Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

examen final MKG5300 > Séance 7 > Flashcards

Séance 7 Flashcards

1
Q

Quels sont les éléments qui font partie des parts de marché?

A

1) Les ventes(volume,$): mesure la plus directe de la réponse du comportement du consommateur aux stratégies mises en place
2) Analyse des ventes: Élément indispensable, mais insuffisant pour connaitre la performance réelle d’une marque
3) Les parts de marché: comparer la force concurrentielle de chaque marque au sein du secteur d’activité (marché)
* Introduction d’une nouvelle marque : diminution de la part de marché des marques déjà présentes
* Sensibilité de la part de marché sous l’effet de facteurs accidentels ou exceptionnels (ex: réception d’une grosse commande)
* Baisse de part de marché: peut être parfois provoqué par l’entreprise ex: abandon d’un circuit de distribution ou segment de marché

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Quelles sont les mesures de part de marché?

A

1) En volume (unité)
2) en valeur ($)
3) part du marché desservi: par rapport aux ventes du/des segment.s auxquels l’entreprise s’adresse plutôt que par rapport aux ventes de l’ensemble du marché

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Qu’est-ce que la part de marché relative?

A

Elle compare les ventes de l’entreprise à celle des concurrents.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Qu’est-ce que la matrice croissante dans la part de marché relative?

A

L’entreprise classe son portefeuille de produits en marché selon deux dimensions : attractivité et compétitivité

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Quels sont les 4 quadrants de la matrice de croissance?

A

1) Dilemme (enfants problèmes)
2) Étoiles (vedettes)
3) Vaches à lait
4) Poids morts (échecs prévisibles)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Quelles sont les hypothèses de base de la matrice?

A

1) Présence d’effet d’expérience
Part de marché élevé = avantage concurrentiel en terme de coûts de revient, par rapport aux concurrents

Part de marché faible = désavantage en terme de coûts
Conséquence: le concurrent le + puissant aura une meilleure rentabilité aux prix de vente courants du marché

2) Existence d’un cycle de vie du produit
* Cycle de vie financier implique qu’un produit sur un marché en croissance a un besoin important de liquidités pour financer sa croissance

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

En fonction de quoi fait-on du profit dans la matrice croissance?

A

En fonction de la position concurrentielle

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

En fonction de quoi a t-on besoin de financement dans la matrice croissance?

A

En fonction de la phase du cycle de vie (degré de maturité du marché)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Quelles sont les décisions stratégiques à considérer selon les positions (quadrant) sur la matrice?

A

Décisions stratégiques à considérer selon la position sur la matrice:
Pour un produit:
1) Vedette: Maintien du leadership (position)
2) Poids morts: abandonner ou profil bas
3) Dilemmes: investissement et développement sélectif
4) Vaches à lait: rentabilisation maximale

Utilité: inspirer, guider le gestionnaire à établir et maintenir un portefeuille équilibré d’activités

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

À quoi ressemble le graphique de la matrice croissance?

A

Axe des X: parts de marché relatives
Axe des Y: croissance de la demande
Forte: Faible:
Forte: Vedettes Dilemmes
Faible: Vaches à lait Poids morts

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Que signifie être Vedette sur la matrice croissance?

A
  • forte part de marché - croissance de la demande
  • Domaines d’activité en croissance
  • S’autofinancent: profits >0
  • Contribuent à la croissance de l’entreprise, sans déprimer la rentabilité
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Que signifie être en Dilemmes sur la matrice croissance?

A
  • Faible part de marché - forte croissance de la demande
  • Nouveaux projets: produits ou marchés
    *Projets d’avenir
  • Potentiel élevé, mais aucune garanti de succès
  • Court terme: nécessitent des investissements substantiels. Investissements > revenus
  • contribue à la croissance de l’entreprise
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Que signifie être Vache à lait dans la matrice croissance?

A
  • Forte part de marché - faible croissance de la demande
    *contribuent aux profits, mais sans potentiel de croissance: saturation
  • Produits matures dans des marchés à faible croissance
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Que signifie être Poids mort dans la matrice croissance?

A
  • Faible part de marché - faible croissance de la demande
  • Rien à espérer: peu ou pas profitables et aucune croissance potentielle
    *S’autofinancent et contribuent quelques fois à stabiliser le chiffre d’affaires
  • Maintenir ou abandonner?
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Quelles sont les 4 grandes stratégies ou orientations pour la matrice croissance?

A

1) Renforcement: investir dans un domaine de façon à accroître la part de marché de l’entreprise

2) Maintien: de la position actuelle dans un domaine dans le but de continuer à exploiter un avantage concurrentiel existant

3) Récolte du profit: généralement en exploitant un domaine mûr ou un nouveau domaine que l’on veut écrémer

4) Redéploiement: se retirer du domaine actuel pour se lancer dans un autre, lequel peut être une variante du premier par différenciation ou segmentation du marché

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Quelles sont les limites et difficultés de la matrice croissance?

A

1) Stratégie de différenciation: malgré le marché les poids morts pourraient être rentables s’ils offraient des qualités distinctives appréciées par des acheteurs prêts à payer un supplément de prix.

2) Les recommandations restent générales et consistent en des orientations qu’il faut préciser.

3) Objectif d’une analyse de portefeuille: guider la réflexion et non de s’y substituer ni de dicter la stratégie.

17
Q

Quelles sont les 4 types de trajectoires de la matrice croissance? Expliquez.

A

1) Trajectoire de l’innovateur: utilise les ressources financières générales par les vaches à lait pour investir en R&D et pénétrer un marché avec un produit nouveau pour le monde. Devient immédiatement une vedette.

2) Trajectoire du suiveur: utilise les ressources apportées par les vaches à lait.. Entre comme enfant à problème (dilemme) dans un marché dominé par un leader et adopte une stratégie agressive de développement de la part de marché.

3) Trajectoire du désastre: diminution de la part de marché d’un produit vedette en raison d’investissement insuffisant.. enfant à problème (dilemme).

4) Trajectoire de la médiocrité permanente: enfant à problème qui continue à végéter sans réussir à accroître sa part de marché.. rejoint les canards boiteux (poids morts).

18
Q

Stratégies pour guider le gestionnaire à établir et maintenir un portefeuille de produits équilibré : CT-MT-LT ?

A

1) Minimiser les poids morts
2) Miser sur des activités à court terme: traire les vaches à lait
3) Miser sur les activités plus prometteuses à moyen terme: conserver et maintenir les vedettes.
4) Miser sur les activités à long terme : investir dans les dilemmes

19
Q

Quels sont les 3 portefeuilles de la matrice croissance?

A

1) Portefeuille équilibré:
* S’appuie sur produits des quadrants: vedettes, dilemmes et vaches à lait

  • Les vaches à lait rapportent assez pour financer les investissements dans les dilemmes
  • L’équilibre est soutenu par:
  • Produits axés sur le court terme : vaches à lait
  • Produits à potentiel sur le long terme: dilemmes

2)Portefeuille anémique:
* Souffre d’un excès de dilemmes et de poids morts

  • Avec le temps, les dilemmes passent directement à l’état de poids morts: l’entreprise n’a pas les moyens financiers (vaches à lait) de les propulser vers le succès
  • L’entreprise anémique doit absolument différencier ses produits et segmenter son marché : se positionner sur des segments plus petits et avoir la chance de se les approprier (dominer)

3) Portefeuille obèse:
* Alourdi par trop de vaches à lait et ne mise pas suffisamment sur les dilemmes: problème de relève

  • À court terme, l’entreprise est rentable, mais n’assure pas son avenir
  • Il faut trouver des dilemmes
  • R&D, innovation
  • Politique d’acquisition (fusion)
20
Q

Dans la matrice attractivité, qu’est-ce que l’attrait du marché (vertical)?

A

Niveau d’intérêt que suscite le marché pour l’entreprise.

Plus un marché est attirant, plus il est intéressant pour l’entreprise d’y faire affaire.

21
Q

Dans la matrice attractivité, qu’est-ce que la position concurrentielle de l’entreprise (horizontal) ?

A

L’intensité reflète la capacité d’attaquer le marché de façon rentable.

Plus élevée sa position par rapport aux autres, plus l’entreprise sera en mesure d’attaquer le marché de façon rentable.

Axe composé de variables mesurant les forces et faiblesses du produit par rapport à l’offre présentée sur le marché par la concurrence.

Permet de voir si les ressources internes de l’entreprise sont un gage d’efficacité VS celles de la concurrence.

22
Q

Comment fonctionne la matrice attractivité (multicritère)

A

3 niveaux d’intensité (faible, moyenne, élevé), 9 cases

Axe des X: compétitivité
Axe des Y: Attractivité

Il y a 4 coins à la matrice (zones A-B-C-D)

Les autres cases servent à : positions stratégiques moins bien définies, plus difficiles à interpréter

Cette matrice sert à visualiser le potentiel de développement de l’entreprise pour déterminer l’importance de l’écart stratégique et définir des objectifs prioritaires de développement pour combler cet écart.

23
Q

Que signifient les 4 zones des coins de la matrice attractivité?

A

ORDRE:

Zone B Zone C
Zone A Zone D

Zone C: croissance offensive
Attraits du produit-marché et capacité concurrentielle de l’entreprise élevé. (équivalente de vedettes : BCG)

Zone A: Désinvestissement
Attraits et atouts peu élevés (poids morts : BCG)

Zone B: Développement sélectif
Avantage concurrentiel faible mais attrait du marché élevé (dilemmes : BCG)

Zone D: Profil bas
Avantage concurrentiel élevé mais attractivité du marché faible (vaches à lait : BCG)

24
Q

Quels sont les 3 types de stratégies en fonction des positionnements sur la matrice attractivité?

A

Tenir compte du cycle de vie du produit.

1) Code Vert (2 cellules au dessus de la diagonale)
- stratégie indiquant à l’entreprise d’investir pour croître
-phase d’introduction ou début de la phase de croissance :projet à haut potentiel

2) Code Jaune ( 3 cellules en diagonale)
- marché et position concurrentielle du produit devraient inciter l’entreprise à la prudence
- chercher à consolider et à stabiliser la situation actuelle du produit
* phase d’introduction : attrait du marché ou nouveauté à lancer sans avantages concurrentiels suffisants pour suivre cette voie.
* phase de déclin: situation possiblement + avantageuse

3) Code Rouge (3 cellules sous la diagonale)
- prendre action pour interrompre les activités actuelle (quitter le marché) : pas de potentiel long terme (risque de perte à CT)
- Récolter les fruits de ses investissements
- Désinvestir ou se retirer des activités

  • Phase de déclin: constat plutôt normal
    *Phase de croissance ou maturité: constat négatif
  • Phase d’introduction: catastrophique
25
Q

À quoi sert l’analyse des portefeuilles : matrices ?

A

Modèle (analyse et gestion) de portefeuille qui permet à l’entreprise de déterminer la position de ses produits et d’élaborer des stratégies commerciales.

Évaluation de l’environnement situationnel (interne et externe à l’entreprise) : une fois le contexte connu.. des choix stratégiques plus opportuns que d’autres s’imposent.

26
Q

Analyse de portefeuille :FFOM
Quels sont les audits internes et externes.

A

Interne: forces et faiblesses relatives au produit. (compétitivité)

Externe: opportunités et menaces de l’environnement. (attractivité)

27
Q

Qu’est-ce que l’analyse FFOM?

A

FFOM: analyse multicritère semblable aux 2 matrices (BCG et multicritère)

  • Qualitative et définit différemment les concepts d’attractivité et compétitivité
  • Analyse externe (opportunités et menaces) : identification des facteurs clés à maîtriser pour saisie des occasions d’affaires du marché.

*Analyse interne (forces et faiblesses): identifier les ressources et compétences dont l’entreprise dispose et si leur combinaison permet de relever les défis de l’environnement.

Étudie la capacité stratégique globale de l’entreprise.

28
Q

Exemples de thèmes : FFOM

A

Forces internes potentielles:
- Ressources financières abondantes
- Reconnu comme le leader du marché

Faiblesses internes potentielles:
- Manque de direction stratégique
-Faibles dépenses R&D

Opportunités externes potentielles:
- Croissance de marché rapide
- Besoins et goûts des clients changeants

Menaces externes potentielles:
- Entrée de concurrents étrangers
- Introduction de nouveaux substituts

29
Q

Quelles sont les 2 stratégies de l’analyse FFOM?

A

1) Stratégie déduite (fit): tenter de modifier ou acquérir les compétences et ressources manquantes dans l’entreprise.

2) Stratégie construite (stretch): Créer des opportunités de marché

30
Q

Quelles sont les avantages des analyses de portefeuille?

A
  • Peu importe la méthode d’analyse: mettent l’accent sur des orientations de gestions importantes
  • Tempérer les visions à CT: maintenir un équilibre entre les activités à rentabilité immédiate et celles qui préparent l’avenir
  • Inciter l’entreprise à raisonner en termes d’attractivité et en termes de capacité concurrentielle
  • Établir des priorités d’allocation des ressources humaines et financières
  • Suggérer des stratégies de développement différenciées par activité en s’appuyant sur des données de marché objectives
  • Créer dans l’organisation un langage commun et fixer des objectifs renforçant la motivation et facilitant le contrôle
31
Q

Quels sont les faiblesses de l’analyse de portefeuille?

A
  • Extrapoler sur la base d’un présent : rétroviseur
  • Pas de vision prospective du potentiel des marchés
  • Risque d’une application mécanique (automatique) des recommandations
  • Les recommandations: tout au plus des orientations générales qui demandent à être précisées et traduites en objectifs stratégiques plus explicites

examen final MKG5300 (3 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions