fattas. Beslutsprocessen
kan ske under trycket av att undvika kritik och motsättningar i gruppen eller då det finns olika team som har en “tävlande” relation till varandra och där man då favoriserar den egna gruppen (ingroup favoritism).

Question 22

Hur kan belöningssystem fungera på olika nivåer i en organisation?

Answer 22

Individnivå - Individuell prestation bedöms, uppskattas och belönas av överordnad. Ex beröm för individuella insatser som gynnade teamet.

Teamnivå - Belöningen sätts efter hur pass bra teamet uppnått de mål man betsämt. Belöningen kan delas lika mellan medlemmarna eller så bestämmer gruppledaren eller gruppen tillsammans hur stor del av belöningen de olika medlemmarna ska få. Det är viktigt att alla medlemmar tycker att systemet är rättvist för att det ska vara motiverande och inte leda till konflikter.

Organisationsnivå - Om organisationen eller enheten som helhet presterat bra kan detta belönas på team- och/eller individnivå. Om man vill betona vikten av teamarbete kan man med fördel ge belöningen på teamnivå.

Question 23

Hur definieras motivation resp arbetsmotivation?

Answer 23

Motivation kan ses som ett tillstånd av reaktionsbenägnhet, ett tillstånd som framkallar, kontrollerar och bibehåller ett målinriktat beteende.

Arbetsmotivation är de interna och externa krafter som framkallar jobbrelaterade beteenden och styr deras form och riktning.

Question 24

Hur kategoriseras ett team?

Answer 24

Ett team är en grupp individer som delar ansvaret för att producera en produkt eller leverera en viss typ av tjänst. De har samma mål och vision med arbetet de utför och delar också på de medel som finns tillhandahållna för uppgiften, samt har (förhoppningsvis) den rätta kompetensen. Alla medarbetare i ett team har en egen roll att spela men är trots detta beroende av de andra i teamet för att uppnå de gemensamma arbetsmålen. Andra i organisationen ser denna grupp individer som ett team.

Question 25

Hur många personer bör det max ingå i ett team och varför inte fler än detta antal medarbetare?

Answer 25

Effektiva team har så få medarbetare som möjligt för att utföra uppgiften, max 6-8 personer. Fler än så tenderar att öka risken för kommunikations- och koordinationsproblem.

Question 26

Steinfeld, Jang och Pfaff (1999) menar att gruppmedlemmar når ”awereness” när de har kunskap om gruppens befintliga status och beteende hos alla komponenter (inklusive personer) i en grupp. Vilka 5 typer av ”awareness” menar de att det finns?

Answer 26

1. Aktivitetsmedvetande - Medvetenhet om projekt som är realterade till gruppens medlemmar, både arbetsrelaterade (t ex möten) och aktiviteter mellan möten.
2. Tillgänglighetsmedvetande - Medvetenhet om gruppmedlemmarnas fysiska status och tillgänglighet.
3. Processmedvetande - Medvetenhet om pågående projekt/affärer, deras tillstånd och i vilken fas de är i.
4. Omgivningsmedvetande - Medvetenhet om utomstående händelser som har betydelse för gruppen och dess medlemmar.
5. Perspektivmedvetande - Medvetenhet om bakgrundsinformation som kan vara av vikt när man ska förklara varför andra personer i gruppen reagerar som de gör i vissa situationer.

Question 27

Det förekommer en del forskning kring betydelsen av Big-5 i relation till teameffektivitet.

a) Vilka tre personlighetsdrag verkar ha starkast positiv korrelation med teameffektivitet?
b) Vilken kombination av två av dessa uppges av Chmiel vara mest sannolik att skapa ett effektivt team?
c) I vilken situation kan vi förvänta oss att det tredje draget är extra viktigt?

Answer 27

a) Conscientiousness, Extraversion och Openess.
b) Conscientiousness och Extraversion.
c) Openess blir extra viktigt i team som förväntas genomföra kreativa uppgifter.

Question 28

Nämn några anledningar till varför teamarbete kan bli ineffektivt.

Answer 28

1. Teamet har inte arbetsuppgifter som utförs bäst av ett team.
2. Teamet styrs fortfarande av organisationen och har ingen frihet eller ansvar.
3. Teamet är svårhanterligt med fel medarbetare (saknar kompetens) eller för stort (mer än 8 personer).
4. Individerna i teamet har en attityd av individuellt arbete, org stödjer denna attityd.
5. Samarbetsprocesser (tydliga mål, regelbundna möten, delad info, koordinerat arbete, reflektion, osv) utvecklas inte.
6. Teamet har ingen ledare (dvs en som säkerställer att teamet på bästa sätt kan ta tillvara på sina tillgångar vad gäller dess samlade kunskap, erfarenheter och förmågor) utan istället en chef/diktator som bestämmer.
7. Teamet hamnar i intern konflikt eller konflikt med annat team.

Question 29

Vad är skillnaderna mellan konventionella team och distribuerade team?

Answer 29

Konventionella team har en fast arbetsplats, medlemmarna i teamet befinner sig på samma plats fysiskt och kan kommunicera direkt.

I ett distribuerat team arbetar medlemmarna från skilda geografiska platser. Det blir då även en skillnad i hur man interagerar, eftersom virtuell kommunikation krävs. ett distribuerat och virtuellt team kan också vara mobilt om medlemmarnas arbetsplatser ofta varierar.

Question 30

Vad menas med “kriterieproblemet” när det kommer till rekrytering och urval?

Answer 30

Att det för vissa arbeten kan vara svårt att få objektiva och oberoende mätningar av prestationen. Gäller främst servicerelaterade yrken där ingen fysisk output (fysisk produkt) finns att mäta. Ex socialarbetare, poliser, universitetslärare.

Det är svårt att få unbiased, objektiva och oberoende, rankningar av prestationen. Ex kan arbetsgivaren vara personligt involverad i rekryteringen eller överestimera prestationen vid personlig involvering (=criterion contamination).

Question 31

“Kommunikation sker på mottagarens villkor”. Vad betyder detta, och hur relaterar det till begreppen “information” och “kommunikation”?

Answer 31

Innebär att sändaren av informationen inte kan vara säker på att det budskap som avses når fram. Sändaren försöker skapa förutsättningar för korrekt tolkning genom att göra budskapet attraktivt och tydligt, men det är i slutändan mottagaren som gör tolkningen av den information som sänts ut. Mottagrens tolkning avgörs ex av hens förmåga och vilja att ta till sig av sändarens budskap. Kommunikation uppstår först då mottagaren återkopplat sin tolkning av budskapet tillbaka till sändaren.

Sändaren behöver alltså stämma av att budskapet nått fram och tolkats korrekt. När den responscykeln fungerar uppstår “kommunikation”. Om den inte fungerar, och sändaren endast skickar ett budskap utan att kolla av om det har nått fra, korrekt, är det “information”.

Question 32

a) Beskriv kortfattat huvuddragen i Error management training (EMT).
b) Vilka två förmågor/processer är det ffa som tränas?
c) Ge ett praktiskt exempel där EMT kan antas vara en bra metod vid upplärning vid en arbetsplats.

Answer 32

a) Utbildningsledaren beskriver misstag och fel som efetrsträvansvärda och lyfter fram att det är genom dessa vi lär oss effektivt. Därefter får deltagarna själva utforska upgiften, testa sig fram och när de begår misstag ge utrymme för korrigering av beteendet och själva utveckla strategier för att hantera problemet.
b) Metakognition och emotionell kontroll.
c) T ex när ett nytt datorprogram ska implementeras bland de anställda på en arbetsplats. Istället för att ge detaljerade beskrivningar av alla steg som individerna behöver genomgå för ett visst förfarande, ger man endast en övergripande beskrivning av grundläggande funktioner och förfaringssätt i systemet.

Question 33

Vad kan sk fria arbeten innebära?

Answer 33

Att arbetet inte styrs av en ledning med bestämda arbetsuppgifter, utan det styrs av marknadsmässiga villkor, arbetsuppgifterna är alltså situationsberoende. det finns ingen direkt vägledning om hur och när arbetet ska utföras, utan det får man komma fram till själv. Man får själv ansvara för planering, struktur och disciplin, inge formell hierki. Det finns inga formella styr- eller feedbacksystem som ofta finns traditionellt. Istället för fasta arbetstider kan man lägga upp sitt arbete som passar en själv bäst vilket kan göra att det ofta blir en suddig gräns mellan arbete och privatliv.

Question 34

Beskriv tekniker för att styra och strukturera fria arbeten.

Answer 34

Fria arbeten ställer höga krav på individens beslutskraft, men istället för traditonella styrsystem finns det andra, mindre gränssättande. Dessa styrmedel och tekniker kan delas in i tre nivåer:

1. Administrativa resurser som kan strukturera arbetet. t ex tillgång till dator, kalender mm
2. Olika typer av kontroll och reglering. Arbetsgivaren kan styra de anställdas arbete genom att införa olika typer av krav, t ex krav på personliga redovisningar av arbetsgången, krav på tillgänglighet, regelbundna utvecklingssamtal.
3. Den tredje nivån ska fungera strategiskt motiverande och företagsövergripande. Företagsgemensamma värderingar, symboler (normer, ritualer) och policys. Genom att ställa krav på gemensamma policys och värderingar kan en organisation lättare skapa en gemensam kultur. Symboliska praktiker och kulturer ökar känslan av meningsfullhet hos den anställda. Strategiska symbolsystem används för att styra och motivera det gemensamm arbetet (t ex varumärken, språkbruk, traditioner).

Question 35

På vilket sätt påverkar ledningsstöd och stöd från handledare lärande och utvecklingsarbete?

Answer 35

• Stöd från handledare och kollegor har en positiv inverkan på en medarbetares engagemang i arbetsrelaterat lärande.
• Handledarstöd inför ett inlärningstillfälle ökar individens motivation och upplevda förmåga att lära.
• Stöd från handledare är relaterat till träningsresultat, då en är mer benägen att be om feedback om en känner stöd uppifrån.
• Ledningsstöd är kopplat till hur förvärvade kunskaper omsätts på arbetsplatsen, ex i vilken utsträckning ny teknik och utrustning används.
• Handledning har en positiv påverkan på i vilken grad medarbetare deltar i utvecklingsverksamhet och bidrar till högre grad av självförvaltning i karriären.