REFS Flashcards
AirBus Helicopters
Pierre MARET, Responsable des systèmes dynamiques des hélicoptères
Dans le cadre d’un projet d’amélioration de la qualité et sécurité des pièces mécaniques des hélicoptères, le client se demandait si un jumeau numérique des pièces mécaniques pourrait aider à améliorer la sécurité des hélicoptères par des analyses prédictives.
Quelles sont les bonnes pratiques à avoir pour le développement d’un jumeau numérique ? Quelles fonctionnalités devraient avoir celui d’Airbus Helicopters ?
- Inspiration
Benchmark d’entreprises utilisant des jumeaux numériques (McLaren, Siemens, Naval Group) afin d’identifier les bonnes pratiques et facteurs clés de succès - Co-définition du jumeau numérique
2 workshops : un 1er pour lister les différentes fonctionnalités souhaitées et un 2nd pour les prioriser
Vision claire de comment les jumeaux numériques sont utilisés par les industriels
Bonne connaissances des fonctions et données nécessaire pour que le jumeau numérique réponde au besoin des utilisateurs finaux.
USINE 4.0
POSITION DU CLIENT : Airbus Helicopters, Responsable des systèmes dynamiques des hélicoptères
CONTEXTE
Les usines actuelles étaient technologiquement obsolètes et l’agencement de la ligne de production non optimisée générant des retards voire des disfonctionnements.
OBJECTIF
Accompagnement d’AIRBUS Helicopters dans la redéfinition de sa ligne d’assemblage des boites de transmissions principales et dans la sélection des fournisseurs d’outils
METHODO
1. Analyse de la situation actuelle (orga, performance, outils)
2. Inspiration
Benchmark d’entreprises dans l’auto (BMW voiture elec, volvo camions,…) l’outillage (Bosch distributeurs hydrauliques), etc.
3. Co-définition du l’usine du futur
4. Listing de fournisseurs clés
OUTPUT
Un nouveau schéma de ligne d’assemblage a été identifié ainsi que plusieurs technologies clés à installer et leurs fournisseurs.
DIFFICULTES
Dépilation Techno
POSITION DU CLIENT
CONTEXTE
OBJECTIF
METHODO
1. Recherche bilbio
2. Contact equipes de recherche pour former des programmes de recherche commun
OUTPUT
5 equipes formées
DIFFICULTES
Afin d’identifier s’il existait des dépilatoires biotech, et sinon quel programme de recherche fallait-il faire pour y arriver. Comment ? Analyse biblio : livre blanc sur les poils corporel, analyse du cheveu et laine de mouton, afin de voir s’il y avait des analogies. Il n’y avait rien sur le poil humain alors elles sont allées contacter certaines équipes de recherche afin de faire des prog de recherche commun. Elles ont sélectionné 5 équipes de recherche dans le monde (Allemagne, Australie,…). In fine, rien de simple, très amont, pas de modèle qui existait.
CHANEL 0 DECHETS
POSITION DU CLIENT : Chanel, équipe RSE
CONTEXTE
Chanel fait des bijoux en perle, il y a des huitres qui sont mises dans l’eau et accrochées à des filets et des paniers. Ces filets et ces paniers peuvent polluer les océans et l’idée est d’identifier des solutions technologiques alternatives
OBJECTIF:
créer une filière perliculture 0 plastique, ou du moins avec le moins d’impact possible sur l’environnement
METHODO
Définition du cahier des charges avec notre client : pas de plastique, scope géographique (près Europe ou local), contrainte de coûts etc; puis une identification des technologies (ex: noix de coco) et regarder des secteurs d’activités aux même contraintes que notre client (ex : pêche).
En parallèle, on a regardé la culture de perle traditionnelle au Japon. On a pu donc faire un tableau avec les différentes technos existantes et on a aidé notre client à les prioriser sachant que 1 techno = 1 partenaire.
OUTPUT
A la fin, on leur a délivré une grande base de données avec l’ensemble des partenaires dont nous avons initié les 1ers contacts.
DIFFICULTES
EXPLORER
POSITION DU CLIENT : Head of clinical & translationnal research
CONTEXTE :
Nestlé life science - acteur de la nutrition médicale. N’ont pas du tout une orga à la big pharma. On récemment racheté une boite qui était dans la prescription. Dans la perspective de croissance, allons sur le pharma. Une manière de rentrer sur le pharma c’est de rentrer par les maladies rares. Shortcut (beaucoup plus contenu en terme de set up de vente), moins concurrentiel, et peut identifier d’acquérir une molécule pour pouvoir être présent. Bio Tech (maladies rare - rares). Essayer de trouver les molécules nutrition et
OBJECTIF
ID maladies rares dans lesquelles investir
METHODO
1. 10500 -> 59 (pas d’onco, pas génétique, seuil de nb de patients minimum (mini 5k), fallait avoir un certain nombre d’orga de patients et expert center, activité sur twitter, et avec options thérapeutiques qui existent.
2. 59 -> 20, to buy to matrix, possibilité d’y répondre via nutrition ?
3. 20 - 6 derniers critères
OUTPUT
aujourd’hui ils ont des prios stratégiques (oeno gasto) vont adresser une autre maladie rare sur la partie allergie sur l’exclusion diet. Les aider à trouver des nouvelles drugs pour une solution + partenaires
2 maladies selectionées (drug resistance epilepsie et gastro)
DIFFICULTES
CREVETTES
POSITION DU CLIENT : Dir Stratégique / Marketing (casquette strat et business)
CONTEXTE
très push sur l’innovation, testent de nouvelles applications, ont un panel de proposition de valeur, testent avant. Etudes de panel.
OBJECTIF
METHODO
1. Desk : identifier les fermier pour valider le potentiel de volume. estimer le volume (clients potentiels, données interne + pays d'intérêt, partie brésil prenaient des volumes avec règles de trois), reprendre des données Interviews de potentiels utilisateurs de leur solution (éleveurs de crevettes). Retour du terrain de la proposition de la proposition de valeur (non biaisé). Arrive très objectif
OUTPUT
on les a aider à y voir plus clair sur le niveau, ont appréciés le travaillent de non experts comme nous.
Difficultés : manque d’expertise computer science niveau consultants.
DIFFICULTES
manque d’expertise computer science niveau consultants.
CAUX SEINE
POSITION DU CLIENT : Gilles Carpentier, DG
CONTEXTE
Pour décarbonner son industrie, l’agglo à miser sur l’hydrogène
OBJECTIF
Aider l’agglo à structurer sa filière hydrogène
METHODO
* Etat des lieux de tous les industriels qui pourraient devenir fournisseurs ou partenaires
* Benchmark d’autres fillières mais dans d’autres villes (national ou Europe)
Feuille de route
OUTPUT
H2 Académie
DIFFICULTES
10/10
SATT WEST
CLIENT : Bruno Westeel, Directeur Marketing
Vendu une étude de marché pour un chercheur qui avait développer un vaccin glioblastome multiforme (tumeur cérébrale, représente 75% des tumeurs cérébrales). Les traitements qui existent aujourd’hui, aucun permet vraiment d’augmenter ta survie car tous ces traitements actuels.
On a étudié le marché (caractéristiques du marché
1/ Qui sont les acteurs et ce qu’ils proposent
2/ Réceptivité (chirurgiens et oncologues, acteurs industriels et des fonds d’investissements et des VCs)
3/ Synthèses et reco : Besoins de plus de données et énromément d’argent. Petit go, trouver un moyen d’avoir plus de données sur le produit. Aujourd’hui
Difficultés :
* interlocuteurs qui ont pas les mm intérets et la SATT avait besoin d’être hyper honnête ou pas.
* Difficile d’avoir les interlocuteurs (oncologues occupés)
* Au tout début le client voulait que des consultants expérimentés profil médecine. Mais très bonne note à la fin
OXYGEN
POSITION DU CLIENT : Silvain Nicolas, Audrey Lommé et Lionel Basque
CONTEXTE
OBJECTIF
METHODO
OUTPUT
DIFFICULTES
CATALYSE
POSITION DU CLIENT
CONTEXTE
OBJECTIF
METHODO
OUTPUT
DIFFICULTES
FURIOUS CONNECT
POSITION DU CLIENT : Enedis, client : Sébastien GOUDROT - Chef de projets, Ateliers Numériques / Programme Raccordement national ;
CONTEXTE : Nous avons accompagné un de nos clients du domaine de l’énergie dans la création d’une start-up innovante qui visait à radicalement améliorer l’expérience de leurs clients professionnels
OBJECTIF : imaginer le nouveau process de raccordement
METHODO
1. Sessions d’idéations
2. Enquêtes auprès de clients insatisfaits
3. Analyse fine du processus actuel
3. Recos - pistes d’amélioration
OUTPUT
notre client a créé une nouvelle équipe dédiée à tester ce tout nouveau processus établi
Difficultés : Imaginer un nouvel entrant, sous tous ses aspects notamment RH et opérationnels, en partant d’une page blanche, en “black box”, sans information ni retours donnés par ENEDIS en étape 1 (sauf pour les points bloquants)
METAUX CRITIQUES
POSITION DU CLIENT : Walter Vermeiren, Vincent Saubestre (Head et VP of R&D strategy & intelligence);
CONTEXTE : est-ce que le groupe est exposé à une pénurie de matières premières utilisées dans leur process ?
OBJECTIF
METHODO
étudié 36 matières premières différentes sous deux axes:
Un premier axe exogène afin de présenter les risques extérieurs au groupe(en termes d’approvisionnement, d’applications de ces matières, des moyens de substitution autour de ces applications, des risques RSE, …) grâce à une bibliographie extensive.
Un deuxième axe endogène (risques internes au groupe) afin de comprendre et mesure quelle était l’utilisation de ces matières premières au sein du groupe, à quel point elles étaient critiques : faisaient-elles partie d’un business clef (qui génère beaucoup de CA), d’un projet en cours, étaient-elles substituables, comment évoluait la consommation de ces matières premières dans les business? Pour cela nous avons interviewé les responsables R&D de chacune des différentes branches du groupe et la direction achats.
OUTPUT
Au final notre client a obtenu une cartographie des risques pour chacune des matières premières utilisées par le groupe à l’échelle de chaque branche et à l’échelle groupe. Cela a permis au groupe d’alimenter ses réflexions stratégiques : est-ce que on met en place des projets de recherche? Est-ce qu’on sécurise notre approvisionnement en allant ouvrir une filiale en Chine, ou est-ce qu’on achète une mine au Congo par exemple ?
DIFFICULTES
difficultés : 36 matières premières à étudier, énormément de paramètres internes et externes à collecter, à prendre en compte et à analyser je dirais
WISAMO
Travaille avec l’incubateur de Michelin (IPO) souvent sur des sujets appartenant à leur non core business (cobot gâteau chocolat, voile gonflable bateau – Wisamo) afin d’essayer de trouver des business alternatifs au pneu. Alcimed se présente comme un bras droit en marketing pour ses sujets afin de les aider de la phase de l’étude de marché jusqu’au business plan en passant par la réalisation du business model.
WISAMO : Projet de mettre une aile d’avion gonflable sur un bateau pour le faire avancer grâce au vent (avec économie de carburant de 20% max). Travail de 2 ans :
Clarifier le marché du transport maritime, ses différents acteurs, les règlementations etc. pour identifier la proposition de valeur de ce projet. On a appelé des armateurs de bateau, des chargeurs etc. pour comprendre comment ça se passait, si l’impact environnemental était important pour eux, et si la propulsion à vent était intéressante.
Puis définition du business model et identification de potentiels partenaires. Ajd ils viennent d’équiper un petit voilier pour Michel Desjoyeaux (navigateur FR) + viennent de signer accord avec compagnie maritime nantaise pour une voile de 100m2 pour 2023
Catalyse
POSITION DU CLIENT
CONTEXTE
Les données sont générées tout au long de l’opération quotidienne, surtout dans
cette ère post-COVID avec une numérisation accélérée. Comme le
plus concurrentiel, de nombreux acteurs utilisent les données dans leurs décisions pour identifier de nouvelles
opportunités, améliorer l’efficacité des opérations et maximiser
l’impact. Par exemple, la Fondation Novartis (ONG) se concentre actuellement sur l’avancement des approches numériques et axées sur les données afin de transformer les soins de santé locaux pour qu’ils soient plus proactifs et prédictifs.
Aujourd’hui, chez Takeda, les données sont sous-utilisées et les synergies au niveau du GEM doivent encore être exploitées.
OBJECTIF
Soutenir Takeda dans le développement de feuilles de route quinquennales pour renforcer la base de données, et l’intégration des parties prenantes dans ces feuilles de route
METHODO
1. La première étape consiste à identifier les lacunes dans le paysage de données existant et à évaluer la valeur perçue par les parties prenantes internes.
perçue par les parties prenantes internes.
2. La deuxième étape consiste à s’inspirer des expériences d’autres secteurs pour élaborer des messages plus percutants.
d’autres secteurs pour élaborer des messages plus percutants afin de transmettre la stratégie en matière de données.
3. The third step is to build, test and refine the 5-year data strategy narrative and two
roadmaps with both the project core team and early adopters
OUTPUT
DIFFICULTES
COLOGNE
Quick Project: BI : projet autour du parcours patient pour AVC aigu : ils ont développé un médicament mais pour rester compétitif avec l’arrivée des génériques, ils ont voulu développer des services autour du médoc : les hôpitaux clients en bénéficient, avec pour objectif de minimiser le temps entre AVC et administration du médicament. On a exploré 130 hôpitaux dans 30 pays différents pour comprendre comment raccourcir ce parcours patient (à moins d’1h30). Comprendre le parcours patient dans chacune de ces villes et travailler avec les médecins et spécialistes pour identifier où sont les pb et comment les résoudre. : a chaque fois on travaille avec les meilleurs hopitaux/centres du pays, analyse parcours patient (que se passe t il a chaque étape, temps )/ au dela de 1h un patient peut avoir des séquelles à vie , chaque minute compte
KPI: diminuer le temps, gagner des minutes
2- travail de groupe de réfléxion avec les diff spécialistes impliqués (médecin neurologues, urgentistes) pour id pbm et solutions
Elanko (santé animale) : Imaginer à quoi pourrait ressembler le véto du futur dans 10 ans en Allemagne (homme, femme, type d’éducation, comment il travaille,…) : travail de 6 mois avec des tables rondes de vetos pour l’imaginer ensemble
BI (santé animale) : Possible de créer un vaccin ARNm pour les animaux ? Conclusion : hyper coûteux aujourd’hui de vacciner les animaux, les éleveurs ne seraient pas intéressés.
