Personalentwicklung Flashcards
1
Q
Was ist Organisationsentwicklung?
A
Ganze Abteilungen werden entwickelt,
BSP. SAP wird eingeführt
2
Q
Strategieentwicklung
A
PE + OE und die Strategie zu entwickeln, da MA befähigt werden müssen
PE: Personalentwicklung
OE: Organisationsentwicklung
3
Q
PE (Personalentwicklung)
A
Weniger als organisation
Einzelne oder einzelne Gruppen
4
Q
Regelkreis der PE
A
> Potentialeinschätzung > PE-Planung > Leistungsbeurteilung > Qualifizierung > wieder von vorne
5
Q
Doppelter Zielcharakter der PE
A
Karriereziel des MA und Ziele des UN müssen in Einklang gebracht werden
(MA französisch Kurs, möchte aber nicht Nacht FR versetzt werden > Zielkonflikt)
6
Q
Welche Aspekte machen das Abstimmungsinstrument ‚Mitarbeitergespräch‘ aus?
A
- Informationsaspekt
- Lernaspekt
- Motivationsaspekt
- Sozialer Aspekt
MA Gespräch ist auch Förderungsgespräch
7
Q
Informationsaspekt des MA Gesprächs
A
Z.D.F, sachlicher Austausch
Vorgesetzter informiert, wie die Leistung des MAs wahrgenommen wird
MA erfährt was Tätigkeiten sein sollen
8
Q
Lernaspekt des MA Gesprächs
A
Neue Qualifikationen die gelernt werden sollen, müssen, wurden
MA erfährt, wie Entwicklung aussehen soll
9
Q
Motivationsaspekt des MA Gesprächs
A
Was treibt den MA an? Wie motiviert man ihn?
Monetär oder mehr Autonomie, mehr MA, mehr Verantwortung?
10
Q
Sozialer Aspekt des MA Gesprächs
A
- Arbeitsklima
- MA und Führungskraft müssen sich zusammensetzen
- Private Schwierigkeiten/Einschränkungen werden auch thematisiert
11
Q
Verschiedene Phasen der Personalentwicklung
A
PE-Planund
PE-Maßnahmen
PE-Controlling
12
Q
Beteiligte der PE
A
- Führungskräfte (Vorgesetzer muss alle Infos weitergeben)
- Mitarbeiter
- HR
- (Dienstleister: VK-Trainer, Motivationstrainer, Englischsprachkurs, führen das Konzept aus)
- (Berater: Erstellen Konzept, wie MA entwickelt werden sollen)
13
Q
Quellen für die PE-Planung
A
- Leistungsbeurteilung
- AC aus Recruiting
- Vorgesetztenmeinung
- Tests
14
Q
4 Teile des Personalportfolios
plus zeichnen
A
- Work horses
- dead wood
- stars
- Wildcats
Horizontale Achse: Potential (rechts hoch)
Vertikale Achse: Leistung (oben hoch)
15
Q
Work horses
A
Personalportfolio
- Hohe Leistung - geringes Potential
- Beförderung würde nichts bringen
- Nur Wissensaktualisierungen
16
Q
Dead Wood
A
Personalportfolio
- braucht man nicht mehr auf Schulungen schicken
- Können nicht mehr gesteigert werden
- Geringe Leistung, geringes Potential
17
Q
Stars
A
- Hohe Leistung, hohes Potential
- Weiter schulen, bis Potential ausgereizt
Personalportfolio
18
Q
Wild Cats
A
Personalportfolio
- Hohes Potential, geringe Leistung
- Z.B. Neue MA
- Einarbeitung/Schulungen
- Weiter schulen
19
Q
PE-Planung
Auf welchen Ebenen möglich?
A
individuelle Ebene
Gruppenebene
Organisationsebene (rausgenommen)
20
Q
Welche Punkte gehören zur Individuellen Ebene
Bei PE-Planung
A
(Fasst Individuen zusammen aus Versch Abteilung mit z.B selben Englisch level)
- Sensitivity Training
- Teambuilding durch coaching und Mentoring
- individuelles Feedback
- Karriereplanung
- Entwicklungsprogramme (Traineeprogramme)
21
Q
Sensivity Training
A
Lernziele:
- Selbsterkenntnis (eigene Schwächen/Stärken)
- Verständnis zwischenmenschlicher Beziehungen
- Entwicklung von Fähigkeiten der Diagnose (warum vertrauen MA mir nicht?)
- Sensibilisierung ist nicht gleich Vermittlung von konkretem Wissen, sondern - - Vermittlung von Methodik
Bsp.: CS (Cultural Sensitivity) > Vorbereitung nicht auf ein individuelles Land, sondern auf alle, wie geht man mit Kulturschock um beispielsweise
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Q
Teambuilding/Teamentwicklung durch coaching/mentoring
Lernziele
A
Klärung von Rollen(Erwartungen), wieviel soll geführt werden und von wem?
Verbesserung der Teameffizienz
Entwicklung gemeinsamer Ziele
23
Q
Coaching (Teambuilding)
A
Coaching (wenn man mit etwas unzufrieden ist)
- zur Erhöhung der Zufriedenheit
- Persönliche Beratung (Einzelcoaching)
- Miteinbeziehung nichtfachlicher/privater Thematiken
- Coach = Hauptberuf
- Spezielle Zielsetzung
- Externer
24
Q
Mentoring (Teambuilding)
A
Mentoring (intensiver, Motivation aufrecht erhalten, sollte nicht unbedingt der Vorgesetzte sein, individuelle Ebene)
mentor = Nebenberuf (mentor-menti)
berufliche Hilfestellung
Interner
25
Maßnahmen auf der Gruppenebene bei PE-Planung
- Teamentwicklung
- Intergruppen-Intervention
- Lernstatt
- Qualitätsziele
- Arbeitsstukturierung
26
Intergruppen-Intervention
Lernziele:
- Optimierung von Schnittstellen zw. Versch. Gruppen/Teams
- Behebung von Kommunikationsstörungen
- Abbau von Spannungen / Konkurrenzdenken / Vorbehalte
27
Lernstatt
(=Lern-Werkstatt)
Lernziele:
- Steigerung der Produktivität
- Erhöhung der Kompetenz der Beteiligten (Teamausbildung)
- Eigenverantwortung der Mitarbeiter (unterrichten selbst, organisieren sich selbst)
- In 70ern entstanden bis heute (zunächst um Fachdeutschkenntnisse zu verbessern
28
Arbeitsstrukturierung
Bei Personalentwicklung Maßnahmen auf Gruppenebene
Job Rotation
Job Enrichtment
Job Enlargement
Teilautonome Gruppen
29
Belbin Test
(Teamtest, Klärung von Rollen, Rollenerwartungen im Team)
1) Antworten auf Fragen
2) Fremdbild (Kollegen schätzen ein, zuerst sonst gegenseitige Beeinflussung)
3) Eigenbild (stimmt man zu oder schätzt man sich selbst anders ein)
4) Punkte-Auflösung
>> Team wird mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammengesetzt
30
PE - Orientierungen (4)
1) Potentialorientierte PE
2) Positionsorientierte PE
3) Berufsvorbereitungen PE
4) Berufsbegleitende PE
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Potentialorientierte Personalentwicklung
- es wird von bestehenden Fähigkeiten ausgegangen
- Diese werden erweitert
- Ziel ist nicht zwingend vorgegeben (Schuss ins Blaue)
- Vor allem Stars und Wildcats sollten weiter trainiert werden
Nachteil:
- Ausbilden und dann gehen die Leute zur Konkurrenz
- Bringt dem UN eher weniger
- Bsp. Studenten im Studium
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Positionsorientierte Personalentwicklung
- basierend auf den geforderten Qualifikationen für eine Stelle
- Stand dieser Qualifikationen wird ermittelt (Ist-Soll-Abgleich)
- Dann wird Lücke geschlossen
- Kommt häufiger vor
- wenn Anforderungen erfüllt werden, hört man mit der Entwicklung auf
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Berufsvorbereitende Personalentwicklung
- Vorbereitung auf erforderliche Qualifikationen einer zukünftigen Stelle
- Wie positionsorientiert, nur als Vorbereitung (beim anderen hat man die Stelle schon)
Bsp.:
- DH-Studium
- Anlernen
- Berufsausbildung
- Praktikum
- Traineeprogramme
- Umschulung
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Berufsbegleitende Personalentwicklung
- Häufigste Form der Entwicklung
- Fähigkeiten sollen an die Notwendigkeiten einer besetzten Stelle angepasst werden
- Differenz kann aus verschiedenen Ursachen auftreten
- Berufsbegleitend (man macht im gleichen Beruf weiter, Nachschüben, Bsp. Bildungsurlaub)
- Anpassungsfortbildung (neue Zolländerungen , oder WarenWRSystem)
- Aufstiegsfortbildung (Vom Verkäufer zum Bereichsleiter)
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PE-Maßnahmen
1) Personalbildung
2) Personalförderung
3) Arbeitsstrukturierung
36
Personalbildung
Ohne Beispiel
- Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern
- Es geht vor allem um fachliche Kompetenz
- Zertifikat am Schluss
37
Beispiele der Personalbildung
- Berufsausbildung
- Training on / near / into the Job (Unterscheidung durch A‘ort,zeit,Inhalt)
- Umschulung
- E-learning
- Corporate University
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Training on the Job
- Gezielt auf Stelle
- Arbeitsunterweisung
- Übertragung begrenzter Verantwortung
- Übergabe von Sonderaufgaben
- Teilnahme an Projektgruppen
- A’ZEIT: während der Arbeitszeit
- A’ORT: am Arbeitsort
- A’INHALT: über Arbeitsinhalt
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Training off the Job
- Oft strategisch, meist kein Einzeltraining, für Entscheidungsträger
- Lehrvertrag
- Konferenz
- Rollen- und Planspiele
- Trainings
A’ZEIT: nicht während der regulären Arbeitszeit
A’ORT: nicht am regulären Arbeitsort
A’INHALT: nicht der reguläre Arbeitsinhalt
40
Training near the Job
- Q-Zirkel:
- (aktiv: Personen sollen etwas lösen: Qualitätszirkel)
- (Reaktiv: BVW, Briefkasten: Auswertung nach Machbarkeit, Messbarkeit, Bewertbarkeit)
- Lernstatt
- Vorschlagsgruppe (wie Q-Zirkel, nur feste Gruppe)
A’ZEIT: nach der normalen Arbeitszeit
A’ORT: Am normalen Arbeitsort
A’INHALT: eher Grundkenntnisse
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Personalförderung
- neben fachlicher Kompetenz
- Geht es hier vor allem um methodische und soziale Kompetenz
- Aufbau eines Netzwerks
- Praktikum
- Traineeprogramme
- Coaching
- Mentoring
42
Arbeitssstrukturierung
- Maßnahmen, um die Arbeit anders zu gestalten, die Arbeitsmenge wird anders verteilt (Förderung)
- Dadurch sollen Lernerfahrungen entstehen (Bildung)
- Und Produktivität gefördert werden (Strukturierung)
- Job Rotation
- Job Enlargement
- Job Enrichment
- Entsendung
- Teilautonome Gruppe
- Stellvertretung
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PE: Job Rotation
Vorteile und Nachteile
- geplanter, regelmäßiger Wechsel des Arbeitsplatzes
- Z.B. Drehen, Fräsen, Schleifen werden wöchentlich durchgewechselt
- Kann Mischung aus enlargement und enrichment sein
Nachteile:
- Bei Ersatz auf einer Stelle, fehlt trotzdem an anderer Stelle jemand
- Höherer Planungsaufwand
- Mehr Schulungskosten (da alle für alles geschult werden)
Vorteile:
- Abwechslung (geistig, mental, körperlich) = weniger Monotonie
- Flexibilität bei Vertretung z.B. Bei Krankheit
- Alle MA können alles
- Mehr Entscheidungsspielraum
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PE: Job Enlargement
Vorteile und Nachteile
- bisher 1 MA sägt, 1 MA fräst; jetzt: beide MA drehen und fräsen
- Quantitativ mehr: horizontale Tätigkeitserweiterung
- Mehrere Aufgaben auf gleichem Qualifikationsniveau
- Strukturell gleichartige Tätigkeiten
- Aus Spezialisten Generalisten machen
Vorteile:
- Keine Schnittstellen durch bspw. Übergabe zwischen den Stationen = weniger Koordinationskosten
- Schnittstellen fallen weg = weniger Fehlerquellen
- Weniger Monotonie (geistig, körperlich)
- Wenn jemand krank ist, gibt es zwar weniger Menge, trotzdem werden alle Jobs erfüllt, kein Stillstand
Nachteile:
-Nicht so schnell
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Job Enrichment (PE)
Vorteile
Nachteile
- Hinzufügen von ehemals vor- oder nachgelagerten Tätigkeiten
- Nachgelagert: z.B. Prüfaufgaben, Qualitätskontrolle
- Vorgelagert: z.B. Planungsaufgaben, Maschine einrichten
- vertikale Tätigkeitserweiterung
- Quantitativ und qualitativ mehr
- Aufgaben nicht auf gleichem Level
Vorteile:
- Förderung der MA
Nachteile:
- Evtl. MA Überforderung
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PE: Entsendung
- zeitlich begrenzter Wechsel des Mitarbeiters in eine ausländische Niederlassung
- Netzwerk: man lernt Leute in der Zentrale kenne
- Neues Lernen
- Cultural Sensitivity
- Arbeitsweise kennen lernen (Zeiten, etc.)
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PE: Teilautonome Gruppe
Ohne vor und Nachteile
- Teil: weil Menge, Datum, Art von Vorgesetzten bestimmt wird
- autonom: eigenständig, interne Koordination
- Externe Koordination mit anderen Abteilungen
- Übertragung von Planungs-, Ausführungs- und Kontrollaufgaben an eine Gruppe die sich selbst organisiert
- Mischung aus Job Enrichment, Enlargement, Rotation
- Wer was wie leistet bleibt der Gruppe überlassen
- Hohes Maß an Selbstregulation
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PE: Teilautonome Gruppe
Vorteile und Nachteile
Vorteile:
- Selbstverwirklichung
- Wertschätzung durch Einbeziehung der M
- Zufriedenheit und Motivation
- Überzeugung, da man eigene Ziele setzt
- Ansporn durch das Team (weniger Fluktuation und Fehlzeiten)
- Flexibilität
Nachteile:
- Sehr teuer
- Muss zu den MA passen
- Hoher Qualifizierungsbedarf
- Gruppe muss sich verstehen (bsp. Selbstständige Urlaubsplanung)
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PE: Stellvertretung
- Übertragung von Verantwortungsbereichen während Urlaub oder Abwesenheit
- Temporäre Beförderung nicht dauerhaft
- Vertretung eines Stelleninhabers
- Operative Aufgaben werden übertragen
- Strategische meist nicht
Vorteile:
- Test, ob man jemanden weiter befördern kann
- MA kann testen, ob er so viel Verantwortung übernehmen will
- Kann nicht viel kaputt machen
- Man verliert das Gesicht nicht, wenn man die Stelle dann doch nicht will
Nachteile:
- Evtl. Überforderung
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PE Controlling:
| Aufteilung nach 3 Aspekten
- Kosten
- Direkt (einfach bezifferbar): Reisekosten, Trainer
- Indirekt (erst nach Auswertung bezifferbar): Ausfall der Arbeitszeit, Vorbereitung in Arbeitsstd. Etc.
- Erfolg (Kirkpatrick)
- Rentabilität (Kirkpatrick
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Vier Schritte Nach Kirkpatrick
1) Reaktion
2) Lernen
3) Verhalten
4) Resultate
52
Schritt 1 Reaktion
PE Controlling nach Kirkpatrick
- Subjektive Bewertungen
- Einstellungen und Gefühle
- Feedbackbogen (alleine nicht aussagekräftig)
- Man kann noch nicht beurteilen, ob es etwas gebracht hat
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Schritt 2 Lernen
PE Controlling nach Kirkpatrick
- Aufnahme, Verarbeitung, Bewältigung von Inhalten (Theorie, was ist angekommen)
- Lösungs- und Fehleranzahl/Ergebnisse
- Tests (um evtl. Lücken aufzudecken)
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Schritt 3: Verhalten
PE Controlling nach Kirkpatrick
- Umsetzung der Lerninhalte (dauert 3 - 5 Monate, Prüfung ob verhalten dauerhaft geändert wurde)
- Verhaltensänderungen (wird durch Führungskraft beantwortet)
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Schritt 4: Resultate (nach ca. 1 Jahr)
PE Controlling nach Kirkpatrick
- Organisationale Ziele (Kosten- & Fehlerreduktion)
- Leistungsbeurteilungen (hat Schulung gewirkt, i.d.Personalakte)
Work
