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Betr. Perso > Personalentwicklung > Flashcards

Personalentwicklung Flashcards

1
Q

Was ist Organisationsentwicklung?

A

Ganze Abteilungen werden entwickelt,

BSP. SAP wird eingeführt

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2
Q

Strategieentwicklung

A

PE + OE und die Strategie zu entwickeln, da MA befähigt werden müssen

PE: Personalentwicklung
OE: Organisationsentwicklung

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3
Q

PE (Personalentwicklung)

A

Weniger als organisation

Einzelne oder einzelne Gruppen

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4
Q

Regelkreis der PE

A 
> Potentialeinschätzung
> PE-Planung
> Leistungsbeurteilung
> Qualifizierung
> wieder von vorne
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5
Q

Doppelter Zielcharakter der PE

A

Karriereziel des MA und Ziele des UN müssen in Einklang gebracht werden

(MA französisch Kurs, möchte aber nicht Nacht FR versetzt werden > Zielkonflikt)

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6
Q

Welche Aspekte machen das Abstimmungsinstrument ‚Mitarbeitergespräch‘ aus?

A
  • Informationsaspekt
  • Lernaspekt
  • Motivationsaspekt
  • Sozialer Aspekt

MA Gespräch ist auch Förderungsgespräch

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7
Q

Informationsaspekt des MA Gesprächs

A

Z.D.F, sachlicher Austausch

Vorgesetzter informiert, wie die Leistung des MAs wahrgenommen wird

MA erfährt was Tätigkeiten sein sollen

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8
Q

Lernaspekt des MA Gesprächs

A

Neue Qualifikationen die gelernt werden sollen, müssen, wurden

MA erfährt, wie Entwicklung aussehen soll

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9
Q

Motivationsaspekt des MA Gesprächs

A

Was treibt den MA an? Wie motiviert man ihn?

Monetär oder mehr Autonomie, mehr MA, mehr Verantwortung?

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10
Q

Sozialer Aspekt des MA Gesprächs

A
  • Arbeitsklima
  • MA und Führungskraft müssen sich zusammensetzen
  • Private Schwierigkeiten/Einschränkungen werden auch thematisiert
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11
Q

Verschiedene Phasen der Personalentwicklung

A

PE-Planund

PE-Maßnahmen

PE-Controlling

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12
Q

Beteiligte der PE

A
  • Führungskräfte (Vorgesetzer muss alle Infos weitergeben)
  • Mitarbeiter
  • HR
  • (Dienstleister: VK-Trainer, Motivationstrainer, Englischsprachkurs, führen das Konzept aus)
  • (Berater: Erstellen Konzept, wie MA entwickelt werden sollen)
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13
Q

Quellen für die PE-Planung

A
  • Leistungsbeurteilung
  • AC aus Recruiting
  • Vorgesetztenmeinung
  • Tests
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14
Q

4 Teile des Personalportfolios

plus zeichnen

A
  • Work horses
  • dead wood
  • stars
  • Wildcats

Horizontale Achse: Potential (rechts hoch)
Vertikale Achse: Leistung (oben hoch)

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15
Q

Work horses

A

Personalportfolio

  • Hohe Leistung - geringes Potential
  • Beförderung würde nichts bringen
  • Nur Wissensaktualisierungen
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16
Q

Dead Wood

A

Personalportfolio

  • braucht man nicht mehr auf Schulungen schicken
  • Können nicht mehr gesteigert werden
  • Geringe Leistung, geringes Potential
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17
Q

Stars

A
  • Hohe Leistung, hohes Potential
  • Weiter schulen, bis Potential ausgereizt

Personalportfolio

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18
Q

Wild Cats

A

Personalportfolio

  • Hohes Potential, geringe Leistung
  • Z.B. Neue MA
  • Einarbeitung/Schulungen
  • Weiter schulen
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19
Q

PE-Planung

Auf welchen Ebenen möglich?

A

individuelle Ebene

Gruppenebene

Organisationsebene (rausgenommen)

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20
Q

Welche Punkte gehören zur Individuellen Ebene

Bei PE-Planung

A

(Fasst Individuen zusammen aus Versch Abteilung mit z.B selben Englisch level)

  • Sensitivity Training
  • Teambuilding durch coaching und Mentoring
  • individuelles Feedback
  • Karriereplanung
  • Entwicklungsprogramme (Traineeprogramme)
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21
Q

Sensivity Training

A

Lernziele:

  • Selbsterkenntnis (eigene Schwächen/Stärken)
  • Verständnis zwischenmenschlicher Beziehungen
  • Entwicklung von Fähigkeiten der Diagnose (warum vertrauen MA mir nicht?)
  • Sensibilisierung ist nicht gleich Vermittlung von konkretem Wissen, sondern - - Vermittlung von Methodik

Bsp.: CS (Cultural Sensitivity) > Vorbereitung nicht auf ein individuelles Land, sondern auf alle, wie geht man mit Kulturschock um beispielsweise

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22
Q

Teambuilding/Teamentwicklung durch coaching/mentoring

Lernziele

A

Klärung von Rollen(Erwartungen), wieviel soll geführt werden und von wem?

Verbesserung der Teameffizienz

Entwicklung gemeinsamer Ziele

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23
Q

Coaching (Teambuilding)

A

Coaching (wenn man mit etwas unzufrieden ist)

  • zur Erhöhung der Zufriedenheit
  • Persönliche Beratung (Einzelcoaching)
  • Miteinbeziehung nichtfachlicher/privater Thematiken
  • Coach = Hauptberuf
  • Spezielle Zielsetzung
  • Externer
24
Q

Mentoring (Teambuilding)

A

Mentoring (intensiver, Motivation aufrecht erhalten, sollte nicht unbedingt der Vorgesetzte sein, individuelle Ebene)
mentor = Nebenberuf (mentor-menti)
berufliche Hilfestellung
Interner

25
Q

Maßnahmen auf der Gruppenebene bei PE-Planung

A
  • Teamentwicklung
  • Intergruppen-Intervention
  • Lernstatt
  • Qualitätsziele
  • Arbeitsstukturierung
26
Q

Intergruppen-Intervention

A

Lernziele:

  • Optimierung von Schnittstellen zw. Versch. Gruppen/Teams
  • Behebung von Kommunikationsstörungen
  • Abbau von Spannungen / Konkurrenzdenken / Vorbehalte
27
Q

Lernstatt

A

(=Lern-Werkstatt)

Lernziele:

  • Steigerung der Produktivität
  • Erhöhung der Kompetenz der Beteiligten (Teamausbildung)
  • Eigenverantwortung der Mitarbeiter (unterrichten selbst, organisieren sich selbst)
  • In 70ern entstanden bis heute (zunächst um Fachdeutschkenntnisse zu verbessern
28
Q

Arbeitsstrukturierung

Bei Personalentwicklung Maßnahmen auf Gruppenebene

A

Job Rotation
Job Enrichtment
Job Enlargement
Teilautonome Gruppen

29
Q

Belbin Test

A

(Teamtest, Klärung von Rollen, Rollenerwartungen im Team)

1) Antworten auf Fragen
2) Fremdbild (Kollegen schätzen ein, zuerst sonst gegenseitige Beeinflussung)
3) Eigenbild (stimmt man zu oder schätzt man sich selbst anders ein)
4) Punkte-Auflösung

> > Team wird mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammengesetzt

30
Q

PE - Orientierungen (4)

A

1) Potentialorientierte PE
2) Positionsorientierte PE
3) Berufsvorbereitungen PE
4) Berufsbegleitende PE

31
Q

Potentialorientierte Personalentwicklung

A
  • es wird von bestehenden Fähigkeiten ausgegangen
  • Diese werden erweitert
  • Ziel ist nicht zwingend vorgegeben (Schuss ins Blaue)
  • Vor allem Stars und Wildcats sollten weiter trainiert werden

Nachteil:

  • Ausbilden und dann gehen die Leute zur Konkurrenz
  • Bringt dem UN eher weniger
  • Bsp. Studenten im Studium
32
Q

Positionsorientierte Personalentwicklung

A
  • basierend auf den geforderten Qualifikationen für eine Stelle
  • Stand dieser Qualifikationen wird ermittelt (Ist-Soll-Abgleich)
  • Dann wird Lücke geschlossen
  • Kommt häufiger vor
  • wenn Anforderungen erfüllt werden, hört man mit der Entwicklung auf
33
Q

Berufsvorbereitende Personalentwicklung

A
  • Vorbereitung auf erforderliche Qualifikationen einer zukünftigen Stelle
  • Wie positionsorientiert, nur als Vorbereitung (beim anderen hat man die Stelle schon)

Bsp.:

  • DH-Studium
  • Anlernen
  • Berufsausbildung
  • Praktikum
  • Traineeprogramme
  • Umschulung
34
Q

Berufsbegleitende Personalentwicklung

A
  • Häufigste Form der Entwicklung
  • Fähigkeiten sollen an die Notwendigkeiten einer besetzten Stelle angepasst werden
  • Differenz kann aus verschiedenen Ursachen auftreten
  • Berufsbegleitend (man macht im gleichen Beruf weiter, Nachschüben, Bsp. Bildungsurlaub)
  • Anpassungsfortbildung (neue Zolländerungen , oder WarenWRSystem)
  • Aufstiegsfortbildung (Vom Verkäufer zum Bereichsleiter)
35
Q

PE-Maßnahmen

A

1) Personalbildung
2) Personalförderung
3) Arbeitsstrukturierung

36
Q

Personalbildung

Ohne Beispiel

A
  • Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern
  • Es geht vor allem um fachliche Kompetenz
  • Zertifikat am Schluss
37
Q

Beispiele der Personalbildung

A
  • Berufsausbildung
  • Training on / near / into the Job (Unterscheidung durch A‘ort,zeit,Inhalt)
  • Umschulung
  • E-learning
  • Corporate University
38
Q

Training on the Job

A
  • Gezielt auf Stelle
  • Arbeitsunterweisung
  • Übertragung begrenzter Verantwortung
  • Übergabe von Sonderaufgaben
  • Teilnahme an Projektgruppen
  • A’ZEIT: während der Arbeitszeit
  • A’ORT: am Arbeitsort
  • A’INHALT: über Arbeitsinhalt
39
Q

Training off the Job

A
  • Oft strategisch, meist kein Einzeltraining, für Entscheidungsträger
  • Lehrvertrag
  • Konferenz
  • Rollen- und Planspiele
  • Trainings

A’ZEIT: nicht während der regulären Arbeitszeit
A’ORT: nicht am regulären Arbeitsort
A’INHALT: nicht der reguläre Arbeitsinhalt

40
Q

Training near the Job

A
  • Q-Zirkel:
    - (aktiv: Personen sollen etwas lösen: Qualitätszirkel)
    - (Reaktiv: BVW, Briefkasten: Auswertung nach Machbarkeit, Messbarkeit, Bewertbarkeit)
  • Lernstatt
  • Vorschlagsgruppe (wie Q-Zirkel, nur feste Gruppe)

A’ZEIT: nach der normalen Arbeitszeit
A’ORT: Am normalen Arbeitsort
A’INHALT: eher Grundkenntnisse

41
Q

Personalförderung

A
  • neben fachlicher Kompetenz
  • Geht es hier vor allem um methodische und soziale Kompetenz
  • Aufbau eines Netzwerks
    • Praktikum
    • Traineeprogramme
    • Coaching
    • Mentoring
42
Q

Arbeitssstrukturierung

A
  • Maßnahmen, um die Arbeit anders zu gestalten, die Arbeitsmenge wird anders verteilt (Förderung)
  • Dadurch sollen Lernerfahrungen entstehen (Bildung)
  • Und Produktivität gefördert werden (Strukturierung)
    • Job Rotation
    • Job Enlargement
    • Job Enrichment
    • Entsendung
    • Teilautonome Gruppe
    • Stellvertretung
43
Q

PE: Job Rotation

Vorteile und Nachteile

A
  • geplanter, regelmäßiger Wechsel des Arbeitsplatzes
  • Z.B. Drehen, Fräsen, Schleifen werden wöchentlich durchgewechselt
  • Kann Mischung aus enlargement und enrichment sein

Nachteile:

  • Bei Ersatz auf einer Stelle, fehlt trotzdem an anderer Stelle jemand
  • Höherer Planungsaufwand
  • Mehr Schulungskosten (da alle für alles geschult werden)

Vorteile:

  • Abwechslung (geistig, mental, körperlich) = weniger Monotonie
  • Flexibilität bei Vertretung z.B. Bei Krankheit
  • Alle MA können alles
  • Mehr Entscheidungsspielraum
44
Q

PE: Job Enlargement

Vorteile und Nachteile

A
  • bisher 1 MA sägt, 1 MA fräst; jetzt: beide MA drehen und fräsen
  • Quantitativ mehr: horizontale Tätigkeitserweiterung
  • Mehrere Aufgaben auf gleichem Qualifikationsniveau
  • Strukturell gleichartige Tätigkeiten
  • Aus Spezialisten Generalisten machen

Vorteile:

  • Keine Schnittstellen durch bspw. Übergabe zwischen den Stationen = weniger Koordinationskosten
  • Schnittstellen fallen weg = weniger Fehlerquellen
  • Weniger Monotonie (geistig, körperlich)
  • Wenn jemand krank ist, gibt es zwar weniger Menge, trotzdem werden alle Jobs erfüllt, kein Stillstand

Nachteile:
-Nicht so schnell

45
Q

Job Enrichment (PE)

Vorteile
Nachteile

A
  • Hinzufügen von ehemals vor- oder nachgelagerten Tätigkeiten
    • Nachgelagert: z.B. Prüfaufgaben, Qualitätskontrolle
    • Vorgelagert: z.B. Planungsaufgaben, Maschine einrichten
  • vertikale Tätigkeitserweiterung
  • Quantitativ und qualitativ mehr
  • Aufgaben nicht auf gleichem Level

Vorteile:
- Förderung der MA

Nachteile:
- Evtl. MA Überforderung

46
Q

PE: Entsendung

A
  • zeitlich begrenzter Wechsel des Mitarbeiters in eine ausländische Niederlassung
  • Netzwerk: man lernt Leute in der Zentrale kenne
  • Neues Lernen
  • Cultural Sensitivity
  • Arbeitsweise kennen lernen (Zeiten, etc.)
47
Q

PE: Teilautonome Gruppe

Ohne vor und Nachteile

A
  • Teil: weil Menge, Datum, Art von Vorgesetzten bestimmt wird
  • autonom: eigenständig, interne Koordination
  • Externe Koordination mit anderen Abteilungen
  • Übertragung von Planungs-, Ausführungs- und Kontrollaufgaben an eine Gruppe die sich selbst organisiert
  • Mischung aus Job Enrichment, Enlargement, Rotation
  • Wer was wie leistet bleibt der Gruppe überlassen
  • Hohes Maß an Selbstregulation
48
Q

PE: Teilautonome Gruppe

Vorteile und Nachteile

A

Vorteile:

  • Selbstverwirklichung
  • Wertschätzung durch Einbeziehung der M
  • Zufriedenheit und Motivation
  • Überzeugung, da man eigene Ziele setzt
  • Ansporn durch das Team (weniger Fluktuation und Fehlzeiten)
  • Flexibilität

Nachteile:

  • Sehr teuer
  • Muss zu den MA passen
  • Hoher Qualifizierungsbedarf
  • Gruppe muss sich verstehen (bsp. Selbstständige Urlaubsplanung)
49
Q

PE: Stellvertretung

A
  • Übertragung von Verantwortungsbereichen während Urlaub oder Abwesenheit
  • Temporäre Beförderung nicht dauerhaft
  • Vertretung eines Stelleninhabers
  • Operative Aufgaben werden übertragen
  • Strategische meist nicht

Vorteile:

  • Test, ob man jemanden weiter befördern kann
  • MA kann testen, ob er so viel Verantwortung übernehmen will
  • Kann nicht viel kaputt machen
  • Man verliert das Gesicht nicht, wenn man die Stelle dann doch nicht will

Nachteile:
- Evtl. Überforderung

50
Q

PE Controlling:

Aufteilung nach 3 Aspekten

A
  • Kosten
    • Direkt (einfach bezifferbar): Reisekosten, Trainer
    • Indirekt (erst nach Auswertung bezifferbar): Ausfall der Arbeitszeit, Vorbereitung in Arbeitsstd. Etc.
  • Erfolg (Kirkpatrick)
  • Rentabilität (Kirkpatrick
51
Q

Vier Schritte Nach Kirkpatrick

A

1) Reaktion
2) Lernen
3) Verhalten
4) Resultate

52
Q

Schritt 1 Reaktion

PE Controlling nach Kirkpatrick

A
  • Subjektive Bewertungen
  • Einstellungen und Gefühle
    • Feedbackbogen (alleine nicht aussagekräftig)
    • Man kann noch nicht beurteilen, ob es etwas gebracht hat
53
Q

Schritt 2 Lernen

PE Controlling nach Kirkpatrick

A
  • Aufnahme, Verarbeitung, Bewältigung von Inhalten (Theorie, was ist angekommen)
  • Lösungs- und Fehleranzahl/Ergebnisse
    - Tests (um evtl. Lücken aufzudecken)
54
Q

Schritt 3: Verhalten

PE Controlling nach Kirkpatrick

A
  • Umsetzung der Lerninhalte (dauert 3 - 5 Monate, Prüfung ob verhalten dauerhaft geändert wurde)
  • Verhaltensänderungen (wird durch Führungskraft beantwortet)
55
Q

Schritt 4: Resultate (nach ca. 1 Jahr)

PE Controlling nach Kirkpatrick

A
  • Organisationale Ziele (Kosten- & Fehlerreduktion)
  • Leistungsbeurteilungen (hat Schulung gewirkt, i.d.Personalakte)
    Work

Betr. Perso (3 decks)

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