Série 1 Flashcards
Quelle est la définition du contrôle de gestion selon Anthony et quels sont les trois niveaux de contrôle selon Anthony ?
Contrôle de gestion (Anthony R.N., 1965) = le CDG (=Management Control) est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’org°.
Quels sont les trois niveaux de contrôle (selon Anthony) = Anthony présente également le CDG comme l’un des 3 niveaux de contrôle possibles. Il est encadré en amont et en aval par le planning (ou planification) stratégique et par le contrôle opérationnel :
- le planning stratégique est le “processus de décision concernant les objectifs de l’org° et les stratégies pour atteindre ces buts”.
- le but du CDG est de “mettre en oeuvre les stratégies issues du processus de planification stratégique et ainsi d’atteindre les objectifs de l’org°”.
- le contrôle opérationnel ou contrôle des tâches “est le processus par lequel on s’assure que les tâches spécifiques sont réalisées de manière efficace et efficiente.”
Anthony situe donc le CDG au niveau des décisions tactiques. Il le différencie notamment du contrôle des activités quotidiennes et répétitives, qu’il nomme contrôle opérationnel et qui correspond au contrôle taylorien classique.
Le **CDG = **est « un ensemble de techniques qui ont en commun de concourir au contrôle à distance sur la base d’indicateurs quantifiés dans une optique contractuelle.
L’échange se résume à un peu plus de liberté ou d’autonomie au prix d’un peu plus de responsabilité. La délégation s’accompagne de l’obligation de rendre compte. Il y a un engagement préalable portant sur :
- un résultat à atteindre,
- puis une explicitation des modalités d’évaluation
- ensuite, à posteriori, l’évaluation ou la mesure de la performance ».
Quelle est la définition du contrôle de gestion selon Deming et quelles en sont les quatre étapes ?
Contrôle de gestion (selon N.E. Deming) = Le CDG peut être vu comme un système de contrôle cybernétique qui va permettre à la direction de s’assurer que les objectifs fixés dans le cadre de la stratégie vont être réalisés (Dans la vision développée ici, le CDG est un système de mise en oeuvre de la stratégie. Dans la série 2, nous reviendrons sur ce postulat et nous nous interrogerons sur la possiblité d’utiliser le CDG pour faire émerger les stratégies). Il facilite le pilotage et la convergence des buts dans l’org°. Le pilotage cybernétique peut être explicité en 4 étapes grâce au modèle classique de N.E. Deming : Plan / Do / Check / Act (acronyme = PDCA).
Quelles en sont les quatre étapes =
- Plan = le CDG repose dans un premier temps sur la fixation d’une norme chiffrée (étape 1). La déf° de cette norme n’a bien sûr rien d’évident. Elle peut s’appuyer sur une prévision (effectuée dans le cadre du processus budgétaire, par tendance). Parfois la déf° de cette norme est réalisée en se comparant aux concurrents (benchmarking) ou en faisant participer ceux qui sont contrôlés afin d’améliorer la prévision qui est faite (puisqu’on suppose que la personne contrôlée connaît souvent mieux l’activité et son évolution que la personne qui la contrôle) et son appropriation par la personne qui est chargée de la mise en oeuvre. On parle alors de DPPO (Octave Gélinier). Cette participation pose cependant un problème : lors de la discussion de ses objectifs, la personne contrôlée a intérêt à minimiser la difficulté des objectifs qui lui sont assignés afin de s’assurer qu’elle pourra les atteindre. Dans le cadre du processus budgétaire, ce phénomène est qualifié de “slack” budgétaire.
- Do** =** dans un 2ème temps, la personne contrôlée est laissée libre d’organiser la transformation des ressources en produits ou la réalisation de ses activités de la manière la plus efficace et la plus efficiente.
- Check = Les résultats obtenus font ensuite l’objet d’une mesure qui est comparée aux objectifs préalablement fixés. La mesure peut concerner des unités physiques (nombre de produits, temps passé…), mais le CDG met cependant le plus souvent l’accent sur des mesures de nature comptable et financière.
- Act = Si un écart significatif entre la norme et le résultat réel est constaté, des actions correctives sont alors engagées. Celle-ci peuvent conduire à modifier le processus de transformation et/ou les ressources mises en oeuvre dans ce processus. Dans le même temps, l’atteinte (ou non) des normes de résultatss définies à priori conduit à attribuer des primes (monétaires ou autres) aux responsables ou à les sanctionner.
=> Ce modèle de gestion s’inspire d’une représentation cybernétique de l’org° et envisage l’org° comme un système.
Qui est à l’origine des théories X et Y et définition de ces deux théories ?
Le CDG est un “modèle” de management qui repose sur une double représentation : pyramidale et processuelle.
- Pyramidale puisqu’il s’appuie sur une représentation hiérarchique de l’org° puisqu’il postule que la direction d’une entreprise peut fixer des objectifs à chacune de ses entités en déclinant les objectifs généraux en des objectifs intermédiaires ou locaux.
- Processuelle dans la mesure où l’org° (ou ses activités) est considérée comme un processus de transformation de ressources (inputs) en un ou plusieurs produits ou services (outputs).
Comme tout modèle, il repose sur des hypothèses. Henri Bouquin (2008) propose de décomposer le processus rationnel de contrôle en 3 étapes qu’il nomme finalisation (avant l’action), pilotage (pendant l’action) et post-évaluation (après l’action). A chacune de ces étapes, des conditions d’application sont requises pour pouvoir mettre en œuvre un processus rationnel de contrôle.
Le processus de CDG repose ainsi sur 3 hypothèses fondamentales :
1°) une hypothèse sur le processus qui est contrôlé,
2°) une hypothèse sur l’org°,
3°) une hypothèse sur les individus dans l’org°.
1°) une hypothèse sur le processus qui est contrôlé,
Pour faire du CDG, il est nécessaire de pouvoir :
- définir un objectif à ce processus (il est pourtant parfois difficile d’‘expliciter les objectifs d’une org° ou d’une entité notamment parce qu’il n’y a pas toujours accord sur l’objectif d’une org° ou d’une entité notamment parce que l’objectif n’a pas été définie explicitement. (il résulte des habitudes prises par chacun dans l’org°).
- mesurer l’atteinte ou non de cet objectif (lorsqu’il est possible de se mettre d’accord sur les objectifs, ces derniers peuvent être difficilement mesurables. En effet, il s’appuie d’abord (mais pas seulement) sur des données financières, le CDG a du mal à évaluer l’impact des politiques de qualité ou d’innovation. Il est aussi difficile de le mettre en place dans les org° publiques (institutions d’enseignement, hôpitaux, aide sociale…) du fait de la difficulté à mesurer les résultats de ce type d’org°s.
2°) une hypothèse sur l’org°
Pour faire du CDG, il faut découper l’entreprise en centres de responsabilité (=subdivision de l’entreprise à la tête de laquelle est placé un responsable qui a des objectifs et un budget propres). Divers types de centres de responsabilité existent :
- des centres de coûts (=responsable de ses coûts, ex : une usine)
- des centres de revenus (=responsable du CA, ex : un commercial)
- des centres de profit (=responsable de ses coûts et de son CA)
- des centres d’investissement (responsable de sa marge et de ses investissements)
Remarque : certains centres de coûts ont un statut particulier : les centres de coûts discrétionnaires dont le niveau de dépenses n’est pas lié au niveau de l’activité (ex : fonctions supports, R&D).
Le découpage en centres de responsabilité peut produire des effets pervers. En effet, répartir les responsabilités, c’est demander à chacun dans l’org° d’atteindre les objectifs qui lui sont fixés au détriment parfois de l’entreprise dans son ensemble (ex : le responsable achat va faire des économies sur les achats, au détriment de la qualité => hausse des rebuts lors de la fabrication et le responsable du centre production va devoir utiliser plus de MP, ce qui va détériorer sa performance. => les centres de responsabilité incite les acteurs à être plus efficaces pour atteindre leurs objectifs (cela introduit la concurrence dans l’org°), mais parfois au détriment de la coopération entre les différents services.
3°) une hypothèse sur le comportement des individus dans l’org°.
Douglas Mac Gregor (la théorie X) : le CDG considère l’homme comme un être foncièrement opportuniste et peu courageux : il faut donc le contraindre à travailler en pratiquant une politique « de la carotte et du bâton ».
La théorie Y : l’homme n’éprouve pas forcément une aversion pour le travail : il est prêt à prendre des initiatives et des responsabilités si les conditions lui semblent favorables. Le travail peut être enrichissant, être la condition de l’accomplissement personnel. Cette théorie considère qu’il faut créer les conditions favorables à un cercle vertueux :
- en confiant des responsabilités
- en enrichissant les tâches
- en donnant des signes de reconnaissance…
Cette théorie Y est rarement prise en compte dans le domaine du CDG. => Le CDG est porteur d’effets pervers. Dès les années 1950, de nombreux auteurs (ARGYRIS par ex) ont mis en évidence les effets psychologiques dévastateurs d’une « pression » trop forte du budget et des objectifs financiers sur les cadres, les agents de maîtrise, et même les employés. (les individus peuvent ainsi :
- éprouver des sentiments de frustration,
- privilégier le résultat de leur service (au détriment de la coopération entre services)
- privilégier le CT sur le LT car les indicateurs financiers qui prédominent en CDG mesurent mal les éléments qui permettent la performance à LT de l’org° (et notamment la qualité, l’engagement des salariés, l’innovation)
Ainsi, cela peut avoir des effets négatifs sur l’efficacité des individus au sein de l’org°.
D’où les modélisations représentées par certains auteurs comme VROOM, PORTER et LAWLER pour comprendre les relations complexes entre :
- objectif
- motivation
- récompense
- performance
si les objectifs planifiés sont trop ambitieux, alors cela décourage ;
si ce n’est pas assez ambitieux, alors cela ne motive pas.
Cela a donné naissance à la « théorie de l’expectance » : cette théorie repose sur l’idée que la motivation d’un individu à faire des efforts dépend :
1°) de la probabilité perçue par cet individu que son effort le mènera au succès (expectance)
2°) de la probabilité que ce succès entraînera effectivement une récompense (une promotion ou une hausse de salaire par ex)
3°) de la valeur que l’individu attache au type de récompense prévisible
Ainsi, pour mettre en place un système de contrôle efficace, il faut commencer par prendre en compte les attentes réelles des salariés.
Conclusion :
Faire du CDG repose sur des hypothèses fortes :
- possibilité de fixer les objectifs
- possibilité de mesurer les résultats
- possibilité de découper l’org°
Présumer sans recul que le CDG est un dispositif toujours efficace peut être générateur d’effets pervers :
- stress des contrôlés
- concurrence entre acteurs plutôt que coopération
- survalorisation du CT au détriment du LT
Les autres modes de contrôle
Vouloir contrôler, c’est « chercher à orienter des actions, des comportements (sinon des savoirs, des buts ou des valeurs) » (Henri Bouquin, 2000)
Le CDG est inclus dans un ensemble plus vaste : le contrôle organisationnel. C’est un mode de contrôle qui se caractérise d’abord par l’utilisation de mesures (souvent comptables) pour piloter par les résultats. Mais ce n’est pas l’unique mode de contrôle possible dans les org°s. D’autres modes de contrôle permettent d’y rendre prévisibles les comportements.
=> Les travaux d’A. Etzioni (1961) sont à cet égard intéressant. Il propose de différencier les org°s selon les relations qu’y entretiennent les individus avec leur org°.
Il distingue ainsi 3 types d’org° :
1- les « org°s instrumentales » [les entreprises (et plus largement les bureaucraties)]
2- les « org° coercitives » [les institutions totalitaires (prisons, asiles)]
3- les « institutions normatives » [les org° idéologiques (partis politiques, églises)]
Les relations entre l’org° et l’individu :
1- les « org°s instrumentales »
Les buts des individus divergent de ceux de l’org°.
2- les « org° coercitives » [les institutions totalitaires (prisons, asiles)]
Les buts des individus sont opposés à ceux de l’org°.
3- les « institutions normatives » [les org° idéologiques (partis politiques, églises)]
Les buts des individus convergent avec ceux de l’org°.
Les moyens de contrôle (et les objets du contrôle) :
1- les « org°s instrumentales »
Calcul, intérêt : incitations, règles (comportement)
2- les « org° coercitives » [les institutions totalitaires (prisons, asiles)]
Coercition : force, menace, sanction (entité physique)
3- les « institutions normatives » [les org° idéologiques (partis politiques, églises)]
Identification, socialisation, idéologie : persuasion, sens de l’appartenance (vision du monde)
=> Ainsi, les modes de contrôle à utiliser dépendent de la divergence d’intérêt qui peut exister entre l’org° et les individus qui la compose. Elle montre que, dans une certaine mesure, les entreprises utilisent des modes de contrôle :
- coercitifs (les licenciements, les sanctions…), et
- normatifs (propagande, communication, culture interne).
Elle suggère surtout que le contrôle qui est le plus efficace est celui qui n’est pas ressenti par les individus : le contrôle normatif.
Q°5°) Ouchi et Merchant (1982) ont proposé une typologie
Ouchi et Merchant (1982) ont proposé une typologie des modes de contrôle plus directement applicable aux entreprises et administrations. Ils mettent en évidence 3 modes de contrôle auxquels ces org°s ont recours pour résoudre le problème de la divergence d’intérêts :
1°) le contrôle par la bureaucratie
2°) le contrôle par le marché et les résultats
3°) le contrôle par le clan, les qualifications et la culture
=> Chacun de ces modes de contrôle présente des forces et des faiblesses. Leur utilisation dépend donc du contexte dans lequel l’entreprise se situe. Pour W. Ouchi (1979), 2 éléments permettent d’expliquer l’utilisation relative des divers systèmes de contrôle :
- la possibilité de mesurer les résultats = cela n’est possible que dans certains cas. (ex : le CA permet d’évaluer de manière correcte le travail et le succès d’un vendeur ; mais il est plus difficile de trouver un indicateur mesurant la production d’un chercheur, du moins sur un temps court).
- la connaissance du processus de transformation = capacité à comprendre les causes et les effets entre les différentes activités, qui vont permettre de produire le résultat attendu.
Selon Etzioni, quels sont les trois types d’organisations et les types de contrôle dans chacune d’elles ?
les trois types d’organisations et les types de contrôle dans chacune d’elles :
Les autres modes de contrôle
Vouloir contrôler, c’est « chercher à orienter des actions, des comportements (sinon des savoirs, des buts ou des valeurs) » (Henri Bouquin, 2000)
Le CDG est inclus dans un ensemble plus vaste : le contrôle organisationnel. C’est un mode de contrôle qui se caractérise d’abord par l’utilisation de mesures (souvent comptables) pour piloter par les résultats. Mais ce n’est pas l’unique mode de contrôle possible dans les org°s. D’autres modes de contrôle permettent d’y rendre prévisibles les comportements.
=> Les travaux d’A. Etzioni (1961) sont à cet égard intéressant. Il propose de différencier les org°s selon les relations qu’y entretiennent les individus avec leur org°.
Il distingue ainsi 3 types d’org° :
1- les « org°s instrumentales » [les entreprises (et plus largement les bureaucraties)]
2- les « org° coercitives » [les institutions totalitaires (prisons, asiles)]
3- les « institutions normatives » [les org° idéologiques (partis politiques, églises)]
Les relations entre l’org° et l’individu :
1- les « org°s instrumentales »
Les buts des individus divergent de ceux de l’org°.
2- les « org° coercitives » [les institutions totalitaires (prisons, asiles)]
Les buts des individus sont opposés à ceux de l’org°.
3- les « institutions normatives » [les org° idéologiques (partis politiques, églises)]
Les buts des individus convergent avec ceux de l’org°.
Les moyens de contrôle (et les objets du contrôle) :
1- les « org°s instrumentales »
Calcul, intérêt : incitations, règles (comportement)
2- les « org° coercitives » [les institutions totalitaires (prisons, asiles)]
Coercition : force, menace, sanction (entité physique)
3- les « institutions normatives » [les org° idéologiques (partis politiques, églises)]
Identification, socialisation, idéologie : persuasion, sens de l’appartenance (vision du monde)
=> Ainsi, les modes de contrôle à utiliser dépendent de la divergence d’intérêt qui peut exister entre l’org° et les individus qui la compose. Elle montre que, dans une certaine mesure, les entreprises utilisent des modes de contrôle :
- coercitifs (les licenciements, les sanctions…), et
- normatifs (propagande, communication, culture interne).
Elle suggère surtout que le contrôle qui est le plus efficace est celui qui n’est pas ressenti par les individus : le contrôle normatif.
Selon Ouchi et Merchant, quels sont les trois types de contrôle ?
les trois types de contrôle :
Ouchi et Merchant (1982) ont proposé une typologie des modes de contrôle plus directement applicable aux entreprises et administrations. Ils mettent en évidence 3 modes de contrôle auxquels ces org°s ont recours pour résoudre le problème de la divergence d’intérêts :
1°) le contrôle par la bureaucratie
2°) le contrôle par le marché et les résultats
3°) le contrôle par le clan, les qualifications et la culture
=> Chacun de ces modes de contrôle présente des forces et des faiblesses. Leur utilisation dépend donc du contexte dans lequel l’entreprise se situe. Pour W. Ouchi (1979), 2 éléments permettent d’expliquer l’utilisation relative des divers systèmes de contrôle :
- la possibilité de mesurer les résultats = cela n’est possible que dans certains cas. (ex : le CA permet d’évaluer de manière correcte le travail et le succès d’un vendeur ; mais il est plus difficile de trouver un indicateur mesurant la production d’un chercheur, du moins sur un temps court).
- la connaissance du processus de transformation = capacité à comprendre les causes et les effets entre les différentes activités, qui vont permettre de produire le résultat attendu.
Qu’est ce que le R.O.I. (ou R.O.C.E. ou R.O.A.)[avantages et inconvénients du ROI], le R.O.E., le bénéfice résiduel, l’EVA et la MVA ?
ROI = une mesure de la performance
ROI = RE / actifs investis
(ie : c’est le résultat généré pour chaque € investi)
avec :
- RE = Résultat d’exploitation, et
- Actifs investis = BFR + immos (nettes)
ou :
ROI = RE / CA x CA / actifs investis
avec :
- RE / CA = taux de marge ou profitabilité = chaque investissement permet un plus ou moins fort retour de bénéfice par rapport au CA (si on investit beaucoup, on veut beaucoup de retour : ex : boutique de luxe => si on investit 1 fois tous les 3 ans, on veut beaucoup de retour).
- CA / actifs investis = rotation de l’actif ou utilisation du capital = c’est le nombre de fois où on a besoin de renouveler le capital (ex : Décathlon : on investit souvent dans l’année pour renouveler le capital. Par contre, on investit peu => peu de retour => faible marge).
Avantages d’utiliser le ROI :
- grâce à sa décomposition pyramidale, elle permet d’évaluer de nombreux aspects de la gestion d’une division.
- elle permet de comparer les entités de tailles différentes
- elle est simple à calculer : elle peut se calculer directement à partir du bilan comptable.
Inconvénients d’utiliser le ROI :
- le ROI est calculé à partir de données comptables, qui sont le résultat de choix et conventions comptables et fiscales. (ie : les stocks et les provisions par ex ont une influence sur les bénéfices et le montant des actifs).
- le ROI peut conduire à limiter les investissements (et cela au détriment du LT) (remarque : arrêter d’investir aurait pour conséquence un vieillissement des actifs)
- le ROI peut inciter à accepter des investissements qui détruisent de la valeur, OU à refuser des investissements qui créeraient de la valeur.
Bénéfice résiduel = permet de calculer un bénéfice net après rémunération des actionnaires.
Qu’est ce qu’un coût complet et quelles en sont les quatre méthodes ?
Un coût complet comprend l’ensemble des charges directes et indirectes (qu’elles soient variables ou fixes) qu’il est possible de rattacher à un produit. Un coût direct peut être affecté au coût des produits sans ambigüité alors qu’un coût indirect nécessite la mise en oeuvre de calculs pour être rattaché au coût des produits.
Pour calculer un coût complet, il est nécessaire de réaliser deux tableaux :
- le tableau de répartition des charges indirectes qui permet d’expliciter les choix de centres d’analyse et d’unités d’oeuvre (afin de calculer les coûts d’unité d’oeuvre), et
- le tableau de calcul des coûts complets unitaires en tant que tel.
Les 4 méthodes de calcul de coûts complet :
1- la méthode des sections homogènes (ou méthode des centres d’analyses)
2- la méthode d’imputation rationnelle
3- la méthode de calcul des coûts à base d’activité
4- les méthodes basées sur des coefficients (dites méthodes GP-UVA, qui considèrent l’entreprise comme une boîte noire).
Remarque1 : une bonne unité d’oeuvre =
Une bonne unité d’oeuvre est celle pour laquelle une corrélation satisfaisante est observée avec le coût du centre. C’est-à-dire que, sur le long terme, le nombre d’unités d’oeuvre et les coûts du centre d’analyse doivent évoluer de manière proportionnelle.
Remarque2 : principal distinction entre la méthode des sections homogènes et la méthode ABC =
Dans la méthode des coûts partiels, qu’est ce qu’un coût variable, un coût fixe, le Direct Costing, le Direct Costing évolué, le seuil de rentabilité (ou point mort) ?
Remarque : dans quel cas savoir s’il faudrait ou non supprimer la fabrication d’un produit?
Dans la méthode des coûts complets, un produit peut être déficitaire, mais cela ne signifie pas pour autant qu’il faille le supprimer. En effet, en supprimant ce produit, on ne va pas faire disparaître les charges fixes qu’il supporte.
Si la marge sur coûts variables de ce produit est positive, il contribue même à couvrir une partie des coûts fixes. Pour prendre une décision en termes financiers, il est donc nécessaire de calculer la marge sur coûts variables et la marge sur coûts spécifiques.
Le contrôle de gestion : « un Business Partner », quelles sont les quatre styles de fonction de contrôle de gestion ?
Chaque style de fonction de CDG présente des avantages et des risques. Il conduit les contrôleurs à occuper des rôles différents.
4 styles de fonction de CDG :
1- la fonction CDG partenaire qui correspond à une fonction CDG Business Partner (copilote) : cette fonction CDG jouit d’une autorité importante. Elle est en intéraction constante avec les équipes opérationnelles (optimisation des moyens budgétaires, aide à la décision locale).
2- La fonction CDG discrète : Celle-ci est aussi au service du management local mais est dotée d’une faible autorité (faible rôle de vérification, intervention au niveau du reporting uniquement, tentatives de sensibilisation des managers).
3- La fonction CDG garde-fou : Ce type de fonction a une faible autorité, mais elle est au service de la DG (relations distantes avec les managers opérationnels, le CDG fait des tâches diverses et variées). Leur activité est globalement tournée vers la surveillance et le “cadrage” des dérives potentielles des managers opérationnels (contrôle en interne comme en externe).
4- La fonction CDG omnipotente : Celle-ci bénéficie d’une autorité incontestée et incontestable (au service de la DG). Le reporting et le budget sont des instruments centraux du contrôle organisationnel. La particularité de la fonction CDG omnipotente inverse la structure classique d’autorité : les managers opérationnels deviennent des fournisseurs de chiffres à partir desquels les CDG prennent des décisions managériales. Le rôle du CDG est de centraliser le pouvoir dans les mains de la DG.
Qu’est ce que le pouvoir ?
Le pouvoir est un rapport de force, dont l’un peut retirer davantage que l’autre. Il “suppose non seulement le contrôle mais en outre la capacité à définir soi-même ses propres finalités et à infléchir celles des autres”. (BOUQUIN, le CDG, 2008)
Selon quel auteur peut-on parler des cinq composantes de l’organisation (+1) et citez-les ?
Au sein d’une org°, de multiples acteurs se partagent le pouvoir. Mintzberg propose de classer ces multiples acteurs en 5 catégories, qui reflètent les cinq composantes de l’organsation selon Mintzberg :
1- le sommet stratégique (l’état-major autour de la DG et la DG dans une grande entreprise, 1 personne dans une petite entreprise)
2- le “centre opérationnel” (où les “opérateurs” travaillent)
3- la ligne hiérarchique (les cadres)
4- la technostructure (les analystes de la technostructure)
5- le support logisitique (les fonctionnels de suport logistique)
6- l’idéologie (croyances et valeurs partagées)
Mintzberg propose 6 mécanismes de coordination qui s’apparentent à des modes de contrôle (série 3) : la supervision directe, l’ajustement mutuel, la standardisation des procédures, des résultats, des qualifications, des normes.
Mintzberg propose 6 configurations structurelles de base (série 3) : la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure divisionnalisée, l’adhocratie et le contrôle des projets, l’org° missionnaire.
Quelles sont les coalitions internes et les coalitions externes ?
Les agents impliqués quotidiennement dans le fonctionnement d’une org° sont considérés comme des agents internes. Les agents externes, par opposition, ne sont pas impliqués quotidiennement dans le fonctionnement de l’org°.
les coalitions internes :
- personnalisée : tous les pouvoirs sont concentrés entre les mains d’un seul individu (un patron)
- bureaucratique : les agents externes ont individuellement peu de pouvoirs, mais collectivement, ils en ont beaucoup vis-à-vis des agents externes.
- idéologie : le respect des valeurs dicte les conduites.
- professionnelle : le pouvoir est exercé individuellement et collectivement par des professionnels ayant des compétences particulières.
les coalitions externes :
- dominée : situation dans laquelle, parmi tous les agents externes, un agent externe est en position de force et est en mesure de d’imposer ces décisions (ex : une maison mère qui contrôle une filiale à près de 100%).
- divisée : situation dans laquelle, par opposition, parmi tous les agents externes, aucun ne peut imposer sa volonté.
- passive : situation dans laquelle les détenteurs théoriques du pouvoir s’en désintéressent.
Quelles sont les six configurations de pouvoir ?
les six configurations de pouvoir :
- l’autocratie : ex : le patron d’une petite entreprise.
- la méritocratie : les opérationnels sont recrutés en fonction de leur savoir.
- l’org° missionnaire : tous les comportements dépendent d’un dogme.
- l’org° de type instrument : l’essentiel du pouvoir est exercé par un agent extérieur qui n’est pas focément impliqué dans la gestion quotidienne, ne serait-ce que pour sa non-proximité géographique (ex : une filiale).
- le système clos : fonctionnement bureaucratique (rémunération indépendante des performances et des résultats)
- l’arène politique : les relations avec les agents en interne et les divisions des détenteurs du pouvoir externes peuvent amener le chaos au sein de l’entreprise (ex : OPA…. et donc restructuration de l’entreprise).
Qu’est ce que la rationalité limitée et qui en est l’auteur ?
La rationalité limitée, Herbert Simon : ne pouvant atteindre l’optimum, les agents se contentent d’une conduite de “satisfaction”. L’objectif n’est plus d’optimiser (c’est un fantasme…), mais beaucoup plus humblement de satisfaire à un ensemble de contraintes.
Qu’est ce que le « paradoxe » de Condorcet ?
le « paradoxe » de Condorcet : les org° sont le “jouet” de ce qu’on appelle des “effets Condorcet” très “paradoxaux”. Au niveau individuel, la transitivité des choix ne fait aucun doute. Au niveau collectif, la transitivité des choix n’est pas respectée :
Ex : SI A>B ET B>C => Alors A n’est pas forcément > à C (choix A, la mer ; choix B : la montagne ; choix C : la campagne ; on demande à 3 individus où ils préfèreraient aller).
