Questions brèves ch.12-15 Flashcards
Expliquez ce que sont les heuristiques et décrivez leurs effets potentiels sur le processus décisionnel.
Les heuristiques sont des stratégies ou des procédés simplificateurs auxquels les gens ont recours dans la prise de décision. Si elles permettent aux individus de gérer plus facilement l’incertitude et l’insuffisance d’information, elles risquent également de provoquer des erreurs de jugement qui nuisent à la qualité des décisions ou à leur justesse sur plan éthique. Les heuristiques les plus courantes sont: a) l’heuristique de l’accessibilité mentale, c’est-à-dire fonder une décision sur des événements récents; b) l’heuristique de la représentativité, ou fonder une décision sur les similitudes avec d’autres situations; c) l’heuristique des données de référence, qui consiste à fonder une décision sur des données provenant d’expériences passées ou d’une source extérieure et adaptées aux circonstances actuelles.
Qu’est-ce qui différencie la décision collective, la décision par consultation et la décision par voie d’autorité?
Les décisions par voie d’autorité sont prises par un gestionnaire, ou un chef d’équipe, qui agit seul en se basant sur l’information dont il dispose. Les décisions par consultation sont encore prises par le responsable, mais après avoir demandé l’avis d’autres personnes. Les décisions collectives sont prises avec la participation active de tous les membres d’un groupe donné à la résolution d’un problème. La manifestation idéale de la décision collective est le consensus.
Qu’est-ce que la surenchère irrationnelle? Pourquoi est-il important d’en tenir compte au cours du processus décisionnel?
La surenchère irrationnelle est la tendance à poursuivre un plan d’action alors que la rétroaction indique qu’il est un échec. Une telle attitude peut facilement conduire à un gaspillage de temps, d’argent et d’autres ressources; on risque également de passer à côté d’un plan d’action qui offre des résultats plus concrets. La surenchère irrationnelle est encouragée par le précepte «Vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage», mais le gestionnaire avisé appliquera plutôt celui-ci: «Si ça ne marche pas tout de suite, essaie, essaie encore, puis laisse tout tomber».
Quelles questions devrait se poser un gestionnaire ou un chef d’équipe pour choisir les problèmes à résoudre et établir les priorités?
La plupart des gens sont trop occupés pour prendre eux-mêmes des décisions sur tous les problèmes qu’ils rencontrent. Ils devraient se poser les questions suivantes: Le problème estil facile à régler? Peut-il se régler de lui-même? Est-ce à moi de prendre une décision? Compte tenu du contexte organisationnel, est-il possible de le régler? Le gestionnaire ou le chef d’équipe efficace sait comment établir les priorités, quand déléguer les décisions et quand s’abstenir d’intervenir.
Pourquoi le concept de la valeur des divers canaux de communication peut-il être utile aux gestionnaires?
Ce concept est utile au gestionnaire parce qu’il aborde la question de la capacité d’un canal de communication donné à transmettre l’information. Par exemple, si le gestionnaire désire communiquer de l’information routinière ou peu complexe à un grand nombre de personnes, un canal simple, comme le babillard électronique ou la note de service, conviendra sans doute. Cependant, si l’information est plus complexe et risque de donner lieu à de l’incompréhension, un canal de meilleure qualité, comme l’échange direct, pourrait être nécessaire. En bref, le choix du canal selon le type de message à communiquer est important et les conséquences de ce choix sont indéniables sur l’efficacité d’une tentative de communication
Quelle est la place des canaux de communication informels dans les organisations d’aujourd’hui?
Ces canaux informels sont très importants dans les milieux de travail contemporains qui mettent l’accent sur les relations interfonctionnelles et sur la communication. Ils jouent un grand rôle dans l’habilitation des salariés et dans leur participation au processus décisionnel, des domaines qui exigent que les gens se connaissent et se parlent, souvent même d’un service à l’autre. Les organisations d’avant-garde appuient la création d’un climat de communication ouverte en facilitant les interactions et les rencontres en dehors des activités liées au travail et aux relations professionnelles. Des gens qui se connaissent peuvent communiquer plus facilement et plus fréquemment.
Pourquoi y a-t-il souvent un filtrage des communications entre les paliers inférieurs et supérieurs de l’organisation?
Les effets de la position hiérarchique peuvent diminuer l’efficacité de la communication entre les échelons inférieurs et supérieurs d’une organisation. Les membres d’un palier inférieur peuvent être inquiets de la réaction éventuelle d’un palier supérieur, surtout si l’information communiquée est négative ou défavorable. Ils ont alors tendance à filtrer ou à adapter cette information pour la rendre aussi attrayante que possible pour le destinataire; c’est ce qu’on appelle l’effet «motus». C’est l’une des raisons pour lesquelles les décideurs haut placés risquent de prendre des décisions inadéquates, fondées sur des informations inexactes ou incomplètes transmises par leurs subordonnés.
Y a-t-il une différence entre les styles de communication des hommes et des femmes?
Il est fort possible qu’il existe, en effet, une certaine différence entre les styles de communication des hommes et des femmes. Des études semblent indiquer que le processus de socialisation des femmes les rend plus sensibles à autrui, tandis que celui des hommes les rendrait plus agressifs et individualistes. Cela aurait des effets sur leur style respectif de communication: les femmes agiraient, semble-t-il, avec plus de disponibilité sur les plans de la communication et de l’habilitation du personnel. On a également soulevé des questions quant à la qualité de la communication entre hommes et femmes. Il semblerait que les hommes communiquent pour raffermir leur position, tandis que les femmes le font pour établir des liens. Malgré l’intérêt de ces questions, il faudrait se garder de tomber dans des stéréotypes liés au sexe
Énumérez et expliquez trois types de situations conflictuelles auxquelles doit faire face le gestionnaire
Un gestionnaire peut avoir à faire face à des situations conflictuelles entre les individus ou les groupes de paliers hiérarchiques différents (conflit vertical) ou entre les individus ou les groupes d’un même palier hiérarchique (conflit horizontal); le conflit entre une unité opérationnelle et une unité fonctionnelle est un exemple de conflit horizontal. Le gestionnaire doit reconnaître les types de situations conflictuelles en fonction des causes du problème. Les conflits peuvent porter sur des questions de responsabilité et d’autorité, par exemple le conflit de rôle, qui se produit lorsque les informations en matière de tâches sont inadéquates ou déstabilisantes. On pourrait continuer l’énumération de types de situations conflictuelles selon les causes de conflit (voir p. 423)
Énumérez et expliquez les principales stratégies de gestion indirecte de conflits
Les principales stratégies de gestion indirecte de conflit sont les suivantes: 1) l’appel aux objectifs communs, ou recentrer l’attention des parties potentiellement antagonistes sur une conclusion souhaitable pour tous; 2) le recours aux supérieurs hiérarchiques, ou transmetre le problème aux supérieurs pour qu’ils trouvent des solutions; 3) la diminution de l’interdépendance par la dissociation, qui consiste à éliminer ou à restreindre les contacts entre les parties à un conflit; exemples: le recours à des stocks de sécurité entre deux unités de production, ou la mise en place de courroies de transmission et de groupes de liaison; 4) la modification des scénarios et des mythes organisationnels, ou gestion superficielle des conflits, par le recours à des comportements routiniers (scénarios), ce qui revient à nier l’existence du conflit et la nécessité de faire des compromis
Dans quelles circonstances un gestionnaire devrait-il avoir recours (1) à l’évitement? (2) à l’accommodation?
Vous devriez reconnaître que, dans la gestion directe des conflits, différentes stratégies peuvent être appropriées selon la situation. L’évitement, qui consiste à éluder le problème en se comportant comme s’il n’existait pas, est plus couramment utilisé lorsque le problème est banal, que des questions plus urgentes nécessitent qu’on y prête attention ou pour donner aux parties
impliquées le temps de se calmer. On a recours à la stratégie de l’accommodation si l’enjeu revêt plus d’importance pour l’autre partie que pour soi ou si on veut accumuler un crédit qui pourra être utile ultérieurement.
Comparez la négociation distributive et la négociation raisonnée. En quoi diffèrent-elles? Laquelle est la plus souhaitable? Pourquoi?
La négociation distributive est centrée sur les positions respectives des parties, chacune luttant pour l’obtention de sa part du gâteau. Dans sa version dure, chaque partie cherche à satisfaire ses propres intérêts et à s’affirmer par rapport à l’autre. Cette stratégie fondée sur l’affirmation de soi débouche soit sur une situation qui fait un gagnant et un perdant, soit sur une impasse. Dans la version douce de la négociation distributive, au moins une des deux parties se montre prête à faire des concessions pour parvenir à un accord. Cette situation débouche soit sur l’accommodation de la partie la plus conciliante, soit sur un compromis. La négociation raisonnée est centrée sur l’évaluation des questions à régler et des intérêts en jeu, toutes les parties cherchant conjointement une solution qui maximise les gains mutuels. Elle conduit généralement à une solution qui ne fait que des gagnants en cherchant à satisfaire les besoins et les intérêts de toutes les parties. Toutefois, dans certaines circonstances, la négociation raisonnée peut déboucher sur l’évitement ou le compromis.
Que devrait faire le gestionnaire qui décèle l’apparition de forces instigatrices d’un changement non planifié?
Le changement organisationnel n’est pas toujours planifié. Même s’il survient spontanément ou par hasard, le changement non planifié peut comporter des avantages. Il est cependant impérieux, pour en tirer parti, que l’organisation réagisse dès que se manifestent les forces instigatrices d’un tel changement non planifié, pour en atténuer les effets néfastes et en maximiser les bienfaits potentiels. L’objectif visé est d’en tirer le meilleur profit possible et d’en dégager une leçon
Quelles sont les forces internes et externes instigatrices d’un changement organisationnel planifié?
Les forces de changement qui viennent de la périphérie de l’organisation (forces externes) se manifestent, notamment, dans les relations entre elle et son environnement. Il peut s’agir des défis d’un environnement économico-politique de plus en plus complexe et dynamique auxquels on répond par des fusions, des alliances stratégiques ou des cessions d’actifs. De l’intérieur, ces forces peuvent être issues des pressions inhérentes au cycle d’évolution de l’organisation au cours de sa croissance auxquelles on répond par des changements structurels et culturels. Ces forces internes peuvent être également liées aux jeux politiques internes qui entraîneront des changements dans les mécanismes de contrôle et les systèmes de récompenses
Que nous apprend le syndrome de la grenouille ébouillantée sur les réactions au changement en milieu organisationnel?
Le syndrome de la grenouille ébouillantée fait référence au phénomène suivant: si on la plonge dans une casserole d’eau bouillante, la grenouille sautera immédiatement à l’extérieur; par contre, placée dans une casserole d’eau froide qu’on amène lentement à ébullition, elle y restera jusqu’à ce que la chaleur de l’eau la tue. Les organisations peuvent être victimes du même syndrome: si les gestionnaires plongés dans l’action cessent d’être attentifs aux changements que connaît leur environnement et s’ils ne s’adaptent pas à ses tendances déterminantes, leur organisation risque de se délabrer et de perdre peu à peu ses avantages concurrentiels. Les gestionnaires doivent rester vigilants et porter attention aux indices d’un besoin de changement pour éviter que leur organisation ne subisse le même sort que la grenouille placée dans une casserole d’eau froide qu’on amène lentement à ébullition.
