Série 2 : stratégie Flashcards
Quels sont les 5 P de la stratégie, tels qu’ils sont proposés par Mintzberg ?
1. Perspective : créer une mission
mission = raison pour laquelle une organisation existe, elle découle des valeurs et des attentes des parties prenantes. La rentabilité ne peut pas être définie comme mission principale. Profit d’une entreprise privée = condition nécessaire mais non suffisante
2. Positionnement : choisir ses armes
manière et méthode retenue par l’entreprise pour créer de la valeur pour l’actionnaire et la façon dont elle compte faire face à la concurrence (services rendus, qualité, prix inférieur)
3. Plan : fixer des objectifs de performance
la préparation des plans et des objectifs porte sur la méthode retenue pour communiquer la stratégie à l’organisation dans son ensemble et pour coordonner les ressources afin de s’assurer la réalisation de la stratégie
4. Processus : feedback et ajustement
perspectives, positions, et plans (ie : 1,2,3) traduits en action. Ds la pratique, la stratégie mise en oeuvre n’est pas toujours une stratégie délibérée comme le laissent entendre 1.2.3. Elle est parfois aussi émergente (non prévue et/ou non voulue) par la direction dans sa mission, ses armes et son plan.
5. Piège : manoeuvres stratégiques
la stratégie vue comme une manoeuvre spécifique pour éliminer la concurrence. Stratégie = menace, tentative d’intimidation
Que signifie PESTEL au niveau macroenvironnemental ?
On peut distinguer 2 strates de l’environnement externe : le macroenvironnement et l’industrie.
Divers facteurs macroenvironnementaux ont une influence sur l’org°. Ils peuvent être résumés par le modèle PESTEL qui distingue 6 catégories :
- légales (lois sur la concurrence, droit des sociétés, droit du travail, normes de sécurité)
- économiques (cycles économiques, évolution du PNB, taux d’intérêt, politiq monétaire, inflation, chô, revenu dispo)
- politiques (stabilité politique, politique fiscale, commerce extérieur, protection sociale)
- socio-culturelles (démographie, distribution des revenues, mob socL, changement des modes de vie, attitudes par rapport aux loisirs et au travail, consumérisme, niveau d’éd°)
- technologiques (dépenses publiques de recherche, investissement technologique, vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence)
- écologiques (lois sur la protection de l’environnement, retraitement des déchêts, consommation d’NRJ)
D’après Anthony, quelles sont les cinq finalités d’un budget ?
Divers rôles sont attribués au budget. Anthony (1988) résume les finalités du budget et du processus de préparation budgétaire en 5 points :
- motiver les managers à dresser des plans
- informer les managers de ce qui est attendu d’eux
- obtenir un engagement des managers
- coordonner les différentes activités d’une org°
- fournir un standard pour juger la performance réelle.
Qu’est ce qu’un tableau de bord et quels sont les quatre grands points pour construire un tableau de bord ?
Le tableau de bord est un ensemble organisé et synthétique d’indicateurs financiers et non financiers qui doivent permetre au responsable de piloter (décider, coordonner, contrôler) l’entité qu’il dirige. Il est courant de diversifier le tableau de bord de pilotage du tableau de bord de “reporting” qui regroupe le même type d’informations mais dont l’objectif est d’informer la hiérarchie.
Les 4 grands points :
1) Clarification de la mission et des objectifs, identification des FCS et Facteurs Stratégiques de Risque (FSR)
2) Choix des indicateurs
3) Mise en place d’un système de normes et clignotants (valeurs cibles, données passées ou normes externes)
4) Mise en oeuvre (définition de l’origine des informations, des modalités de calcul et de la fréquence de calcul).
Qu’est ce que la VAN et le TIR ?
Quels sont les trois niveaux de la stratégie ?
1. Stratégie globale d’entreprise (corporate) :
concerne la mission et le périmètre de l’organisation. But = assurer la pérénité de l’org° tout en satisfaisant les attentes des parties prenantes. C’est à ce niveau que sont définis les DAS (Strategic Business Unit), qui correspondent aux sous-ensemble de l’entreprise dédié à un type de produit (ou de service). Un DAS est destiné à un marché spécifique et répond à une logique propre stratégique d’allocations de ressources. Une ent. peut être composée d’un seul ou de plusieurs DAS.
2. Stratégie par domaine d’activité (business) : consiste à définir l’avantage concurrentiel que l’on souhaite développer pour chaque activité. De manière basique, le choix se porte sur 3 possibilités :
- être moins cher*
- être plus innovant *
- faire sur-mesure*
Pour faire ce choix, l’entreprise réalisera diagnostics interne et externe.
Un diagnostic externe permet au DAS de répondre aux Facteurs Clés de Succès du secteur d’activité (= éléments pour lesquels l’entreprise doit être performante pour assurer son succès, “règles du jeu” du secteur).
Si l’entreprise ne s’y conforme pas, elle doit réaliser un diagnostic interne, qui évalue les capacités stratégiques et développe les compétences distinctives.
3. Les stratégies opérationelles déterminent comment sont déployés les choix stratégiques au niveau des composantes de l’organisation (en matière de ressources, processus et savoir-faire)
Quelle est la définition d’un budget, quels sont les facteurs endogènes et les facteurs exogènes pour l’élaboration d’un certain nombre de budgets ? Quels sont les différents budgets ainsi que les différents documents de synthèse prévisionnels à élaborer ?
budget = dans la conception classique du CDG, est (ou devrait être) l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les objetifs visés et les moyens disponibles sur le CT (l’année en général) convergent vers la réalisation de plans opérationnels.
Facteurs endogènes = capacité de production, coûts, CA prévisionnel (endogène=à l’intérieur de l’entreprise)
Facteurs exogènes = conjoncture économique et évolution du budget.
Les différents budgets :
- budget des ventes et budget commerciaux
- budget de production
- budget des approvisionnements
- budget des centres de coûts discrétionnaires et le budget des investissements
- budget de trésorerie et budget de TVA
les différents documents de synthèse prévisionnels à élaborer :
- le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel
Qu’est ce qu’une décision stratégique ?
- Stratégie engage l’avenir de l’entreprise (>enjeu significatif)
- Stratégie indique horizon permanent de l’action (définition de règles, principes, décisions qui vont guider l’action)
- Stratégie chiffrée (allocation de ressources matérielles, financières et humaines)
La typologie proposée par Goold et Campbell met en opposition deux styles de gestion de groupe et une forme intermédiaire. Quels sont ces trois styles de gestion ?
Divers modes de contrôle (ou style de contrôle) peuvent être mis en oeuvre selon la configuration du groupe retenue. Goold et Campbell (1987) se sont intéressés au rôle que devait tenir le siège d’une entreprise ayant de nombreux DAS :
- planifier et allouer les ressources
- contrôler et auditer les performances
- fournir des services centraux (finance, juridique, export), en permettant de faire des économies d’échelle.
- La typologie proposée par G et C met en opposition des styles extrêmes (le contrôle financier comme Valéo et la planification stratégique comme Renault) et suggère une forme intermédiaire (le contrôle stratégique), qui est cencée reprendre les avantages des deux systèmes.*
Après avoir défini une stratégie générique, quelles sont les trois stratégies dites « génériques ». Qui en est l’auteur ? Définissez ces trois stratégies.
b) le choix des armes concurrentielles à utiliser (//déploiement stratégique et SCDG et aux stratégies par DAS)
ie : une fois le portefeuille de DAS composé, il est nécessaire de définir une stratégie spécifique à chacun des DAS. M. Porter (a proposé une typologie de stratégies par domaine d’activité décrivant 3 stratégies dites “génériques”. Une stratégie générique = l’avantage concurrentiel sur lequel le DAS compte pour accomplir sa mission stratégique, ie : avec quelles armes, avec quel type de politique le DAS entend aller affronter la concurrence. Ce point est fondamental pour la conception du SCDG car c’est ce qui détermine la nature des indicateurs qui vont être utilisés pour construire les ppx outils techniques du contrôle, notamment les tableaux de bord.
Selon la classification classique de M. Porter, il faut ici en ppe choisir clairement entre 3 grands types de stratégies:
1) stratégie de domination par les coûts = signifie que l’on veut être concurrentiel par les prix : on veux être moins chèr que les concurrents pour un niveau de qualité standard donné. Il faut donc avoir le coût de production unitaire le plus faible possible. Au plan industriel, cela pousse à avoir la + grande taille possible, pour bénéficier d’économies d’échelle, ce qui explique généralement les opérations de croissance externe grâce aux fusions. Cela explique également le passage d’une production de type artisanale à une production industrialisée en série, de nature taylorienne, pour bénéficier de gains de productivité. Si on choisit cette stratégie (notamment sur un secteur qui arrive à maturité), il faudra donné beaucoup d’importance à :
- la comptabilité analytique
- le suivi des coûts
- les analyses d’écarts
- les pb de rendement, de productivité.
Il faudra tendre à une baisse continuelle des coûts pour rester compétitif, en recourant à l’analyse de la valeur, au “target costing”, et en exeçant une pression continuelle sur les sous-traitants pour que ceux-ci baissent continuellement leurs prix. On voit que le CDG classique, que l’on peut qualifier de taylorien et qui repose sur la comptabilité analytique et le contrôle budgétaire, va jouer un rôle stratégique déterminant.
La stratégie de domination par les coûts implique un style de contrôle proche de celui de la mission “récolter”.
2) A l’opposé, une stratégie de différenciation accorde beaucoup moins d’importance aux coûts : on cherche avant tout à se différencier des concurrents, pour jouir en qq sorte d’un monopole relatif (ex : produits haut de gamme). On peut ainsi vendre les produits beaucoup plus chers que les concurrents. Le coût de revient n’a pas la même importance : il est ce qu’il est, on ne cherche pas nécessairement à le réduire, car cela pourrait nuire à la qualité, et on rajoute une marge pour avoir le prix de vente.
Ainsi le SCDG devra essentiellement être axé sur la qualité et non sur les coûts. Le contrôle budgétaire aura moins d’importance et les indicateurs des tableaux de bord seront essentiellement qualitatifs.
On constate que la stratégie de différentiation implique un type de contrôle proche de celui de la mission “construire”.
3) La stratégie de focalisation (aussi appelée stratégie de “niche” ou “créneau”) représente en qq sorte un compromis entre les deux autres stratégies génériques, sur la base de la recherche du meilleur rapport qualité-prix, ce qui n’est possible que si l’on s’intéresse à un segment du marché uniquement, dont on devient spécialiste.
On voit que, dans ce domaine, la liaison avec le CDG est primordiale. Si on prend l’exemple classique des tableaux de bord, on a l’enchaînement suivant : la stratégie qui est décidée implique un certain nombre de “FCS” (la qualité pour une stratégie de différenciation par ex), et ces”FCS” déterminent les choix des indicateurs à surveiller dans le cadre du SCDG. Nous avons le schéma suivant : Stratégie > FCS > Indicateurs.
Qu’est ce qu’une stratégie délibérée et une stratégie émergente ?
Stratégie délibérée = stratégie projetée par la direction et effectivement réalisée.
Stratégie émergente = stratégie réalisée qui n’était pas expressément prévue
Quels sont les quatre niveaux d’un système de gestion ?
Le pilotage stratégique (ou du contrôle stratégique) et ses outils.
On peut avoir un système en 4 niveaux (ou moins ou plus selon l’entreprise) dans lequel chaque niveau sert de source d’information aux autres. On peut représenter le SG par la pyramide suivante :
- niveau 4 : Stratégie => choix d’investir plus ou moins ou dans un nouveau DAS (ex : Carlos Ghosn, investir dans le secteur de l’automobile électrique).
- niveau 3 : Développement => responsable zone (avec un objectif budgétaire annuel).
- niveau 2 : Gestion => supervision d’un chantier (avec les diagrammes d’ordonnancement de type PERT), directeur d’usine pour plusieurs ateliers.
- niveau 1 : Exploitation => supervision de tâches plus ou moins répétitives (ex : supervision d’un atelier ou d’une agence commerciale).
Quels sont les avantages, du budget « top-down » et du budget « bottom-up » ?
les avantages du budget « top-down » (peu de participation des opérationnels) :
- rapidité de construction (pas besoin de multiples discussions entre les différents niveaux hiérarchiques)
- cohérence avec les attentes des actionnaires puisque le budget est défini par direction pour respecter les contraintes de rentabilité
- vue d’ensemble des dirigeants qui facilite la coordination.
les avantages du budget « bottom-up » (forte participation des opérationnels) :
- information recueillie au plus proche du terrain (meilleure qualité, plus grande rapidité…)
- meilleure compréhension des objectifs budgétaires par les opérationnels (puisqu’ils participent à la déf° des objectifs budgétaires)
- implication et motivation (participer à la déf° de l’objectif budgétaire induit une plus forte implication).
Qu’est ce que le « Balanced Scorecard » (il porte aussi un autre nom) ? Par qui est inventé le « Balanced Scorecard » ? Quels sont les quatre axes (perspectives) autour desquels sont regroupés les indicateurs ?
Le Balanced Scorecard (BSC ou tableau de bord prospectif) est un type particulier de tableau de bord qui a été proposé au cours des années 1990 aux Etats-Unis par Kaplan et Norton (1998).
Il doit traduire la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui constitue la base d’un système de pilotage de la stratégie. Ce système combine des indicateurs financiers et non-financiers en nombre restreint et doit permettre aux responsables de disposer d’indicateurs prospectifs (ie : d’indicateurs qui sont plus tournés vers le futur que vers le passé) et de faire le lien entre la stratégie et les opérations. Les indicateurs sont groupés autour de 4 perspectives :
- Financière :
- Client :
- Interne (processus) :
- Apprentissage :
Qu’est ce que l’analyse SWOT ?
Diagnostic interne : faire l’inventaire des forces et des faiblesses pour connaître l’état de l’organisation.
Faiblesses peuvent constituer un handicap interdisant certaines manoeuvres stratégiques
Forces peuvent être utilisées comme un levier pour mener à bien d’autres manoeuvres
Pour connaître SW, il faut évaluer sa capacité stratégique (= correspond à la possibilité que lui confère ses ressources et compétences pour survivre et prospérer dans son environnement)
Ressources = moyens dont on dispose, une possibilité d’action
- ressources tangibles = ressources physiques (immo corp / incorp), humaines (personnel de l’entreprise), financières (disponibilités + flux = autofinancement)
- ressources intangibles = inclut la réputation, SG
- ressources uniques soutiennent l’avantage concurrentiel d’une entreprise
Compétences =
- compétences organisationnelles : activités, processus aux travers desquels une organisation déploie ses ressources
- compétences distinctives : ressources particulière et les savoir-faire qui donnent à une entreprise son avantage concurrentiel (difficilement échangeables sur un marché car résultat d’un apprentissage individuel et collectif au sein de l’entreprise)
NB *Ces compétences peuvent concerner ≠ fonctions de l’entreprise. Le diagnostic interne peut se décliner selon un découpage fonctionnel et distinguer : *
- diagnostic financier,*
- diagnostic commercial,*
- diagnostic technique,*
- diagnostic humain (gestion des RH),*
- diagnostic organisationnel, etc. *
Il faut donc disposer de connaissances relativement larges dans les différentes disciplines de gestion (financière, marketing, …)
Diagnostic externe : Menaces et opportunités
L’entreprise est dans un environnement multidimensionnel, dans lequel d’autres agents ont eux aussi des objectifs et des stratégies (concurrents). Il importe d’analyser les caractéristiques de l’environnement, mais surtout son évolution, afin de détecter les menaces, mais aussi les opportunités, qui influent sur sa survie ou son développement à LT.
Qui (auteur) est à l’origine des forces concurrentielles et quelles sont ces forces ?
Michaël Porter (1982)
