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Gestion de projet (ADM556) > Révision INTRA > Flashcards

Révision INTRA Flashcards

1
Q

Éléments du contenu du projet

A
  1. Objectif du projet
  2. Livrables
  3. Jalons
  4. Exigences Techniques
  5. Limites et exclusions
  6. Révision du contenu avec le client
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2
Q

Qu’est-ce qu’un projet (définition PMBOK)

A

Un projet est une activité temporaire entreprise dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.

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3
Q

5 caractéristiques importantes du projet

A
  1. objectif clairement établi
  2. durée déterminée par une commencement et une fin
  3. Implication de plusieurs services professionnels
  4. Exécution d’un travail n’ayant en général jamais été effectué auparavant
  5. Exigences précises en matière de temps, de coûts et de résultats
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4
Q

Projet durs VS projets mous

A

Projets durs (hard) - tangible:

  • construction bâtiment
  • Nouveau produit
  • Nouvelle ligne de prod

Projets mous (soft) - intangible:

  • Création logiciel
  • Programme de formation
  • Nouvelle législation
  • Implantation système de gestion des RH

Mixtes:

  • Implantation système information (équipement et logiciels)
  • Acquisition entreprise existante
  • Création d’une nouvelle entreprise
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5
Q

Deux dimensions de la gestion de projet

A

Dimension technique (science)

  • Contenu
  • SDP
  • Calendriers
  • Budgets

Dimension humaine (art)

  • Leadership
  • Résolution de problèmes
  • Travail d’équipe
  • Politiques
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6
Q

Triple contrainte

A

(Qualité)
Durée
Coût
Contenu

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7
Q

Cycle de vie d’un projet

A 
Définition
  - Objectifs
  - Spécifications
  - Activités
  - Responsabilités
Planification
  - Calendriers
  - Budgets
  - Ressources
  - Risques
  - Affectation du personnel
Exécution
   - Rapports sur l'état d'avancement des travaux
  - Changements
  - Qualité
  - Prévisions
Clôture
  - Formation du client
-  Transfert des documents
-  Redéploiement des ressources
-  Évaluation
  - Leçons apprises
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8
Q

PMBOK

A

Project Management Body of Knowledge

Guide du Project Management Institute définissant les champs de connaissance couvrant la gestion de projet, et recensant les bonnes pratiques professionnelles en la matière.

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9
Q

10 domaines de connaissances du PMBOK

A
  • Gestion de parties prenantes (nouveau)
  • Gestion de l’intégration
  • Gestion de la portée
  • Gestion des délais
  • Gestion des coûts
  • Gestion des risques
  • Gestion des RH
  • Gestion des comms
  • Gestion de la qualité
  • Gestion des approvisionnements
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10
Q

5 groupes de processus du PMI (Project Management Institute), définis dans le PMBOK

A 
Processus de démarrage
Processus de de surveillance et de maîtrise:
   - Processus de planification
   - Processus d'exécution
Processus de clôture
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11
Q

Gestion de projet intégrée

A

Lien cohérent entre la stratégie de l’organisation et les projets à travers la gestion de portefeuille de projets

Gestion de projet =>
Gestion de portefeuille de projets =>
Orientation stratégique =>
Environnement et culture organisationnelle

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12
Q

Structure du portefeuille de projets

A

Portefeuille - N. stratégique
Programme - N. Opérationnel / stratégique
Projet - Opérationnel

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13
Q

Système de sélection des projets

A
  • Proposition de projets
  • Collecte et sauvegarde de données
  • Autoévaluation du projet à l’aide de critères
  • Évaluation des proposition et analyse du portefeuille pour la répartition des risques par l’équipe de priorisation des projets
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14
Q

Critères d’évaluation des projets

A

Critères financier (parfois limité, car aspects intangibles à prendre en compte):

  1. Délai de récupération en années
  2. Valeur actualisée nette

Critères non financiers (augmenter parts de marché, devenir écolo):

  1. La liste de contrôle: une liste de questions auxquelles on répond (positif ou négatif, compare pas des projets)
  2. Les méthodes d’évaluation à critères pondérés multiples: pondérer divers critères
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15
Q

Rôles quotidiens du gestionnaire de projet (gestion et leadership)

A

Gestion (ordre et cohérence):

  • Planification et budgétisation
  • Organisation et dotation du personnel
  • Contrôle et résolution de problèmes

Leadership (changement et mouvement):

  • Établissement d’une orientation
  • Alignement du personnel
  • Motivation et inspiration
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16
Q

Processus de gestion des parties prenantes

A
  1. Identifier les parties prenantes internes et externes
  2. Comprendre leurs besoins et attentes
  3. Hiérarchiser les parties prenantes
  4. Gérer les relations avec les parties prenantes
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17
Q

3 forces des parties prenantes, et différents rôles

A

Pouvoir
1. Partie prenante dormante

  1. Partie prenante dominante

Légitimité
2. Partie prenante discrétionnaire

  1. Partie prenante dépendante

Urgence
3. Partie prenante revendicatrice

  1. Partie prenante dangereuse

Inclus tout: 7. Partie prenante définitive

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18
Q

Parties prenantes: Options stratégiques (Coopération VS Menace)

A

Impliquer / Collaborer
Suivre / Défendre

^Coopération
> Menace

19
Q

Stratégies de communication avec les parties prenantes, selon l’intérêt et le pouvoir

A

Garder satisfaites / Gérer étroitement
Fournir de l’information générale / Garder informées

^Pouvoir
>Intérêt

20
Q

Étapes de développement de la communication des parties prenantes

A
  1. Analyser les parties prenantes
  2. Identifier l’information requise pour chacune des parties prenantes
  3. Déterminer les sources d’information
  4. Sélectionner les modes de diffusion de l’information
  5. Déterminer les responsabilités et les moments de diffusion
21
Q

Niveau de d’engagement au processus de prise de décisions

A 
Informer
Consulter
Mobiliser
Collaborer
Habiliter
22
Q

Constitution d’un équipe de projet hautement performante

A

Recrutement des membres de l’équipe

  • Conduite des réunions de projet
  • Établissement des règles de fonctionnement et des normes de l’équipe
  • Établissement de l’identité de l’équipe
  • Création d’une vision commune
  • Gestion du système de récompense
  • Orchestration du processus de prise de décision
  • Gestion des conflits
  • Revigoration de l’équipe

Performance supérieure

23
Q

Étapes de conflit

A

Tension
Conflit
Polarisation

Processus en avançant dans le temps, et dans l’intensité (graph)

24
Q

Étapes à suivre de la définition du projet

A
  1. Définir le contenu du projet
  2. Établir les priorités du projet
  3. Créer une structure de découpage du projet
  4. Intégrer la SDP à l’organisation
  5. Coder la SDP (système d’information)
  6. Matrice des responsabilités
  7. Plan de communication
25
Q

Compromis possibles en gestion de projet

A

Contenu
Coûts
Délais

Le tout, composant la qualité

26
Q

Matrice des priorités (sert à quoi?)

A

Aide à la décision permettant de prioriser ce qui, entre les coûts, le contenu et la durée d’un projet, représente une contrainte à respecter, un élément à optimiser ou un critère flexible.

Contrainte, Optimisation, Acceptation

VS

Délais, Contenu, Coûts

27
Q

Grandes lignes du cadre logique

A
  • Objectifs
  • Indicateurs de performances (vérifiables
  • Moyen de vérification
  • Hypothèse

Objectifs généraux (mission, grande orientation stratégique)
Objectif du projet
Résultats attendus

28
Q

Estimation descendante VS Ascendante (Coûts)

A

Descendante (abrégée):
Estimation rudimentaire consistant à estimer globalement les durées et les coûts d’un projet. Elle est généralement effectuée à partir de ses principaux livrables et/ou livrables secondaires.

Ascendante (détaillée)
Méthode d’estimation des coûts et des durées d’un projet consistant à estimer chaque élément détaillé du projet et à en faire la somme pour avoir l’estimation globale. Elle est généralement effectuée à partir des lots de travail qui permettent de remonter jusqu’aux livrables

29
Q

Ordonnancement plus tôt VS plus tard

A

Ordonnancement au plus tôt:
Méthode permettant de déterminer la durée minimale du projet

Ordonnancement au plus tard:
Méthode permettant de déterminer la date de début au plus tard du projet

30
Q

Processus de gestion de risques

A
  1. Identifier les risques
  2. Évaluer les risques
  3. Élaborer des stratégies de réponse
  4. Contrôler les réponses aux risques

Déterminer la probabilité, les effet, et la difficulté de détection de chacun des risques

31
Q

Matrice d’évaluation d’un portefeuille de projet (faisabilité technique VS VAN si succès)

A

Pain et beurre / Perle

Éléphant blanc / Huître

32
Q

Les différentes structures matricielles

A

Faible:
Gestionnaires fonctionnels ont un contrôle fort sur les activités, et gestionnaire projet coordonne les tâches qui amènent à son exécution.

Équilibrée:
Gestionnaires fonctionnels et de projet ont sensiblement la même autorité sur le projet. Projet détermine le travail à faire et fonctionnel s’occupe de l’exécution.

Forte:
Gestionnaires de projet ont un contrôle fort sur les activités tandis que le fonctionnel soutient l’équipe de projet.

33
Q

Structures de gestion de projet (3)

A

Structure fonctionnelle
Structure par projet
Structure matricielle (mélange fonctionnel et par projet)

34
Q

Risque

A

Le risque a une cause et, s’il se matérialise, une conséquence. Dépend du degré d’avancement du projte (un risque peut être élevé à une étape, mais pas à la prochaine)

35
Q

Méthodes d’allocation des ressources

A
  1. Lissage des ressources dans des projets avec contrainte de temps.
  2. Le nivellement des ressources dans des projets avec contraintes de ressources (en fonction des contraintes de ressources et de la planification)
36
Q

Culture organisationnelle

A

C’est un système de normes, de convictions, de valeurs et d’idées de base commun à tous les membres d’une organisation. Ce sont autant les choses implicites qu’explicites.

37
Q

Exemples de cultures organisationnelles

A
  • La culture du risque
  • La culture de l’égalité
  • La culture de l’innovation
  • La culture de la concurrence
  • La culture du secret et de l’autorité
38
Q

Chemin critique

A

Chemin le plus long d’un réseau de projet, constitué de l’enchaînement des activités dont la marge totale est la plus faible, voire nulle

39
Q

Activité critique

A

Activité dont la marge totale est nulle et qui est située sur le chemin critique

40
Q

Activité de raccordement

A

activité immédiatement précédée de plus d’une activité

41
Q

Activité parallèle

A

activité pouvant être effectuée en même temps qu’une autre

42
Q

Activité souche

A

activité immédiatement suivie par plus d’une autre activité

43
Q

Activités avant et après une autre

A

Antécédant et successeurs

44
Q

Élément du “cube” du réseau de projet

A 
DH = Début hâtif
FH = Fin hâtive
MT = Marge totale (FH-DH)
DT = Début tardif
FT = Fin tardive

DH / # tâche / FH
MT / Ressource
DT / Durée / FT

Gestion de projet (ADM556) (3 decks)

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