Strukturella perspektivet Flashcards
Det strukturella perspektivets grundläggande antaganden
- Organisationer existerar för att man ska kunna uppnå uppställda mål och utarbetar strategier för att nå dessa mål
- Organisationer förbättrar sin effektivitet och sina utfall genom specialisering och tydlig arbetsfördelning
- Lämpliga samordnings- och kontrollformer säkerställer att olika individers och enheters ansträngningar kopplas samman
- Organisationer fungerar bäst då rationaliteten ges företräde framför personliga preferenser och yttre uttryck
- Strukturen måste utformas på ett sådant sätt att den passar organisationens nuvarande förhållanden och omständigheter (exempelvis vad gäller strategi, teknologi, arbetsstyrka och omgivning)
- När prestationerna blir lidande till följd av brister i strukturen kan problemen åtgärdas med hjälp av analys och omstrukturering
Scientific Management innebär
- Tidsstudier – att mäta hur lång tid varje moment/arbetsuppgift tar
- Dela upp varje arbetsuppgift i beståndsdelar – löpande band
- Omskolning av anställda – för att effektivisera varje rörelse och ögonblick av deras arbetsdag
- Beräkning av optimalt sätt att utföra ett arbeta -
- Välja rätt person -
- Maximera specialisering – gå från bred kunskap i jordbrukssamhället till specialistkunskap
- Tydliga mål och belöningssystem
- Vänskaplig ledning/arbetare
- Belöning för hög produktivitet
- Övervakning
- Omskolning för anpassning
Taylorism
Frederick W Taylor var en organisationsanalytiker som utvecklade ett angreppssätt han kallade för ”Scientific Management”.
Nackdelar med Taylorism
- Stressande – mycket övervakning skapar stress
- Konkurrens mellan kollegor – eftersom de jobbar på ackord
- Löpande bands princip - monotona arbetsuppgifter
- Personalen är bara en kugge i ett hjul - begränsat medbestämmande
Monokratisk byråkrati - Max Weber
Max Weber var en tysk nationalekonom och sociolog som var verksam i början av 1900-talet. Monokratisk byråkrati handlar om att se organisationerna som ett patriarkat med en ”fadersfigur” som överman, denne hade obegränsad makt att bestämma över organisationen.
Max Webers modell
- En fast arbetsfördelning
- En hierarki av ämbeten eller tjänster
- En uppsättning regler som styr verksamheten
- Åtskillnad mellan personliga och offentliga rättigheter och dito ägande
- Tekniska kvalifikationer (inte familje- eller vänskapsband) som urvalsprincip vid anställning
- Anställning som primär sysselsättning och långsiktig karriär.
Nackdelar med monokratisk byråkrati
- Människor omges av stålhölje – personalen blir hårt styrd och måste följa regler och rutiner utan undantag för att behålla sina jobb. ”Rigid”
- Rationalitet blir irrationalitet
- Pappersarbete blir stelbenthet
- Rigid och meningslös pappersexercis
- Att om-utbilda personal hjälper inte om strukturen inte stödjer det
De fem sektorerna Mintzbergs Logo
Operativa kärnan
Mellanchefer
Teknostrukturen
Stöd och serviceenheter
Strategisk ledning
Enkel struktur (Mintzberg)
Bara två olika led; Strategisk ledning & Operativ nivå
Mindre företag tillexempel egenföretagare med inga/få anställda
Maskinbyråkrati
Operativa kärnan: Enkla, monotona uppgifter
Mellanchefer: Kontroll av standardiserade procedurer
Stöd- och Teknostrukturen: bestämmer
Strategisk ledning: fattar alla viktiga beslut
Maskinbyråkrati passar rutinartade arbetsuppgifter, bilindustrin, McDonalds
Utmaningar: Motivation, kreativitet, konflikter, lösningar från central nivå passar inte.
Professionell byråkrati
Har alla delar i Mintzbergs logo
Den operativa kärnan har här en väldigt högutbildad personal
Finns bara ett fåtal mellanchefer
Finns stöd och teknostruktur
Exempel ett universitet
Utmaningar: reagerar långsamt på förändring, ingen kontroll på den operativa kärnan, samordningssvårigheter, från oberäknelig till bisarr.
Divisionaliserad organisation
Den ursprungliga organisationen har alla delar i Mintzbergs logo
De har en annan division, en egen marknad (t.ex. olika länder, olika campus, sjukhus med olika kliniker)
Utmaningar: konkurrens mellan division och huvudkontor, central nivå förlorar kontakt med divisionen
Adhocratisk organisation
Det finns ingen hierarki på samma sätt som i andra organisationer.
Lös, självförnyande, flexibel
Laterala samordningstekniker: möten och nätverk
Mångtydig maktstruktur, otydlig målsättning, oklart ansvar
Finns inom: turbulenta, snabbföränderliga miljöer (musik, konsult, reklam)
Utmaningar: Risk för kaos, sälja in internt (det finns ingen chef du kan gå till utan du måste få med alla på tåget), inga tydliga ledare.
Helgesens inkluderande nät
Helt annan struktur jämfört med Mintzbergs logo
”Typiskt kvinnligt”
I det här nätet sitter det en spindel (jag som är ledare för företaget)
Vill bibehålla goda relationer, ta in synpunkter från alla, noga med självbestämmande
Tillgänglighet och jämlikhet
Många i beslutsprocessen
Utmaningar: beroende av den centrala figuren, saknar uttalad strategi, mycket löst sammansatt organisation
Mintzbergs 5 p
- Plan: ett medvetet och avsiktligt sätt att handla
- Perspektiv: organisationens synsätt på vad man vill uppnå och hur man ska gå till väga för att uppnå det.
- Pattern (mönster): ett tydligt mönster i beslutsfattande
- Position: organisationens sätt att positionera sig i förhållandet till sin omvärld
- Ploy (knep): en plan eller ett beslut som syftar till att framkalla reaktioner från konkurrenterna.
Det strukturella perspektivets rötter
Taylorism - Scientific management
Max Weber - monokratisk byråkrati
Differentiering
Hur man fördelar arbetsuppgifter, skapa specialiserade roller
Integrering
Samordna roller och enheter
Alternativ på hur roller och positioner kan integreras:
Funktion: Grupper baserade på kunskaper eller färdigheter. Klassiska avdelningar som forskning och utveckling, ekonomi, produktion, teknik och försäljning.
Tid: Grupper som definieras utifrån när de utför sitt arbete (dagskift, kvällskift eller nattskift)
Produkt: Grupper som organiseras utifrån vad de producerar (tvättmedel kontra tvål, flygplan av typen narrow body kontra flygplan av typen wide body)
Kund: Grupper uppbyggda kring kunder eller klienter, som på ett sjukhus (barnavdelning, intensivvård, förlossning)
Plats: Grupperingar som bygger på geografisk indelning, till exempel regionalkontor inom ett företag eller skolor i olika stadsdelar.
Process: Grupperingar som bygger på ett helt arbetsflöde, som i ”orderprocessen”.
Vertikal samordning
Görs genom:
1. Formell makt (chef/VD/förman)
2. Regler och policy
3. Planering- och kontrollsystem
Lateral samordning
- Möten (formella och informella)
- Arbets- och projektgrupper
- Samordningsroller
- Nätverk
Strukturella imperativ
De faktorer som styr hur en organisation är uppbyggd och fungerar.
Storlek och ålder - Graden av komplexitet och formalisering ökar med ålder och storlek
Kärnprocesser – Strukturen måste stämma överens med organisationens kärnprocesser
Omgivning – En stabil omgivning belönar enkla strukturer; en osäker omgivning kräver en mer komplex och anpassningsbar struktur
Strategi och mål – Variationer i tydlighet och konsekvens kräver lämplig strukturell anpassning
Informationsteknologi – IT möjliggör en plattare, mer flexibel och decentraliserad struktur.
Arbetskraftsegenskaper – En mer välutbildad arbetskraft kräver större självständighet och handlingskraft.
Strukturella dilemman
- Differentiering kontra integrering
- Glapp kontra överlappning
- Underutnyttjande kontra överbelastning
- Bristande klarhet kontra bristande kreativitet
- För stor självständighet kontra för starkt beroende
- För löst kontra för stramt
- Mållöst kontra målbundet
- Oansvarigt kontra omedgörligt.
Varför sker omstrukturering?
-Omgivningen förändras
-Teknologin förändras
-Organisationer växer
-Ledarskapet förändras – nytillträdda chefer vill ofta omorganisera
Högpresterande team…
- Formar sitt syfte efter de krav och möjligheter de ställs inför
- Översätter det övergripande syftet till konkreta och mätbara prestationsmål
- Är lagom stora
- Utvecklar en optimal mix av kompetenser
- Utvecklar en gemensam känsla för fungerande arbetsrelationer
- Har ett delat och gemensamt ansvar mellan teammedlemmarna
Självstyrande team
- De styr sig själva (de ansvarar själva för planering, organisation, kontroll, rekrytering och översyn
- De tilldelar själva sina medlemmar arbetsuppgifter (de bestämmer tillsammans vem som gör vad)
- De planerar och schemalägger själva sitt arbete (de bestämmer start-och slutdatum, arbetstakt och målsättningar)
- De fattar själva produktions- eller servicerelaterade beslut (de tar ansvar för inventering, beslut om kvalitetskontroller och arbetstopp)
- De vidtar åtgärder för att komma till rätta med problem (tar itu med kvalitetsproblem, kundernas servicebehov och disciplin och belöningsfrågor som rör de egna medlemmarna
