Psykologisk helse Flashcards
Krav-ressurs modellen
• På tross av lite enighet rundt forskningen, finnes det en sentral modell som beskriver årsaker til jobbengasjement. Denne modellen heter krav-ressurs-modellen
• Beskriver hvordan jobbengasjement utvikles, og hvilke positive konsekvenser et høyt jobbengasjement kan ha
• Modellen sier at det eksisterer ulike krav til den ansatte
• Eksempler på mentale krav:
- At en ansatt må løse opp i en konflikt med en kollega
- At man må håndtere et veldig stressende prosjekt
- At man må gå igjennom en stor omstillingsprosess på jobb
• Videre sier modellen at vi må ha tilstrekkelig med ressurser for å håndtere kravene
• Konsekvenser av ubalanse:
- Videre peker modellen på at stress kan ha negative konsekvenser som blant annet utbrenthet eller fysiske og psykiske helseplager på jobben
- Modellen sier også at jobbengasjement kan føre til positive konsekvenser som at du yter bedre på jobben eller at du er mer innovativ på jobben
Jobbengasjement
- Jobbengasjement handler ofte om en person er engasjert, entusiastisk, inspirert, glad eller stolt
- Dette vises ofte i kroppsspråk og kommunikasjon
Jobbtilfredshet
- Jobbtilfredshet handler om du føler deg tilfreds i jobben din
- Handler om følelser og tanker
- En usynlig form for arbeidsglede
Herzberg tofaktorteori
• Herzberg identifiserte at det finnes to typer faktorer som påvirker motivasjon: motivasjonsfaktorer og hygienefaktorer
• Motivasjonsfaktorer:
- Ting som handler om selve jobben
- Øker motivasjon og tilfredshet når den er tilstede
- Reduserer motivasjon og tilfredshet når den ikke er tilstede
• Hygienefaktorer:
- Ting som handler om det som skjer rundt jobben
- Gir ikke motivasjon og tilfredshet om den er tilstede
- Reduserer motivasjon og tilfredshet om den ikke er tilstede
• Selv om det er viktig å skille på hvordan ulike faktorer påvirker motivasjon, og dermed også jobbtilfredshet, så er det verdt å merke seg at teorien har fått en del forskningsmessig kritikk
Tiltak for å øke jobbengasjement og jobbtilfredshet
• Autonomi:
- Valgfrihet knyttet til arbeidsoppgavene
- Kommer fra jobbkarakteristikamodellen
- Hvis du påbegynner et nytt prosjekt og du selv kan velge hvordan du vil legge opp arbeidet med prosjektet, har du en stor grad av autonomi
- Hvis dette valget er tatt av noen andre, vil dette være et eksempel på mangel på autonomi
- Mangel på autonomi kan føre til at du opplever lavere JE og JT
• Variasjon:
- Kommer fra jobbkarakteristikamodellen
- Hvis du som konsulent har mange ulike arbeidsoppgaver du kan gjøre, har du stor variasjon i arbeidet, og dette kan føre til høyere hobbengasjement og jobbtrivsel
• Mestring:
- Tiltak som bygger opp under din mestringsfølelse
- Hvis du har troen på at du klarer å gjennomføre arbeidsoppgavene dine, vil dette kunne føre til mindre stress, og du vil kunne oppleve å være mer engasjert i jobben din
• Tilbakemeldinger:
- Kommer fra jobbkarakteristikamodellen
- Når du som konsulent har gjennomført et prosjekt, er det vesentlig at du får spesifikke tilbakemeldinger på arbeidet du har utført, slik at du kan lære noe av tilbakemeldingene
- Uten tilbakemeldinger vet vi ikke hvordan andre mennesker opplever arbeidet vårt, og kanskje får du ikke anerkjennelsen du håpte på hvis du har gjennomført et vellykket prosjekt. Da kan det føre til lavere jobbtilfredshet
• Støtte:
- Kommer fra krav-ressurs modellen
- Man kan sørge for at du som konsulent får nok støtte fra lederen din, samt støtte fra andre ansatte
- Støtte fra ledere og andre ansatte er en ressurs som kan gjøre deg i stand til å møte kravene på jobben din
- Hvis kravene i jobben din er svært høye kan ledere og andre ansatte hjelpe deg med gode råd eller oppmuntre deg, som øker sjansen for at du klarer å håndtere kravene. På denne måten kan støtte fra ledere og andre ansatte øke JE og JT
• Inspirerende leder:
- Inspirerende ledelse er ofte kjennetegnet av ledere som er engasjert, et engasjement som kan smitte over på deg
- Likevel kan det være vanskelig å iverksette dette tiltaket hvis lederen din ikke er inspirerende, men det finnes flere måter å utvikle ledere på slik at de kan bli mer inspirerende, som vi skal se på i et senere kapittel
Stress
• en tilstand når en person opplever at kravene som stilles til personen overstiger personens ressurser
• Henger sammen med krav-ressurs modellen
- Mentale krav
- Fysiske krav
- Ressurser
Stressorer
• Stress kommer av hvordan du som individ reagerer på en stressor
• Stressorer er stimuli som vi utsettes for, og individer reagerer forskjellig på stressorer
• En stressor kan være mange ulike ting:
- Eksamen
- Konflikter på arbeidsplassen osv.
• Individer reagerer forskjellig på stressorer
• Stressorens forutsigbarhet er også viktig:
- Kan oppstå og forsvinne når som helst
- Noen er mer forutsigbare enn andre
Ulike typer stress:
• Et viktig aspekt ved stressorer er hvorvidt de er kortvarige eller vedvarer over lang tid
• Akutte:
- Varer i bare noen minutter eller timer
• Episodiske:
- Varer over en litt lengre tidsperiode
• Kroniske:
- Vedvarer i mange år og er vanskelig å forutsi om de kommer til å forsvinne eller ikke
• Varigheten av en stressor har stor betydning for hvilke konsekvenser den får for individet
- Kroniske stressorer kan ofte føre til alvorlige konsekvenser som psykiske problemer eller helseplager som hodepine og muskelsmerter
Perspektiver på stress: Responsperspektivet
- Fokuserer på hvordan kroppen reagerer på stress over tid
- Dette perspektivet forankres i en modell som kalles for det generelle tilpasningssyndromet (GAS)
- Fase 1: Alarmreaksjon: kroppen mobiliserer ulike ressurser som blant annet adrenalin, for å håndtere situasjonen
- Faste 2: Motstand: kroppen bruker energi og krefter på å håndtere situasjonen
- Fase 3: Utmattelse: kroppen har gått tom for energi og krefter, og man er utmattet og kan oppleve helseplager
Perspektiver på stress: Stimulusperspektivet
- Fokuserer på å identifisere ulike kilder til stress, altså ulike stressorer (stimuli)
- Perspektivet er sterkt kritisert: det er vanskelig å identifisere hva som faktisk er en stressor, og fordi noen individer reagerer ulikt på stressorer
- Forskning har likevel bidratt mye med en forståelse for at enkelte stressorer eller stimuli har større potensiale for å oppleves som stressende enn andre
Perspektiver på stress: Transaksjonsperspektivet
- Fokuserer på hvordan stress er en dynamisk prosess mellom individet og stressorer
- Det legges vekt på hvordan individet gjør vurderinger av stressorer. Her skiller man mellom tre typer kognitive vurderinger:
- Primærvurdering: vurdering av kravene som stilles av stressoren
- Sekundærvurdering: vurdering av hvilke ressurser du har tilgjengelig
- Revurdering: ny vurdering basert på ny informasjon om krav og ressurser
Stress på arbeidsplassen
Arbeidsoppgaver
Relasjoner
Organisasjonsfaktorer
Mestring
- Mestring: en prosess for å håndtere indre eller ytre krav som overskrider individets ressurser
- Mestring er prosessen som kan håndtere situasjoner hvor det ikke er et godt samsvar mellom krav og ressurser. Det er med andre ord et verktøy eller hjelpemiddel for å unngå eller håndtere stress
Mestringsstrategier:
Vurderingsfokuserte mestringsstrategier
• Handler om å endre vår vurdering eller forståelse av situasjonen vi befinner oss i
Problemfokuserte mestringsstrategier
• Har som mål å ta tak i årsaken til problemet, gjerne ved å påvirke eller fjerne problemet
- Vi må dermed vite hva problemet er
Emosjonsfokuserte mestringsstrategier
• Handler om å kontrollere emosjoner knyttet til stress, og kan være hensiktsmessige når det kan være vanskelig å finne en løsning på problemet
Hva er en gruppe
• To eller flere personer som er en del av et sosialt eller arbeidsmessig felleskap, og som feler noen mål, interesser og normer, og har en viss felles identitet
Hva er et team
• Et mindre antall personer som har felles mål og oppgaver, som gjør dem gjensidig avhengig av hverandre
• Team består vanligvis av 2-10 personer
Team er en spesifikk type gruppe
Uformelle og formelle grupper
• Uformelle grupper - Mennesker trenger sosiale grupper - Oppstår gjerne litt av seg selv • Formelle grupper - Opprettet av en leder eller noen i en organisasjon - Tydelige formål - Definerte roller
Beslutninger i team
• Passiv beslutning: - Ingen vil ta en beslutning - «Det er det samme for meg» • Autoritetsbeslutning: - Leder tar beslutningen - Effektiv ved tidspress - Kan føre til at man føler seg «overkjørt» • Minoritetsbeslutninger: - Et fåtall tar avgjørelsen før andre får komme med innspill - Kan føre til dårlig stemning • Majoritetsbeslutning: - Tar hensyn til flertallet
Kalkulativ tillit
• Kalkulativ tillit: når tilliten er baser på at vi stoler på andre mennesker fordi de vil oppleve negative konsekvenser hvis de bryter denne tilliten
Identifikasjonsbasert tillit:
• Identifikasjonsbasert tillit: oppstår ved at man har bygget opp en relasjon over tid
Akutt tillit:
• Akutt tillit: oppstår i utfordrende og uventede situasjoner, som for eksempel kriser eller ulykker
- Denne typen tillit kommer veldig raskt, og forsvinner også raskt igjen når man ikke har behov for den
Tillit i arbeidslivet:
• Forskning viser at det å ha tillit fører til mange positive utfall
- Blant annet kan det gjøre at personer føler seg tryggere på å dele informasjon med hverandre, eller at man tør å ta sjanser og forsøke nye ting
• Totalt sett har forskning vist at tillit på arbeidsplassen fører til økt jobbtrivsel og høyere produktivitet
Mistillit:
• Men på tross av at tillit er viktig for organisasjoner, er det også veldig lett at mistillit oppstår
• Mistilliten kan føre til blant annet lavere jobbtrivsel og lav produktivitet
• Det tar lang tid å bygge opp tillit over tid. Hvis tilliten blir brutt så må man starte på nytt og bygge opp ny tillit
- Derfor må organisasjoner også ha rutiner for å håndtere situasjoner hvor tilliten blir brutt ned og mistillit oppstår, slik at man kan bygge opp ny tillit
Laswells (1948) kommunikasjonsmodell:
- Hvem
- Sier hva
- I hvilken kanal
- Til hvem
- Med hvilken virkning?
• Shannon og Weavers (1948) systemmodell for kommunikasjon
• Shannon og Weavers (1948) systemmodell:
- Kilde (ønsker å formidle et budskap som kodes)
- Sender (et signal)
- Kanal (støy kan føre til distraksjoner)
- Mottaker (mottatt budskap dekodes for å forsøke å forstå det originale budskapet
• Tekniske problemer:
- Kanaler og støy kan føre til problemer
- Enkelte budskap krever minimalt med støy
- Skiftelig kommunikasjon kan gjøre at man unngår tap av informasjon på grunn av støy
• Semantiske problemer:
- Koding og dekoding av budskap kan føre til problemer
- Dekode = tolkning
- Tolkning kan føre til misforståelser
Makt
forsøket på å påvirke andre menneskers følelser, tanker og handlinger
- Ulike metoder på å få andre mennesker til å tenke eller gjøre noe de ikke ville ha gjort uten din påvirkning
Kilder til makt
• Forskere har funnet mange mulige kilder til makt
• En kilde til makt vil si grunnlaget eller påvirkningskraften man har over andre mennesker
• Stort sett så er det enighet om åtte kilder til makt, jeg skal presentere fire av dem:
• Legitim makt: formell makt som man har fått tildelt av noen andre
- En leder har typisk legitim makt fordi hennes grunnlag for å utøve makt ovenfor de ansatte ligger i hennes formelle rolle
• Referentmakt: handler om den påvirkningskraften man har over andre mennesker fordi de ser opp til deg
- Du er altså deres referent for hvordan de selv ønsker å oppføre seg
- For eksempel: kjendiser som oppfordrer sine følgere til å kjøpe et gitt produkt
• Ekspertmakt: å være ekspert på et område vil øke din evne til å påvirke andre
- Om legen sier at du burde ta en gitt medisin så gjør du dette fordi du vet at legen er ekspert på dette området
• Informasjonsmakt: oppstår når en part har informasjon som den andre ikke har
Påvirkningsteknikker
• Påvirkningsteknikker: når man bruker makt i praksis
• Man kan ha tilfeller der man har forekomst av flere påvirkningsteknikker samtidig
• Forskning viser at press og legitimering fungerer dårligst til å påvirke andre til å gjøre som du vil, men derimot er god argumentasjon en svært effektiv teknikk
• Argumentasjon: når man bruker fakta for å overbevise den andre parten
- F.eks. vise til lovtekster og få deg til å tvile på den informasjonen og kunnskapen du har
• Legitimering: når man bruker loven for å påvirke andre
- Vise til lovtekster
• Press: å legge press på en annen for å få en annen til å gjøre som du vil
- F.eks. å true med å gi sparken
• Kompensasjon: tilby noe for å gjøre som du vill
- F.eks. lovet deg lønnsforhøyelsen du har spurt om tidligere
Konsekvenser av makt og påvirkning:
• Det er tre typiske reaksjoner av å bruke makt og påvirkning
• Motstand:
- Når man ikke vil gjøre det man blir påvirket til å gjøre
- F.eks. hvis du neker å godkjenne årsregnskapet
- Obs: det er ikke gitt at personen slutter å gi motstand og om man utøver for mye makt så kan det få katastrofale konsekvenser
• Aksept:
- Når man aksepterer påvirkningen uten motstand, men uten særlig motivasjon eller entusiasme
- Man påvirker altså selve handlingen i seg selv, men ikke tankene og følelsene
• Indre forpliktelse:
- Når man påvirker handling, følelser og tanker
- Ansatte blir mer motivert og kunne kjenne på eierskap til handlingen
- Den mest ønskede formen for reaksjon på makt og påvirkning
• Forskning har vist at bruk av makt og påvirkning kan føre til:
- Uetisk oppførsel
- Man legger mindre vekt på risiko når man skal ta beslutninger
- Øker motivasjonen for å nå mål
- At man opplever sosial distansering mellom medlemmene i organisasjonen
Konflikter
- Konflikter er en sinnstilstand
- Opplevelse av frustrasjon og irritasjon som reaksjon på hva andre gjør, sier eller står for
- Konflikter er en subjektiv opplevelse
- Hvis én part opplever noe som frustrerende, er det en konflikt
To typer konflikter
• Sakskonflikter:
- Frustrasjon er knyttet til en sak
- For eksempel: hvordan skal vi løse oppgaven vår?
- Har ingenting med deg eller meg å gjøre
• Relasjonskonflikter:
- Frustrasjonen er knyttet til en relasjon
- For eksempel: jeg kommer alltid for sent
- Har noe å gjøre med personlige forhold
Glasls konfliktmodell:
• Sakskonflikter og relasjonskonflikter oppstår gjerne i ulike faser av en konflikt
• Glasl sin konfliktmodell beskriver hvordan konflikter eskalerer over tid
• Fasene beskriver atferd, tanker og reaksjoner og bygger på hverandre
• Saksnivå:
- 1) Begynnende frustrasjon
- 2) Partene ser hverandre som motpoler
- 3) Klar til kamp
• Personnivå:
- 4) Søke støtte og allianser
- 5) Motpart er uten moral og sunn fornuft
- 6) Trusler og fysiske angrep
• Full synlig konflikt:
- 7) Ødelegge for motstanderen
- 8) Full krig og sabotasje
- 9) Den andres tap er min seier
