Série 4 GRH Flashcards
Quels sont les facteurs de contingence liés à la fonction GRH ?
les facteurs externes de contingence liées à la fonction GRH :
- facteurs économiques
- marché du travail au plan quantitatif et qualitatif
- évolution des marchés des biens et des services aux plans conjoncturel et structurel
- facteurs technologiques (rythme des innovations)
- facteurs législatifs
- lois sociales
- lois sur l’éthique
- facteurs sociaux
- système de formation initiale, de formation continue
- système culturel
les facteurs internes de contingence liées à la fonction GRH :
- choix stratégiques
- spécialisation ou diversification
- différenciation ou domination par les coûts
- internationalisation
- partenariat
- type d’org° (taille, structure)
- style de direction
- compétences des spécialistes en RH
Qu’est ce que la performance globale d’une entreprise (les trois critères)+1 critère?
Les 3 premires critères servent à mesurer la performance globale de l’entreprise :
1) l’utilité (pertinence) = degré de satisfaction que ture un consommateur d’un produit
2) l’efficacité (profitabilité) = capacité d’une personne ou d’un groupe de parvenir à ses fins, ses objectifs qu’on lui a fixés. Moyen pour la mesurer : la productivité.
- profitabilité (efficacité) = RN / CA => ai-je atteind mon objectif?
3) l’efficience de l’action (rentabilité) = réaliser un objectif en optimisant les ressources à disposition. => idée d’avoir un bon rendement avec les ressources à disposition.
- rentabilité (efficience) = (RN ou résultat brut) / (Réserves + K) => ie : résultat / capitaux investis
avec (RN ou résultat brut) constituant le revenu obtenu et (Réserves + K) constituant les ressources employées pour obtenir le revenu obtenu.
4) solvabilité = capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements de CT.
1°) la compétitivité =
- efficacité (=ai-je atteind mon objectif?) +
- utilité (d° de satisfaction que tire un client d’un produit = pertinence)
2°) la productivité =
- efficience de l’action (=avec un minimum de ressources, atteindre ses objectifs)
3°) la rentabilité utilise les 3 critères de la performance globale (efficacité, utilité, efficience de l’action). C’est la capacité de l’entreprise à créer de la valeur pour les actionnaires.
la performance globale pourrait aussi être les 3 points suivants (cas d’une association, exo Etat séminaire) :
1) économique
2) sociale
3) environnemental
Quels sont les critères d’un bon indicateur ?
- pertinent = l’indicateur mesure ce que l’on veut mesurer
- simple = l’indicateur peut être interpretté sans difficulté
- représentatif = l’indicateur mesure une partie importante du phénomène observé.
Quelles sont les trois mesures de résultat RH et les trois mesures de moyens RH intégrés dans le « Balanced Scorecard » ?
le « Balanced Scorecard » = tableau de bord complet de gestion établi par Norton et Kaplan
les trois mesures de résultat RH dans le « Balanced Scorecard » :
- satisfaction du travail (multiplication dans les décisions, reconnaissance dans le travail effectué, accès aux informations nécessaires au travail, encouragement à la créativité, satisfaction générale à l’égard de l’entreprise)
- fidélité du personnel (taux de rotation du personnel clé)
- productivité du personnel = (ventes/effectifs total) ou (VA/nombre d’employés)
les trois mesures de moyens RH intégrés dans le « Balanced Scorecard » :
- les compétences du personnel (niveau de requalification, % d’effectif devant avoir une requalification) :
- identifier les emplois critiques dans la chaîne de valeur
- dresser l’inventaire des compétences
- dresser le profil de compétences de chaque emploi.
- la capacité des SI
- le climat social :
- motivation (nb de suggestions du personnel mises en oeuvre)
- amélioration continue (temps nécessaire pour améliorer une performance)
- travail d’équipes (nb de projets où plusieurs services sont impliqués)
Qu’est ce qu’un coût caché ? Quelles sont les cinq causes de dysfonctionnements ? Quels sont les cinq effets de dysfonctionnements (génération de coûts) ?
un coût caché = un coût caché est un coût qui n’est pas visible car il n’a pas été calculé :
- soit car la comptabilité financière ne l’a pas saisie (coûts d’opportunité ou manque à gagner)
- soit car la comptabilité de gestion n’a pas procédé aux évaluations nécessaires, en raison, souvent, de la grande dilution de ces charges dans le réseau comptable.
les cinq causes de dysfonctionnements :
- absentéisme
- accident du travail
- rotation du personnel
- non-qualité des produits
- écart de productivité directe (=surcroît de temps de travail correspondant aux tâches de contrôle)
les cinq effets de dysfonctionnements (coûts générés par ces dysfonctionnements) :
1- les sursalaires = il s’agit des salaires versés à la personne absente ou des majorations de salaire versées au remplaçant. => les sursalaires sont évalués en fonction de la différence entre les taux catégoriels respectifs (charges sociales comprises) de la personne remplaçante et de la personne remplacée.
2- les surconsommations de biens et services = les surconsommations de biens et services internes et externes utilisés lors de la régulation de l’absence (télécommunications, embauche d’un intérimaire) => les surconsommations sont des consommations de biens et services évaluées au prix hors taxes payé par l’entreprise.
3- les surtemps = temps passés à mettre en place une solution de remplacement. => le surtemps est évalué à un taux moyen horaire dénommé contribution horaire à la marge sur coût variable (CHMCV).
CHMCV = Marge sur coût variable de l’année / Nombre d’heures d’activité de l’année
4- les non-productions = ce sont les productions perdues du fait de l’arrêt de la production ou de la *sous-activité *du remplaçant moins expérimenté. => la contribution est aussi évaluée à la contribution horaire à la marge sur coût variable.
5- la non-création de potentiel stratégique : les cadres mobilisés pour la réduction des dysfonctionnements ne peuvent pas, en même temps, se consacrer à leur activité normal porteuse de valeur ajoutée.
Les coûts 1 à 3 (les sur-qqc) sont dilués dans le réseau comptable. Les coûts 4 et 5 génèrent des coûts d’opportunités non saisis dans la comptabilité traditionnelle.
Quelles sont les caractéristiques d’un SIRH (Système d’Information des Ressources Humaines) ?
les caractéristiques du SIRH =
Le SIRH comporte 3 niveaux :
1- le niveau opérationnel = où sont enregistrées les opérations d’exploitation courante :
- paie,
- déclarations (=Urssaf, caisses de retraite, Assedic, déclarations fiscales)
- gestion des embauches et des départs
- relations sociales
Les volumes de ces données sont les plus importants du système. Ce sont des actions largement informatisées.
2- le niveau de régulation = où la mise en oeuvre de la stratégie est préparée :
- affectation du personnel
- choix des actions de formation
- budgets de personnel
- plan de recrutement
- CDG.
Une bonne partie de ces activités peut être informatisée.
3- le niveau stratégique = où sont définies les politiques d’emploi, de rémunération, de formation, de promotion, de mobilité. Ce sont des actions peu informatisables.
Le SIRH se divise en 4 domaines :
1- la maîtrise des effectifs = recrutement, suivi des effectifs, gestion prévisionnelle des emplois, connaissance des potentiels, org° des carrières, pyramides des âges.
2- la maîtrise des coûts salariaux et sociaux = conduite des politiques salariales, budget des frais de personnel
3- le développement des compétences = plan de formation, suivi, appréciation individuelle et collective du personnel
4- la maîtrise du climat social = appréciation, développement du dialogue social, procédures de communication interne.
Qu’est ce que le processus de GPEC ?
GPEC ou GPCE = Gestion Prévisonnelle des emplois et des compétences.
(schéma) :
On fait l’état des emplois actuels, puis les prévisions :
(1) - prévision des besoins quantitatifs et qualitatits
(2) - prévision des emplois disponibles sans modification de contenu
=> Comparaison entre (1) et (2), puis on fait les ajustements :
(3) - ajustements internes
(4) - ajustements externes
=> Contrôle
Qu’est ce que le management des connaissances (citer les 4 objectifs d’un système de KM)?
le management des connaissances (ou Knowledge Management) = s’est diffusé largement en France, aux USA et au Japon au cours des années 1990. Cette expression désigne un concept polysémique qui peut être étudié sous plusieurs facettes :
- ses effets sur la performance
- les moyens pour favoriser sa création
- les outils de son partage et de sa capitalisation
Les 4 objectifs d’un système de KM =
1- la création de base de connaissances
2- l’amélioration de l’accès aux connaissances
3- la mise en place d’un environnement propice au partage des connaissances
4- la gestion des actifs immatériels
D’une manière générale, l’objectif annoncé du KM est l’amélioration de la performance d’une org°. Dans cette optique, il est possible d’activer plusieurs leviers:
- la préservation du capital de connaissance
- l’amélioration de la qualité des décisions prises
- le développement d’une org° capable d’innover
Selon Kurt Lewin, qu’est ce que le changement ?
Kurt Lewin conçoit le changement comme un processus qui se déroule en 3 phases :
1- le dégel : phase où les individus :
- prennent conscience de la nécessité de changer, et
- acceptent cette idée.
Dans cette phase, Schein repère 3 mouvements:
- la rupture : les individus s’aperçoivent que les conditions d’environnement ont changé.
- l’angoisse : les individus comprennent que leur action ne correspond plus à la situation nouvelle.
- le moment de sécurité : les individus comprennent que le changement leur apporte plus qu’ils ne perdent.
2- le mouvement : moment où l’on passe d’une org° à une autre. C’est une phase d’apprentissage, où on expérimente de nouveaux processus de travail. Ce changement est itératif.
3- la cristallisation (ou consolidation des nouveaux comportements) = pour péréniser les nouvelles pratiques.
Le changement comporte en général 3 étapes :
1- l’analyse et le diagnostic de la situation actuelle qui correspond à la phase de dégel.
2- l’élaboration du projet et l’expérimentation à petite échelle assimilables à la phase de mouvement
3- la généralisation à l’ensemble de l’org° permettant la cristallisation des nouveaux comportements.
Le changement = est aussi un phénomène qui transforme les systèmes d’une org° :
- sytème d’objectifs = convergents et divergents des parties prenantes
- sytème culturel = valeurs, normes de comportement
- système technique = production, gestion…
- système organisationnel = structure, rôle des différents acteurs
Si le changement est voulu, de nouveaux objectifs sont définis au préalable. Cette modification entraîne une évolution des 3 autres systèmes.
Si l’un de ces systèmes est négligé (on privilégie souvent la technique au détriment des structures et du système culturel), les résultats sont décevants.
Enfin, les systèmes ont un rythme différent d’évolution. Le système culturel est le plus stable des systèmes et change lentement, ce qui peut poser problème.
Quels sont les quatre types de changement en fonction du rythme et de l’ampleur ?
les quatre types de changement en fonction du rythme et de l’ampleur :
Balogun et Hope Haley (1998), la nature du changement (schéma) :
Le rythme : incrémental (= progressif) et radical (=brutal)
L’ampleur : transformation (= profond) et réalignement (=superficiel)
- L’ampleur du changement est superficiel dans les 2 cas suivants :
1- Adaptation => incrémental, réalignement => risque d’abandon (ex : changement de la politique de prix, création d’un nouveau service)
2- Evolution => incrémental, transformation => risque d’enlisement (ex : changement du système global de rémunération, stratégie de diversification)
- L’ampleur du changement est radical dans les 2 cas suivants :
3- Reconstruction => réalignement, radical => consolidation difficile (ex : fusion)
4- Révolution => transformation, radical => Traumastisme humain et financier (ex : changement de technologie, passage d’une orientation produit à une orientation client)
Qu’est ce qu’une crise ?
une crise se caractérise par :
1- une menace grave pour l’entreprise mettant en jeu sa survie (pertes financières, détérioration de l’image…)
2- la nécessité de prendre des décisions dans l’urgence en toute incertitude
3- la multiplicité des catégories d’acteurs concernés (partenaires, salariés, pouvoirs publics, clients, fournisseurs). Ce sont les parties prenantes à la crise.
4- la difficulté à communiquer pour lutter contre les rumeurs, rasséréner les parties prenantes.
Pour comprendre le déroulement de la crise, il faut identifier les différentes natures de risques. Thierry Libaert propose une typologie selon la sphère de naissance de la crise :
1- sphère économique :
- secteur industriel (ex : restructurations)
- secteur structurel (ex : OPA, fusions…)
- secteur financier (ex : krach…)
- secteur social (ex : grêve, agitations..)
2- sphère technique :
- crise liée à l’entreprise (ex : accidents…)
- crise liée au produit (ex : défaillance, usage…)
3- sphère politique :
- crise réglementaire
- crise judiciaire
4- sphère corporate :
- crise réputation, image
Qu’est ce qu’un conflit ? Quels sont les quatre moyens mis en œuvre pour traiter les conflits déclarés ou pour les prévenir ?
conflit = un conflit résulte d’une crise déclaréee ou latente. C’est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes. Des moyens sont mis en oeuvre pour traiter les conflits déclarés ou les prévenir :
1) la médiation
2) la conciliation
3) la négociation
4) l’arbitrage
Qu’est ce la théorie de l’équité et la théorie de l’expectance ?
la théorie de l’équité (Adams, 1965) = Adams explique pourquoi un système peut sembler juste ou injuste. Elle fait référence au ratio de rétribution / contribution (Contribution = contribution contractuelle ou relative à l’emploi occupé, contribution variable relative à la performance dans l’emploi ;
Rétribution = contrepartie du travail réalisé par le salarié, reconnaissance de ses compétences et de ses efforts).
la théorie de l’expectance (Porter, L.W., 1968) =
Les relations complexes entre objectif, motivation, récompense et performance ont été modélisées par la théorie de l’expectance. Cette théorie repose sur l’idée que la motivation d’un individu à faire des efforts dépend de la conjonction de 3 facteurs :
1- la probabilité perçue par cet individu que son effort le mènera au succès (expectance)
2- la probabilité que ce succès entraînera effectivement une récompense (une promotion ou une hausse de salaire par exemple),
3- la valeur que cet individu attache au type de récompense prévisible.
Quels ont les quatre éléments de la rémunération globale ?
les quatre éléments de la rémunération globale :
Rémunération globale = 1+2+3+4
1) la rémunération directe = le salaire de base rémunère:
- le travail fourni à un poste ou un emploi
- les compétences de la personne qui occupe le poste ou l’emploi.
2) les périphériques légaux (monétaires immédiats ou différés) = ont fait l’objet d’une loi ou d’une ordonnance. Ils sont le plus souvent de nature collective. Ces périphériques se traduisent par un versement d’argent à terme, et n’ont pas légalement le caractère de salaire. Ce sont des instruments complémentaires à une politique de rémunération.
3) les périphériques sélectifs (souvent en nature, à caractère plutôt individuel) = “incentives” aux USA, sont des éléments de gratification qui entrent fort bien dans le cadre d’une politique de rémunération. La grande viligance des URSSAF évite une utilisation systèmatique de ces périphériques.
4) les périphériques statutaires (quelquefois en nature) = sont du type avantages acquis. Ce sont:
- les prestations offertes par les oeuvres sociales du Comité d’Entreprise (CE), et
- les avantages accordés traditionnellement par l’entreprise dont tout individu peut bénéficier.
Quels sont les avantages et les inconvénients d’un salaire individualisé ?
Avantages d’un salaire individualisé:
- incite le salarié à être performant
- développe le sentiment d’équité
- l’augmentation de salaire est un coût qui varie en fonction de la performance (cela évite les dérives de coûts)
- développe le MBO (Management By Objectives)
Inconvénients d’un salaire individualisé:
- manque de coopération entre salariés
- les méthodes d’évaluation restent subjectives, et sont remises en cause par les salariés.
- l’évaluation n’a pas toujours les compétences requises
- c’est un frein à la réactivité.
NB : les augmentations individuelles de salaire sont basées sur la performance passée. De plus, beaucoup d’entreprises adoptent un système mixtes d’augmentations individuelles et générales.
