Svar på instuderingsfrågorna Flashcards
Vad är definitionen av en digital och AI transformation? Förklara även definitionen med stödord.
En digital och AI-transformation är en **process ** (1. Leds av VD och ledningsgrupp) där man utvecklar företagets organisationsförmåga och sina förmågor (Källan till ökad konkurrenskraft) som är baserade på teknologi, vilket gör det möjligt för företaget att kontinuerligt (3. Tar aldrig slut) förbättra kundupplevelsen (Kundupplevelse och kostnadssänkning - båda lika viktiga) och samtidigt sänka sina enhetskostnader. Detta leder över tid till att man kan bibehålla och stärka sin konkurrenskraft (5. Resultat och vad man kan uppnå).
Vem bör leda transformationen?
VD och ledningsgruppen leder transformationen för att skapa riktning för affärsverksamheten. Starten i en digital och AI transformation är att ledningen har enighet om inriktningen vad gäller värde och själva planen för sin transformation. Vad har vi för vision? En metafor är “North star vision” (Polstjärnan), där ledningen tar ut riktningen för att skapa delaktighet och inspirera medarbetare. I vilka affärsområden (Domain) har vi störst möjlighet att skapa värde? Det handlar om att tänka om (reimagine) företagsverksamheten genom att använda teknologi och detta startar inom ledningen.
Vilka är de två viktiga värden som ingår i det man behöver förbättra genom en digital transformation?
För att uppnå ett bättre resultat på sista raden (tjäna mer pengar) så måste man fokusera på förstklassig kundupplevelse och att sänka enhetskostnaderna. Sänka enhetskostnader kan uppnås genom förbättringar i ledningen, såsom bättre organisation och strömlinjeformade processer, och genom att anta ny teknik som förbättrar produktionen. Till exempel kan ett företag investera i automatiserade maskiner som påskyndar tillverkningen eller utveckla avancerade utbildningsprogram för anställda för att öka produktiviteten.
Vad menar man med att transformationen ska ses som en process?
I takt med att teknologin utvecklas så måste företagen följa med. Man ska inte missuppfatta att transformation är ett “engångsprogram” med ett tydligt slut. Transformation ska mer ses som en resa där man kontinuerligt förstärker konkurrenskraften, därav ska man se det som en process.
Vad är källan till den ökade konkurrenskraft som organisationer kan uppnå genom en digital och AI-baserad transformation?
Källan till detta är McKinsey´s “How-to guide”, dvs boken Rewired. Boken samlar McKinsey´s lärdomar om förtetags digitala och Ai transformation och har organiserat dem i sex olika delar som motsvarande företagens förmågor:
A. Den första förmågan börjar med att skapa enighet inom ledningen vad gäller att skapa värde och planen för detta.
1. Affärsdrivna digitala färdplaner där en tydlig vision är avgörande tillsammans med att definiera värde och självklart följa färdplanen
- Enighet om värde (Alignment on value)
- Det handlar om att tänka om företagsverksamheten för att leverera förstklassig kundupplevelse och sänka enhetskostnader.
B. Därefter tar den upp hur man bygger upp leveransförmågan för att utveckla konkurrenskraftiga differentierande digitala lösningar. (Delivery Capabilities)
2. Talang
3. Verksamhetsmodell
4. Teknologi
5. Data
C. och slutligen olika aspekter inom förändringsledarskap för att driva anpassning av end-to-end (E2E) affärsprocesser och effektivt skala upp över hela företaget.
- En end-to-end (E2E) affärsprocess är ett heltäckande tillvägagångssätt för att förstå och hantera resan för en produkt eller tjänst från början till slut. Den omfattar alla inblandade steg, från det initiala konceptet eller efterfrågan hela vägen till leverans och kundfeedback.
Vilka är de fundamentala verkligheter som gör att företagsledare ständigt behöver transformera sina verksamheter?
Det finns två fundamentala verkligheter som företag måste förhålla sig till:
- Ständig förändring av det digitala
- De digitala har över det senaste årtiondet förändrat allt. Ny teknologi, nya arkitektoniska paradigm (tex microserver och API´s) och nya sätt på hur man bygger mjukvara. Då är vi dessutom bara i början på vad generativ AI kan åstadkomma. - Digital och AI transformation är svårt
- McKinsey´s undersökning visar att 89% av företagen har lanserat en mängd av olika transformationer men de lyckades bara få ut 31% av den förväntade vinstförbättringen samt realiserade bara 25% av totalt förväntade kostnadsbesparingar.
Vad framgår i McKinseys årliga mätning som visar att det är utmanande och svårt att lyckas med den digitala transformationen?
McKinsey´s undersökning visar att 89% av företagen har lanserat en mängd av olika transformationer men de lyckades bara få ut 31% av den förväntade vinstförbättringen samt realiserade bara 25% av totalt förväntade kostnadsbesparingar.
Vad menar man med att det inte finns några genvägar eller Quick fixes?
Man kan inte bara implementera ett system eller en teknologi och tro att man är klar. Ett företag måste snarare ha hundratals olika lösningar som är drivna av teknologin och som kontinuerligt förbättras för att uppnå förstklassig kund- och även anställdas upplevelse samt sänka enhetskostnaderna och skapa värde.
För att uppnå detta så måste ett företag helt “ställa/koppla om” (rewire) hur de driver sin företagsverksamhet. Det innebär att man måste få tusentals medarbetare inom olika enheter i en organisation att arbeta tillsammans och arbeta på nya sätt. Man måste veta hur man tar ombord nya talanger och får dem att bidra och utvecklas. Så även om teknologin är viktig så handlar digital och AI transformation om rätt organisatoriska förmågor och det är ledningens jobb och ansvar.
Hur genomförde man teknologiska satsningar förr?
Företagen väntade ofta med större systemförändringar då det var för riskabelt. De väntade tills det fanns beprövade lösningar. De ville ha standardlösningar då det var för dyrt att köpa/bygga kundanpassade lösningar. Detta skapade inga direkta konkurrensfördelar – alla kunde köpa samma lösning.
Hur kunde företag skapa konkurrensfördelar då?
Konkurrensfördelar kunde man delvis få genom att införa systemet effektivt och genom att verkligen använda dem väl.
Hur genomför man teknologiska förändringar idag?
Den teknologiska utvecklingen och sätt att bygga tekniska lösningar på har förändrats helt. Företag kan idag skapa, egna patenterade lösningar. Mjukvaruutveckling kan göras snabbare genom att använda färdiga lösningar (byggstenar) och man behöver bara programmera och koda vissa delar
Hur kan företag skapa konkurrensfördelar idag genom att implementera teknologiska lösningar/system?
Sättet man genomför tekniska förändringar idag medför kraftigt sänkta kostnader och minskar tiden det tar för att utveckla egna unika applikationer. Allt fler företag kan på så sätt skapa konkurrensfördelar idag.
Vad har företaget Amazon automatiserat?
- Processen för hur nya leverantörer blir välkomnade
- Hur lagret fylls på
- Prissättningen
- Processen för orderhantering – hur snabbt få ut varorna till kunden
Alla dessa processer automatiserades med patenterade lösningar som utvecklats av tusentals multifunktionella team (med personer från olika avdelningar) och som bestod av experter från verksamheten, tekniska experter och processexperter
Men AMAZON startade inte på det sättet – de blev digitala ända in i själen genom att investera kraftigt i nödvändigt teknologi och genom att utveckla de förmågor som krävdes av organisationen för att bli konkurrenskraftiga och ledande inom sitt område
Vilka är de tre viktiga insikter (insights) som man identifierade i interjvuerna av leaders och laggards inom digital och AI-transformation?
Studien omfattade (2018-2022) – 20 ledande företag och 20 företag som underpresterar i jämförelse. Genom studier av ett flertal företag främst inom banksektorn har man identifierat tre viktiga framgångsfaktorer:
1. Digitala ledare presterade klart bättre
2. Konkurrensfördelarna kommer först när man transformerar alla processer och involverar hela företaget – detta gör de digitala ledarna bättre och snabbare
3. Digitala ledare bygger upp de nödvändiga kompetenserna och förmågorna på ett bättre sätt
Vilka är de finansiella resultat som bland annat de banker som undersökts har uppnått?
- Högre avkastning på insatt kapital (ROTE)
- Bättre vinst
- Högre värdering av företagets aktier (P/E-ratio)
- Avkastningen till aktieägarna växte snabbare
- 8,2% ökning per år för de digitala ledarna
- 4,9 % ökning för eftersläntrarna
- Tydliga finansiella belöningar!
Ge exempel på några av de E2E-processer (End – to – End) som ledarna inom digital transformation har automatiserat?
Några exempel där automatisering av processerna krävs:
* Customer onboarding – integrera all data om kunden – skapa en välkomstkänsla och enkelhet för kunden i mötet med banken
* Låneprocessen – koppla ihop system med andra (UC, Kronofogden, Skatteverket) aktörer för att ta bort hinder för utlåning
* Kortutgivning (både kredit och debet) – underlätta korthantering, hjälp vid fel, bedrägerihantering
Vilka är de 4 olika mått som man använder för att beskriva hur väl ett företag (inom banksektorn) transformerat sin verksamhet?
- Hur snabbt tog kunderna till sig mobile banking appar
* Här gjorde både ledarna och eftersläntrarna stora framsteg. Förvånande kanske men inte egentligen.
* Detta är inget som differentierar en bank eller skapar långsiktiga konkurrensfördelar.
* Alla banker har byggt upp digitala team som kan ta fram en bankapp.
Tre andra mått:
2. Digital försäljning (andel av total försäljning)
3. Antal anställda på bankkontoren
4. Antal anställda på kundcenter
Dessa mått kräver en klart större transformation och visar verkligen om företagen lyckas skala upp och få alla att ta till sig förändringen. Varje steg i processen behöver förändras och adresseras vilket ledarna klarade av klart bättre.
Vilka är kännetecknen på hur de digitala ledarna lyckats utveckla/bygga företagets förmågor på ett bättre sätt än eftersläntrarna (laggards)?
Några kännetecken:
* Kommit längre i uppbyggnaden av ett avancerat digitalt team med experter/talanger på många olika nivåer. Där de skapar en miljö där kvalificerade dataingenjörer på toppnivå kan växa
* De skapar en ny organisationsmodell där business, it/teknik och utförarna jobbar tätt ihop i små agila team som kontinuerligt fokuserar på att förbättra kundupplevelsen och sänka kostnaderna
* De har byggt en modern teknologi och dataarkitektur som genomsyrar hela organisationen.
* Där alla är delaktiga (inte bara IT) i att utveckla digitala och AI-baserade lösningar
Vilken är slutsatsen kring vad ledningsteamen hos de digitala ledarna gör bättre?
Slutsast “Rewired” companies:
- Ledningsteamen hos de digitala ledarna är djärvare och vågar föreställa sig hur deras kärnverksamhet kan förändras
- De är mer samspelta som team och uppnår sin vision bättre genom att de frigör sig från sina funktionella silos
- De investerar mer strategiskt i hur de ska skapa förmågor hos organisationen som differentierar dem och ökar konkurrenskraften
- Detta skapar en kraftigt förbättrad kundupplevelse och sänker samtidigt kostnaderna dramatiskt
Rita upp och beskriv McKinsey-modellen ”The How”?
Rita.
Alla delarna är lika viktiga! Ingen digital och AI-transformation lyckas fullt ut om man inte behandlar alla delarna lika ingående!
Vad ingår i del 1. ”Enighet om värde” (alignment on value)
Skapa färdplanen för transformation. Det här avsnittet förklarar hur man fokuserar och anpassar ledarteamet till en Nort Star-vision och hur man ombildar verksamheten med teknik. De resulterande besluten översätts till en detaljerad färdplan som både är förankrad i genomslagskraft och tydlig om de nya förmågor som behövs för att leverera. När vi utvärderar avstannade digitala och AI-transformationer finner vi att många av de problem som uppstått kan spåras tillbaka till felsteg i detta skede
Vilka är de 4 förmågor som organisationen behöver utveckla för att lyckas med en digital och AI-transformation?
Talang:
Bygg din “talent benc”: Det här avsnittet beskriver hur man utvecklar en talangfärdplan som är lika detaljerad som den digitala, inklusive hur man skapar en organisation som inte bara kan anställa de bästa utan också skapa en miljö där de trivs.
Verksamhetsmodeller (operating models):
Detta avsnitt förklarar olika sätt att driva verksamheten på ! De finns en mängd olika val att överväga – från en digital fabrik till en organisation byggd kring produkter och plattformar. Det vägleder företag i sitt val för verkligheten/omständigheterna i sin organisation. Det här avsnittet belyser också hur man etablerar och skalar “make-or-break” funktioner som produkthantering och design av användarupplevelser.
Teknologi:
Det här avsnittet utforskar hur man bygger en distribuerad teknikmiljö som gör det enkelt för hundratals, om inte tusentals, team att tillhandahålla de tjänster de behöver för att snabbt bygga digitala och Al-lösningar.
Data:
Avsnitt fem: Inbädda data överallt Det här avsnittet går igenom de kritiska beslut som krävs för att skapa data genomtänkt för kvalitet, enkel konsumtion och återanvändning. Först då kan kraften hos AI släppas lös. Man utforskar hur man utvecklar och distribuerar dataprodukter (den data som är paketerad i lättanvända format för andra applikationer) på ett sätt som ger störst nytta för verksamheten. Det här avsnittet tar också upp de ofta knepiga datastyrnings- och organisatoriska frågor som kan göra att även de mest lovande dataprodukterna misslyckas.
Vad ingår i del 6 (Adoption and scaling)?
Avsnitt sex: Nycklarna till att låsa upp adoption (anpassning) och skalning En av de mest nedslående aspekterna av en digital och Al-transformation är hur inte ens de bästa digitala lösningarna har den effekt de ska ha. Företag investerar vanligtvis i den initiala utvecklingensprocessen för lösningar, men underinvesterar ständigt i att driva på användaranpassning och skalning i hela företaget. Det här avsnittet utforskar dessa utmaningar vad gäller förändringshantering, med fokus på hur man på en tillräckligt detaljerad nivå hanterar de tekniska, process- och mänskliga problem som hindrar bra lösningar från att leverera sitt fulla värde.
Vilka är de olika teknologier som kan användas i en digital och AI-transformation?
Det finns olika moderna programvarutekniker:
* DevSecOps (utveckling, säkerhet och drift)
* och MLOps (maskininlärningsoperationer),
* som har blivit centrala för att uppnå hög utvecklingshastighet, kodkvalitet och högsta verksamma operativa prestanda.
Varför är måttet på ”mobile app adoption” inte ett lika viktigt mått som de tre andra måtten?
Mobilappen är “hyllvara” i bank; det ger inte en konkurrensdifferentiering. De flesta banker har lyckats bygga ett digitalt team som kan utveckla och förbättra sin mobila apo.
