Segundo Parcial Flashcards
Análisis Marginal definición
Es un modelo de análisis que se basa en la relación entre los costos, el nivel de actividad y los resultados
Utiliza el costeo Variable y se utiliza para la toma de decisiones (principalmente escenarios PROYECTADOS)
Una de las principales aplicaciones es para el planeamiento de Utilidades
El modelo asume la condición de CETERIS-PARIBUS (respecto al nivel de actividad)
C-P: Se mantiene constante el costo y utilidad , el volumen es el único que se modifica
Punto de equilibrio/Punto de nivelación/Break even point:
punto de quiebre, a partir de ahí comienzan ganancias o pérdidas.(Ganancias/Pérdidas)
¿A la empresa le conviene ?
Punto de Equilibrio no es Resultado = 0 sino con una ganancia que el empresario considere de equilibrio
Costos - Ganancias igualados
Si estoy por encima del PN tengo ganancias, si estoy por debajo tengo perdidas
VTAS
- CMV
———————–
Costo Marginal → (Contribuye marginalmente al cubrir CF y si se excede = genera utilidades)
- Costos Fijos
————————
RESULTADO
Margen de Seguridad (Económico)
Margen de Seguridad (Económico): cuán lejos estoy o cerca del PN
Representa a qué % de distancia se encuentra las ventas de referencia respecto a las ventas en el PN, perforado ese % nos encontramos en pérdida
Seguridad: que está seguro = % antes de llegar al PN
Cuanto mayor sea el % de ventas enciam del PN, mas ganancia
Punto de equilibrio financiero/ Solvencia/ Punto de cierre:
Punto de equilibrio financiero/ Solvencia/ Punto de cierre: a partir de ahí no podes pagar lo que hay que pagar .
Es la situación en que la empresa está cubriendo únicamente sus costos erogables. Es el volumen de ventas mínimo que debe alcanzar una empresa para continuar en actividad sin afrontar déficit financiero.
Costos fijos Erogables: Costos Fijos. Alquiler, suministros, servicios
Costos fijos no Erogables: amortizaciones, hay un costo económico pero no se erogan financieramente.
El punto de cierre siempre será menor o igual al..
El punto de cierre siempre será menor o igual al punto de nivelación, esto último se daría si todos los costos de la empresa fueran erogables.
Por debajo del punto de nivelación la empresa está operando a……..,mientras que por debajo del punto de cierre la empresa no puede……..
Por debajo del punto de nivelación la empresa está operando a pérdida, mientras que por debajo del punto de cierre la empresa no puede continuar su actividad.
En las empresas suelen presentarse restricciones que debemos considerar para la aplicación del análisis marginal para la toma de decisiones. Hay dos tipos de estas restricciones:
- Porque las ventas (o demanda) potenciales limitan el volumen de producción que sería eficiente fabricar.
- Porque hay ventas conjuntas de más de un producto que no pueden comercializarse por separado.
Ej: pelota + paleta de ping pong
Las restricciones pueden también presentarse por el lado de la producción:
….
En el caso de que sean empresas de multiproductos:
- Capacidad de producción: capacidad máxima práctica y suele expresarse en horas máquina (HM) o si son procesos manuales o servicios puede expresarse en horas hombre (HH).
- Disponibilidad de materias primas.Ej: no llega mi MP exportada, no puedo producir
- Disponibilidad de capital de trabajo (dinero).
- Disponibilidad de mano de obra calificada
¿Y si se dan todos juntos?
Tendré que ver la primera restricción (el primer límite de importancia)
FACTOR CLAVE
De ahí, se tomarán las decisiones de la producción
En el caso de que sean empresas de multiproductos: habrá que buscar la manera más eficiente (rentable) de asignar recursos escasos entre los diferentes productos que lo requieren.
1-Mezcla óptima de producción y ventas:
Será la técnica o procedimiento para sortear todas las restricciones comentadas y en empresas de multiproductos.
Pasos a seguir:
Determinar un factor que será un factor CLAVE (factor limitado para la producción), de manera que será propicio determinar de qué forma se utilizaría de la manera más rentable (entre los diferentes productos que lo requieran).
Por ejemplo:horas máquina, horas hombre, etc.
Determinar la contribución marginal unitaria de cada producto y combinarla con el tiempo de utilización del «factor clave» para decidir los productos más convenientes incluyendo las dos variables.
contribución marginal por unidad de factor clave (recordemos que el factor clave es la limitación de la producción).
Para ello se establece un «ranking» de productos ordenados por contribución marginal por unidad de factor clave, de manera decreciente. Y elegiremos aplicar el factor clave al producto primero del ranking → MAYOR CMG
Si destino toda mi producción (y factor clave) al producto que esté primero en el ranking.
¿ Hay demanda potencial para vender ese volumen?
Si las ventas se estiman mayores a la producción ⇒ Fabricaremos todo de ese producto y se termina el análisis (se agotó el factor clave).
Si las ventas se estiman menores a la producción ⇒ Fabricaremos hasta sus ventas potenciales y quedará un excedente de factor clave sin utilizar y se destina al 2ª en el ranking
Pasará lo mismo con el 3ª en el ranking, así sucesivamente hasta agotar el factor clave
Finalmente, se obtendrá la mezcla óptima de producción y ventas. Éste será el mix de producción y ventas más rentable posible, considerando las restricciones de demanda y producción.
2-Puntos de nivelación (unidades) X por cada producto
Para obtenerlo NO es posible en empresas de multiproductos pero sí será útil determinar un punto de nivelación en unidades para cada producto, para lo cual debemos asignar costos fijos específicos (evitables y no evitables) a cada producto.
PN por producto = costos específicos del producto “X” / CMg unitaria del producto “X”
Hay costos que no estamos teniendo en cuenta en la fórmula (de estructura) que existen, pero no están contemplados en el análisis.
3-Reacciones de reemplazo
Se utiliza en estas empresas para establecer con cuántas unidades de un producto podríamos reemplazar la venta de otro producto, manteniendo la misma utilidad consolidada en la empresa.
Fórmula = CMg unitario del producto a reemplazar $ / CMg unitario del producto reemplazante
Es en unidades → necesarias de producto reemplazante por c/u de producto reemplazante
Luego se multiplica por la U de producto a reemplazar
NO redondear las unidades
Decisiones por punto de indiferencia PI o puntos de igualación de costos PIC
¿FABRICAR O PRODUCIR?
Alternativa fabri: Supone costos diferenciales variables (costo variable de producción unitario) y fijos (aún los que no sean de producción, ej: costos financieros relacionados con la inversión.
Alternativa comprar: Supone solo costos variables diferenciales (de adquisición), pero no fijos diferenciales por
tomar esta decisión estratégica bajo análisis.Ej: proveedores, son variables les compraremos + o - según la demanda
*Costos diferenciales: son aquellos que estarán en 1 de las decisiones, NO podrán estar en las 2.Si los costos son iguales en ambas secciones son DIFERENTES
Condición lógica = Solo el CVU de fabricar MENOR < CV de adquisición,con solo comprar MAYOR
→La contrapartida se da muchas veces y en casos muy importantes
PIC = CF / Ca (alternativa comprar) - Cv (alternativa fabricar)
Ejemplo:
CF= 1000$ PIC=500 Unidades → Punto en el que los costos están igualados, es lo mismo F o C
CV=6$
Ca=8$
PIC 500 Unidades:
Demanda estimada > Pic → Fabricar ej: 501…
Demanda estimada = Pic → Indiferente
Demanda estimada < Pic →Comprar ej:…499
Corroboro con el estado de resultados. Ej: $10
vtas f=5000 c=5000
cv f=-3000 c=-4000
cmg f=2000 c=1000
cf f=-1000
rdo f=1000 c=1000
→En el caso que comprar de más, es porque demanda estimada es < PIC y lo mismo al revez
Fabricar tiene más riesgo que comprar , analizo los 3 escenarios:
Demanda optimista
Demanda razonable
Demanda pesimista
Si los costos fijos son por año, la demanda estimada también se hará por año. Anual como mínimo general
Decisión A: ¿Fabricar o comprar?
Alternativa planteada = F:CF diferenciales y CVU C:CVU de adquisición
Prueba lógica = CVU fabricar < CVu comprar (del CAu). Podría ocurrir si la adquisición es de importacion
Fórmula = P.I.C. = CF/(CAu - CVu)
Demanda estimada > Pic → Fabricar
Demanda estimada = Pic → Indiferente
Demanda estimada < Pic →Comprar
Decisión B: ¿Dejar de fabricar para empezar a comprar?
Alternativa planteada = Dejar de fabricar para comprar: el costo diferencial de esta decisión serán los costos fijos evitables (los no evitables permanecen con ambas decisiones) y los costos variables.
Seguir fabricando: se evitarían los costos variables de adquisición
Prueba lógica = CVu fabricar < CVu comprar (del CAu) . Podría ocurrir si la adquisición es de importacion
Fórmula = P.I.C. = CF evitables/(CAu – CVu)
Demanda estimada > Pic → Seguir Fabricando
Demanda estimada = Pic → Indiferente
Demanda estimada < Pic → Dejar de fabricar y Comprar
Decisión C: Selección de equipos alternativos o tecnologías alternativas
Alternativa planteada = Los equipos o tecnologías ALT pueden fabricar el mismo producto
ALT1: CF y CV diferenciales
ALT2: CF y CV diferenciales
$Venta serà el mismo en ambas alternativas
Prueba lógica = Alternativa con mayor CF diferencial sea la que proporcione menor CVU
Fórmula = P.I.C. = (CF 1 – CF 2)/(CV2 – C1)
Demanda estimada > Pic → Alternativa con CF↑ y CV↓
Demanda estimada = Pic → Indiferente
Demanda estimada < Pic →Alternativa con CF↓ y CV↑
Decisión D: Selección entre equipos alternativos o tecnologías alternativas que permitan un precio de venta diferencial
Alternativa planteada = Idem decisión de C, salvo que por algunas carac que se pueden trasladar al $, este sea diferencial para ambos casos
Prueba lógica = Alternativa con mayor CF sea la que proporcione mayor Cmg
Fórmula = P.I.R.(RDO) =
(CF1– CF2)/(CMgu1 – CMgu2)
Demanda estimada > Pic → Alternativa con CMg↑ y CMg↑
Demanda estimada = Pic → Indiferente
Demanda estimada < Pic →Alternativa con CF↓ y CMg↓
PLANEAMIENTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO
Prejuicios de su implementación en distintos tamaños de empresa
Vida cotidiana: se le suele denominar “presupuesto” a una hoja con solo un par de datos del precio de venta, condiciones de entrega, plazo de pago.. mejor denominado sería cotización.
Pymes (Pequeñas/Familiares): existe casi nula implementación de sistemas presupuestarios, ya que no es obligatorio. En el caso de haber suele ser un requisito para la obtención de una línea de crédito bancario.Como consecuencia, sus cifras suelen presentarse “maquilladas” (el objetivo es conseguir el crédito, no gestionar).
Pymes (medianas): Es más habitual contar con un presupuesto, por un Contador, y una vez finalizado no se revisa ni se compara con la realidad
-Es por esto que va a servir de muy poco para la gestión por su falta de participación mancomunada de toda la organización, comunicación y la comparación y desvíos respecto a la realidad (control presupuestario)–> ya que no hay gestión, no hay reuniones, la herramienta sirve cuando se analiza
Grandes empresas y multinacionales: en muchos casos el presupuesto se transforma en un objetivo en sí mismo. Se toman decisiones solamente porque “lo dice el presupuesto”. Por el contrario, el presupuesto debe ser una herramienta para que la organización crezca en la dirección estratégica establecida, pero nunca una herramienta para automatizar decisiones. → prejuicio por mirar el año anterior y hacer o no algo
¿Es el presupuesto una estimación o un pronóstico del futuro?
Utilizamos el término estimación para referirnos a la creencia acerca del comportamiento futuro de una variable. Ej.: Yo Estimo que mañana va a llover…
Denominamos pronóstico a la predicción de un hecho futuro a partir de indicios.
→Quien Pronostica tiene un conocimiento sobre la disciplina y se sabe que para lo que manifiesta se valió de pasos,procedimientos, métodos lógicos, etc. Ej.: Si el que dice que mañana va a llover es el Servicio Meteorológico, es el pronóstico del tiempo (pronóstico no quiere decir que no falle,nadie puede predecir con certeza el futuro).
Podríamos decir que un presupuesto debe tener las características de un pronóstico.
Pero cabe destacar que el presupuesto tiene una gran ventaja sobre otros pronósticos como el del tiempo: en este si dice que mañana va a llover, aún si se cumple, no pueden hacer nada para que no suceda.
→En cambio las organizaciones que presupuestan correctamente, tienen la posibilidad de actuar para que lo presupuestado se cumpla y también evitar caminos que se vislumbren negativos o ir en dirección de los positivos.
Podemos diferenciar al presupuesto de una estimación o de un pronóstico por el hecho de que supone un compromiso de acción para que la realidad se aproxime a lo previsto.
Pero además su principal objetivo no es que la realidad coincida con lo que se haya presupuestado, sino el ejercicio de pensar el futuro en la organización. EJEMPLO: ventaja competitiva en empresas que presupuestaron ante crisis macroeconómicas abruptas, por ejemplo devaluaciones e inflaciones. Lejos de no servir en estos contextos (otro prejuicio) además de poder aplicar técnicas para ajustarlos (presupuestos ajustados por inflación, presupuestos en dólares, etc.) se cuenta con la ventaja de haber previsto estos escenarios y tener pensado un plan para actuar, en cambio en organizaciones sin presupuestar ese tipo de crisis las agarra por sorpresa y sin tiempo para reaccionar y tomar decisiones.
Definición y objetivos del presupuesto:
Es una herramienta para la gestión y la toma de decisiones en cualquier tamaño de organización.
Es la manifestación formal de los planes y objetivos de la Dirección de la empresa, que abarca todas las fases operativas, para un período determinado, expresado en términos monetarios.
Puede ser operativo o de corto plazo (anual) y uno estratégico y de largo plazo (3 a 5 años). El presupuesto de largo plazo nada tiene que ver con las decisiones futuras, sino con el impacto futuro de las decisiones que tomaremos (Peter Drucker).
A partir de la fijación de metas y objetivos se fomenta una asignación racional e inteligente de recursos.
El control presupuestario es el complemento necesario para la efectividad de la herramienta, con un sistemático y periódico análisis de los desvíos entre la realidad y lo proyectado para permitir la adopción de medidas correctivas y la retroalimentación del sistema
El presupuesto es el “tutor” en una organización:
una guía para propiciar su crecimiento y que sea en la dirección
deseada. La tierra y la maceta deben ser coherente su tamaño con la planta que queremos que crezca. Si la planta sigue creciendo se puede “trasplantar”.
Situaciones que pueden dificultar el éxito de un sistema presupuestario:
Falta de apoyo de la dirección.
Manipulación de los datos de la realidad para aproximarlos a los presupuestados.
Explicaciones incompletas de las variaciones entre la realidad y el presupuesto.
Búsqueda de “culpabilidad” por los desvíos en lugar de crear condiciones para la toma de decisiones correctivas.
Que cada sector responsable solo vea su Presupuesto como un “compartimento estanco” dentro de la Organización.
Falta de control presupuestario versus la realidad o de revisiones periódicas a las cifras presupuestadas.
Automatización en las decisiones “porque lo dice el presupuesto” que es una guía pero si hay que desviarse y dar una explicación de ello, no debería ser un corset.
Algunas premisas para hacer efectivo el proceso presupuestario:
Todos los ítems (ingresos, costos, gastos, flujo de fondos), deben asumirse sobre las bases lógicas de un Presupuesto Integrado.
No partir de niveles preconcebidos de ingresos o de resultados. Pueden ser ambiciosos pero coherentes.
Tratar adecuadamente la variabilidad de los costos.
Involucrar a todos los departamentos en el proceso.
Relacionar metas y premios al personal en relación a cumplimientos de cuotas presupuestarias de su responsabilidad y globales de la organización.
Resistir la presupuestación arbitraria.
Preparar informes mensuales con análisis de desvíos.
Hacer recomendaciones específicas de acción.
Alentar el desarrollo de estándares y procedimientos escritos en todas las áreas de la organización.
