Recursos humanos Flashcards
1
Q
planificación
A
la planificación de la dotación de personal es el método utilizado por una empresa para pronosticar cuántos y qué tipo de empleados se necesitan ahora y en el futuro.
- pronosticar la demanda / necesidad de empleados
- analizar la oferta de empleados (habilidades requeridas)
2
Q
pronosticar la demanda / necesidad de empleados
A
- las organizaciones usan diferentes enfoques: datos anteriores, productividad de los trabajadores, conocimiento de la administración, cálculo de rotación del personal…
- los factores que pueden influir en la demanda de empleados son: cambios en la demanda de bienes y servicios, desarrollos tecnológicos, cambios en los objetivos comerciales, cambios en la estructura organizacional y cambios en las técnicas de producción…
3
Q
analizar la oferta de empleados
A
este paso analizará la oferta de empleados internos y externos
- contratación y retención
- formación y desarrollo
- evaluación
- despidos
4
Q
contratación y retención
A
reclutamiento es el proceso de buscar, encontrar y contratar personas para un puesto de organización. Interno y externo
5
Q
formación y desarrollo
A
enseñar a los trabajadores nuevas habilidades o mejorar las que ya tienen
6
Q
evaluación
A
evaluación del desempeño de los empleados
6
Q
despidos
A
- los contratos de trabajo pueden ser rescindidos por el empleado o empleador.
- los motivos pueden ser por mala conducta, bajo rendimiento o porque su trabajo ya no es necesario para la empresa
7
Q
factores internos que afectan a la planificación
A
- estructura de la organizacion
- tamaño de la organización
- presupuesto
- promoción
- horario flexible
- motivación
8
Q
estructura de la organización
A
conocer la estructura organizativa les permite las necesidades de la plantilla
9
Q
tamaño de la organización
A
en las empresas grandes se requiere mejor organización que en las pequeñas, ya que hay mayor reclutamiento y rotación…
10
Q
presupuesto
A
el número de empleados puede depender del volumen de ventas y de los beneficios
11
Q
promoción
A
la promoción interna puede ayudar a retener a los trabajadores (subir de puesto a empleados)
12
Q
horario flexible
A
cambiar las políticas, las prácticas y la capacitación para garantizar que los empleados tengan éxito
13
Q
motivación
A
a mayor motivación mejor productividad y menos rotació
14
Q
factores externos que afectan a la planificación
A
- cambios socioculturales
- cambios tecnológicos
- cambios economicos
- cambios legales y politicos
15
Q
cambios socioculturales
A
afectan a lo que las personas eligen comprar y en que destinan su tiempo
16
Q
cambios tecnológicos
A
afectan al número y tipología de empleados que necesita la empresa
17
Q
cambios económicos
A
- recesión
- desempleo
- movilidad laboral
- trabajo temporal
18
Q
recesión
A
el PIB (producto interior bruto) disminuye durante dos o más trimestres consecutivos. en estas etapas deberán despedir trabajadores. en época de crecimiento deberán contratar.
19
Q
desempleo
A
altas tasas de desempleo implica una abundante oferta de trabajadores y será más sencillo encontrar nuevos empleados
20
Q
mobilidad laboral
A
la movilidad geográfica significa que los trabajadores están dispuestos y son capaces de trasladarse a un lugar diferente para aceptar un trabajo. a mayor movilidad más fácil es encontrar empleados. la inmigracion aumenta la oferta de mano de obra
21
Q
trabajo temporal
A
incremento del trabajo temporal. economía gig (se contratan empleados para trabajos puntuales, no suelen tener el mismo nivel de protección laboral ni beneficios de seguridad social)
22
Q
cambios legales y politicos
A
- las leyes laborales cambian constantemente y pueden afectar la contratación, la remuneración, la capacitación, las horas de trabajo, las políticas relacionadas con la licencia y el despido.
- muchos países tienen legislaciones para evitar la discriminacion y las empresas deben adaptar sus procesos a esas normativas
22
Q
razones de la resistencia al cambio
A
- interes propio
- baja tolerancia
- desinformacion
- interpretaciones de las circunstancias
23
interes propio
el empleado tiene intereses diferentes de la organización. el cambio tendrá consecuencias negativas para su bienestar
23
baja tolerancia
muchas personas prefieren un ambiente de orden y estabilidad un cambio implica nuevas formas de hacer las cosas y tener que adaptarse. no suele verse como una oportunidad de crecimiento
24
desinformacion
las razones se deben explicar claramente para evitar desconfianza
25
interpretaciones de las circunstancias
se deben explicar claramente los motivos
26
estrategias de RRHH para hacer frente al cambio
- participación
- planificación
- comunicación
- negociación
- manipulación
- coacción
27
participación
los empleados deben formar parte del proceso del cambio y se debe escuchar su opinión. la participación de los empleados, incluida la toma de decisiones democrática, se considera una estrategia clave para aumentar la motivación en el lugar de trabajo
28
planificación
se deben planificar y dar tiempo para que los empleados conozcan el porqué se están llevando a cabo. la retroalimentación es importante para escuchar sus opiniones
29
comunicación
se deben comunicar regularmente e informar en cada fase del proceso
29
negociación
podrían proporcionar incentivos a los empleados antes, durante o después de que ocurra el cambio. se pueden hacer modificaciones en los contratos para incentivar al personal. incluso ofrecer jubilaciones anticipadas o jubilación a los que se resistan al cambio
30
manipulación
los representantes sindicales pueden ser llamados a diálogos con los gerentes para convencerles del cambio y que luego puedan influir en los empleados. esta estrategia se considera poco ética
30
coacción
a veces, los gerentes pueden intimidar a los empleados y obligarlos a aceptar el cambio amenazandolos con despido, acción disciplinaria o eliminando oportunidades de promoción. esto puede ser poco ético e incluso ilegal
31
que determina la estructura organizativa?
- papel y lugar de los empleados
- niveles de jerarquia
- lineas de comunicacion
- asignacion de tareas
- coordinacion y supervision
32
terminologia a conocer
1. delelgacion
2. area de control
3. niveles de jerarquia
4. cadena de mando
5. burocracia
6. centralizacion
7. descentralización
8. reduccion de niveles jerarquicos (De-layering)
33
delegación
cambió la autoridad en la toma de decisiones de un nivel a uno inferior pero el responsable del trabajo sigue siendo el que delega.
se deben delegar tareas que:
- se adapten a las habilidades del otro mejor que a las tuyas
- son repetitivos
- requiere menos experiencia
34
area de control
número de subordinados que un gerente puede controlar directamente. dependerá del tipo de trabajo.
- rango estrecho de control (pocos subordinados)
- rango amplio de control (muchos subordinados)
35
niveles de jerarquía
clasificación de las personas en una organización de acuerdo con su estado o autoridad. dos tipos:
- muchos niveles de jerarquía. estructura organizativa alta (vertical). el alcance del control es estrecho y la comunicación fluye principalmente de arriba hacia abajo.
- pocos niveles de jerarquía. estructura organizativa plana (horizontal). la toma de decisiones se delega a los empleados, y el alcance del control es amplio. la comunicación puede fluir de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba
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cadena de mando
es la línea de autoridad y responsabilidad a lo largo de la cual se pasan las órdenes de una persona a otra. debe ser clara
37
burocracia
se utiliza para describir las reglas formales en una organización, así como la comunicación y las relaciones impersonales
38
centralización
solo un individuo o un pequeño grupo de altos directivos toman decisiones sobre la dirección de la empresa
39
descentralización
se basa en un ambiente de equipo en diferentes niveles para lograr los objetivos de la empresa. muchas decisiones no se toman en el centro del negocio si no que se delegan a un nivel inferior de gestión
40
retrasar
reducir el número de niveles en la jerarquía organizativa. puede ayudar a mejorar la eficiencia al mejorar la comunicación. conducir a una mayor delegación y empleados empoderados, aumentando la motivación
41
estructura matricial
los miembros del equipo informan a varios gerentes. reportan a un gerente de proyecto, así como al gerente de departamento. permite una mayor autonomía, estimula la
cooperación entre áreas de especialización y entre departamentos
42
tipos de organigramas
un organigrama es una ilustración gráfica de las relaciones entre los departamentos y personas de una organización. indica el flujo de comunicación, responsabilidad e informes dentro de una organización
43
horizontales
- estructura organizacional plana
- niveles limitados de jerarquía
- amplio rango de control
- centralizado
- cadenas cortas de mando
- liderazgo democratico
- mayor delegación de autoridad
44
verticales
- estructura organizacional alta
- numerosos niveles de jerarquía
- estrecho margen de control
- descentralizado
- largas cadenas de mando“de arriba a abajo”
- liderazgo “de arriba a abajo”
- delegación limitada de autoridad
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tipo de estructura organizacional
- estructura organizacional plana / horizontal
- estructura organizacional alta / vertical
46
estructura organizacional plana / horizontal (ventajas)
- los empleados tienen más responsabilidades.
- coordinación mejorada.
- proceso de toma de decisiones más fácil.
- costes salariales reducidos.
47
estructura organizacional plana / horizontal (desventajas)
- confusión sobre a quién informar.
- función de trabajo poco clara para empleados.
- el desarrollo profesional es limitado, lo que afecta la motivación.
48
estructura organizacional alta / vertical (ventajas)
- las tareas son claras, las responsabilidades están bien definidas.
- oportunidades claras para progresar a un nivel superior.
49
estructura organizacional alta / vertical (desventajas)
- el flujo de información puede volverse poco claro ya que hay muchos niveles.
- altos costos salariales para la administración.
- frustración de los empleados debido a la falta de influencia en la toma de decisiones.
50
estructuras jerárquicas
estructuras en las cuales el poder y la responsabilidad están claramente especificados y asignados a los individuos en función a su nivel / posición jerárquica
1. por producto
2. por función
3. por region
51
por producto
- cada departamento se centra en un producto.
- puede fomentar la competencia entre departamentos para fomentar su producto
- fragrance products, hair products, skin products…
52
ventajas
- más eficaz para satisfacer las necesidades del cliente
- la competencia entre departamentos conduce a productos más exitosos.
53
desventajas
- las funciones pueden estar duplicadas
- falta de control central sobre divisiones separadas
54
por función
- áreas funcionales especializadas
- finance, human resources, marketing…
55
ventajas
- permite la especialización ya que las personas con habilidades similares se agrupan
- operaciones mas eficientes con especialización
56
desventajas
- comunicación rígida debido a operaciones estandarizadas.
- la coordinación horizontal entre unidades funcionales puede ser deficiente.
- difícil coordinar unidades funcionales con crecimiento organizacional.
- los intereses en competencia de las unidades pueden causar demoras y falta de compromiso.
57
por región
- diferentes áreas geográficas
- asia, Africa, Europa…
58
ventajas
- la aplicación de estrategias regionales es posible.
- un mejo
59
desventajas
- la toma de decisiones puede descentralizarse fácilmente.
- la comunicación y la coordinación pueden retrasarse.
60
idoneidad de las diferentes estructuras organizativas dados los cambios en los factores externos
las estructuras organizativas de las empresas pueden cambiar para adaptarse al entorno externo, especialmente:
- cambios económicos (recesión, globalización, deslocalización…).
- cambios tecnológicos (cambios en la estructura por la introducción de nuevas tecnologías).
- cambios socioculturales (movilidad laboral entre países, nuevos estilos de liderazgo…).
61
cambios en las estructuras organizativas
con el entorno cambiante, las empresas deben ser más flexibles y por ello, han surgido nuevas estructuras organizativas:
- organización basada en PROYECTOS → organización MATRICIAL
- organización de TRÉBOL de Charles Handy
- holocracia
62
organization por proyectos (matriz)
los empleados informan al gerente del proyecto y al funcional. La estructura variará con cada proyecto
63
caracteristicas
- flexibilidad, se asignan las tareas que mejor pueden realizar.
- garantizar que el proyecto haga lo que se supone que debe hacer, según el presupuesto y el cronograma.
- se designa un gerente de proyecto para garantizar que el trabajo se realice de manera eficiente y rápida.
- los empleados son seleccionados y nombrados como un grupo para un determinado proyecto
64
inconvenientes
- los equipos del proyecto están relativamente aislados del resto de los equipos, ya que son bastante autosuficientes y se centran en hacer el trabajo.
- falta de continuidad, realizan diferentes tareas y algunos empleados pueden no gustarles un entorno tan dinámico.
- contraposición de órdenes de distintos gerentes a un mismo empleado.
65
organization de trébol
Charles Handy propuso este modelo centrado en la flexibilidad.
se basa en tres tipos de empleados:
- empleados principales
- empleados contratados
- empleados temporales
66
empleados principales
empleados permanentes
que cumplen con la misión de la empresa
67
empleados contratados
trabajadores contratados
para realizar tareas especializadas. Por ejemplo: las
nóminas, impuestos…
67
empleados temporales
son contratados a medida
que el negocio se expande o se contrae. forman una
mano de obra flexible formada por trabajadores de tiempo
parcial, temporal…
67
ventaja / inconveniente
- puede adaptar su plantilla cuando sea necesario
- menos trabajadores conectados al negocio y menos comprometidos
68
holocracia
forma particular de estructura organizativa plana (horizontal).
los equipos de personas se autoorganizan según sea necesario para completar el trabajo necesario para la organización.
la autoridad está distribuida y hay pocos gerentes.
el sistema tiene una serie de elementos clave:
- papeles
- estructura de circulo
- desarrollo organico
- autoorganizacion / autogobierno
- liderazgo flexible
69
papeles
hay roles en lugar de descripciones de trabajo y pueden tener múltiples roles. los roles tienden a tener un nombre adjunto, un propósito y dominios sobre los cuales influyen responsabilidades
69
estructura de circulo
los roles se autoorganizan en círculos o equipos de personas. la mayoría de los círculos tendrán sus raíces en una función particular del negocio. puede haber grupos más pequeños de subcentros y grupos más grandes de super círculos
70
desarrollo orgánico
los círculos van y vienen según sea necesario cuando los empleados perciben cambios en el negocio y sus necesidades. hay más integración de personas en el negocio que en las jerarquías tradicionales con departamentos separados que a menudo no trabajan juntos
71
autoorganizacion / autogobierno
los gerentes no les dicen a los círculos como hacer el trabajo. se guían por un conjunto general de principios de la organización. los empleados también tienen más autoridad para adaptar sus roles para cambiar de roles si descubren que no son adecuados para el que tienen
72
liderazgo flexible
las posiciones de liderazgo no se definen en la holocracia, pero los roles de liderazgo emergen y luego desaparecen en equipos según sea necesario y dependiendo del contexto. también hay roles en un círculo que son responsables de conectarse con otros círculos y apoyar al equipo en la definición de roles
72
ventajas
- es más flexible
- permite responder a los cambios en el entorno interno y externo
- la autoridad distribuida aumenta la motivación
mayor desarrollo profesional
- mejora el bienestar de los trabajadores
73
desventajas
- muchos círculos autónomos pueden desconectarse de la estrategia de la empresa
- la comunicación debe ser muy clara para que funcione
- complicación en las decisiones de compensación y contratación
- transición muy difícil para organizaciones con otras estructuras tradicionales bien establecidas
74
gestion
- el trabajo de dirigir los recursos de una organización empresarial para lograr los objetivos empresariales
- delegar, comunicar, dar seguimiento a los proyectos, planificar con anticipación y reflexionar
- los gerentes a veces deben conseguir los objetivos con recursos limitados
75
liderazgo
- implica el uso del pensamiento estratégico y creativo para inspirar a las personas a enfrentar desafíos y lograr objetivos
- enfocado en la visión del negocio y los objetivos a largo plazo
- se requiere un liderazgo fuerte para mantener una empresa operando competitivamente
- se involucra en la tarea
76
funciones de gestión
- planificación
- organización
- al mando
- coordinación
- control
76
planificación
deben establecer objetivos estratégicos, tácticos y operativos que tienen implicaciones en toda la organización
76
organización
los gerentes deben asegurarse de que la empresa tenga suficientes recursos para lograr sus objetivos
77
al mando
los gerentes deben asegurarse de que todas las personas sepan qué tareas deben realizar y asegurarse de que los empleados reciban instrucciones sobre cómo deben realizar sus tareas
77
coordinación
los gerentes deben reunir los diversos recursos para lograr los objetivos. en muchos negocios, se realizan diversas actividades diferentes y cada actividad contribuye a la producción. los gerentes deben coordinar estas actividades, asegurándose de que cada actividad se realice cuando y donde se supone que debe estar
78
control
tienen poder sobre una situación dada para lograr objetivos. tienen el poder de probar o “controlar” la calidad para que los procesos puedan cambiarse si es necesario
79
estilos de liderazgo
1. autocratico
2. paternalista
3. democratico
4. laissez-faire
5. situacional
80
autocratico
enfoque dominante y orientado a las reglas. el líder concentra la toma de decisiones. no se suelen tener en cuenta las opiniones de los empleados
81
paternalista
los intereses de la organización y de los empleados se tratan como si fueran familia. sensación de seguridad, lealtad y unión
82
democratico
valora las aportaciones de los empleados y fomenta la participación en la toma de decisiones
83
laissez-faire
no intervención. los empleados tienen autonomía para tomar sus decisiones para lograr el objetivo empresarial
84
situacional
adopta el enfoque adecuado para el lugar, el tiempo y las personas involucradas
85
pensamiento / gestión cientifica e intuitiva
los gerentes deben tomar decisiones constantemente y en ocasiones no disponen del tiempo ni la información necesaria para tomarlas y deben utilizar la intuición
86
cientifica
toma de decisiones utilizando cuantitativa y técnicas cuantitativas.
capaz de acceder, analizar y hacer predicciones basadas en datos anteriores de la empresa o de la competencia.
87
intuitiva
- tomar decisiones basadas en la intuición o en “corazonadas”.
- combina inteligencia emocional, riqueza de experiencias y errores pasados.
88
pensamiento / gestión cientifica (beneficios)
- eficiencia
- precisión
- menos sesgo en la toma de decisiones
89
pensamiento / gestión cientifica (limitaciones)
- supuestos erróneos
- dificultad para obtener datos
- mas lento
90
pensamiento / gestión intuitiva (beneficios)
- mas rapido
- adecuado en emergencias
91
pensamiento / gestión intuitiva (limitaciones)
- no se basa en datos
- mas arriesgado
92
influencia de la etica en el liderazgo y la gestión
- los estudios demuestran que la conducta ética conduce a un mayor rendimiento y a empleados más felices y más serviciales.
- el liderazgo y la gestión éticos tienen la capacidad de reducir los comportamientos poco éticos
- la conducta ética puede impactar positivamente, pero requiere tiempo y trabajo duro.
- lo bueno es que los gerentes y líderes pueden ser entrenados para ser más conscientes de la conducta ética y su impacto en un negocio.
93
motivacion
razones por las que los seres humanos hacen algo.
- intrínseca: comportamiento impulsado por la satisfacción interna de uno mismo, por la satisfacción que le aporta.
- extrínseca: comportamiento impulsado por la satisfacción externa, por una recompensa como un salario, premio…
94
teorias de la motivación
- teoría de la gestión científica de Taylor
- teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
- la teoría de dos factores de Herzberg
- teorías de las necesidades adquiridas de McClelland
- la teoría de la autodeterminación Deci y Ryan
- teoría de equidad de Adams
- teoría de la expectativa
95
teoría de la gestión científica de Taylor
es el estudio sistemático de los flujos de trabajo que divide las tareas en sus componentes más pequeños. esto ayuda a mejorar la eficiencia y la productividad. su aplicación más común es el trabajo en línea de montaje
96
caracteristicas
- análisis y diseño de cargos y tareas
- especialización de funciones
- racionalizacion trabajo y suppression de tiempos muertos (ociosos)
- incentivos salariales en función de la Productividad
97
inconvenientes
- monotonía del trabajo
- cansancio y fatiga en los trabajadores
- provocó numerosas huelgas de los trabajadores en toma de decisiones
- no tiene en cuenta otro tipo de motivación / incentivos no monetarios
98
teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
- las necesidades individuales comienzan en el nivel más bajo
- muchas personas no alcanzan la autorrealización, pero todos son capaces de alcanzar su potencial
- cuando las necesidades materiales se hayan satisfecho, la oferta de más dinero no aumentará la productividad
- la revisión es posible: es posible que se retire la satisfacción en un nivel
99
limitaciones
- no todos tienen las mismas necesidades que la jerarquia supone
- en la practica, puede ser muy dificil identificar el grado en que se ha satisfecho cada necesidad
- el dinero es necesario para satisfacer las necesidades físicas, pero también como el estado y la estima
- la autorrealización nunca se logra permanentemente.
- los trabajos deben ofrecer continuamente desafíos y oportunidades de realización
100
teoria de dos factores de Herzberg
se basa en la influencia que tienen dos tipos de factores sobre el grado de satisfacción de los empleados
- factores de higiene
- factores de motivacion
101
factores de higiene
no generan directamente satisfacción, pero su ausencia genera insatisfacción en los trabajadores. no motivan la realización del trabajo pero eliminan la preocupación del personal
102
factores de motivación
generan satisfacción en los empleados. son factores motivacionales que se originan de la relación de la persona con el trabajo y satisfacer necesidades humanas de autorrealización y éxitos personales
103
teoría de las necesidades adquiridas de McClelland
la teoría de las necesidades adquiridas afirma que los seres humanos tienen tres necesidades dominantes que impulsan la motivación:
- logro
- poder
- afiliació
104
logro
más motivados por el logro querrán niveles apropiados de desafío en su trabajo. estarán motivados por dominar una habilidad y apreciarán recibir comentarios. están dispuestos a asumir riesgos
105
poder
tienden a estar más motivados por el poder y querrán
oportunidades para ejercer influencia
106
afiliación
tienden a estar motivados por la afiliación, querrán crear y mantener relaciones sociales sólidas con sus compañeros. son solidarios y trabajan bien en equipo
107
motivado por el logro
los gerentes les deben desafiar con nuevas tareas y exigir nuevas habilidades. proporcionar comentarios constructivos alentará al empleado a asumir riesgos
108
motivado por el poder
deben canalizar el impulso por el poder en direcciones positivas, proporcionando a estos empleados oportunidades de tutoría
109
motivado por la afición
los empleados motivados por la afiliación establecen relaciones con sus compañeros, por ejemplo con trabajo en equipo
110
teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan
se centra en el poder de la motivación intrínseca
- autonomia
- competencia
- relación
111
autonomia
apacidad de una persona para tomar decisiones, ser independiente. tener control sobre su trabajo: qué trabajo hace, cuando y como lo hace y con quien trabaja
112
competencia
sentimiento de ser capaces de hacer cosas. Implica sentido de logro y dominio de habilidades. esto implica un crecimiento profesional constante. desafiar a los empleados con nuevas tareas para adquirir nuevas habilidades
113
relacion
sentimiento de conexión con otras personas, de pertenencia a un grupo. así los trabajadores se apoyan mutuamente
114
teoría de la equidad de Adams
- se basa en la creencia de que los empleados se desmotivan hacia sus trabajos y empleados si sienten que sus aportes a la empresa (inputs) son mayores que los que reciben de la empresa (outputs).
- los empleadores deben intentar lograr un equilibrio entre lo que el empleado le da a una organización y lo que recibe a cambio.
- si los trabajadores consideran que sus aportes son mayores que los recibidos, se moverán para tratar de corregir este desequilibrio.
115
teoría de la expectativa
teoría basada en los procesos, en la que afirma que el ser humano está motivado por resultados. las personas estarán motivadas si piensan que su desempeño será reconocido y recompensado.
- expectativa
- instrumentalizad
- valencia
116
expectativa
creencia de que el aumento de los esfuerzos dará un mayor rendimiento
117
instrumentalidad
un mejor desempeño dará un mejor resultado. hay una relación directa
118
valencia
el valor que el empleado le da al resultado que espera
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