Partie 2 Sélection du personnel Flashcards
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Q
LEXIQUE (6) : Sélection Embauche Appréciation Promotion Mutation Rétrogradation
A
*Sélection: Ensemble des gestes posés pour choisir la personne répondant le mieux aux exigences d’un poste et des possibilités de carrière qu’offre l’organisation. *Embauche: décision prise sur un nouvel employé et intégration dans les nouvelles fonctions. *Appréciation: évaluer le personnel en emploi. *Promotion: nouveau poste plus complexe, avec un pouvoir plus grand, un statut ou un salaire accru. *Mutation: poste similaire à celui déjà occupé, que ce soit en termes de niveau hiérarchique ou de tâches exercées. *Rétrogradation: nouveau poste moins complexe, avec un pouvoir moins grand, perte de statut et/ou de salaire.
2
Q
RECRUTEMENT (4)
A
- Implique les activités de recherche d’une main-d’œuvre qualifiée et d’incitation pour amener des individus à poser leur candidature aux différents postes ouverts dans l’entreprise.
- Identifier les personnes compétentes et les inciter à poser leur candidature.
- Sources internes et externes
- 60 à 70 % des emplois sont comblés par le réseau informel.
3
Q
SÉLECTION (3)
A
- Le processus de sélection est basé sur l’élimination progressive reposant sur les principes suivants: * Éviter de conserver un candidat qui ne pourrait pas remplir le poste convoité. * Ne pas éliminer trop rapidement un candidat qui pourrait occuper le poste.
4
Q
DISTINCTION : CRITÈRES DE SUCCÈS ET CRITÈRES DE SÉLECTION (2)
A
- Critères de succès ou de réussite: indicesqui permettent de distinguer entre un rendement élevé et un rendement faible. * Critères de sélection ou prédicteurs de succès: indices qui permettent de retenir ou de refuser un candidat.
5
Q
SÉLECTION : FACTEURS D’INFLUENCE (5)
A
- Les caractéristiques ou les exigences du poste;
- Le nombre de candidatures reçues;
- La qualité de la méthode de sélection utilisée (psychometrie);
- Le cadre des relations de travail (test perso etc);
- La discrimination positive (ex manque de femme)
6
Q
RÉUSSITES & ERREURS DE SÉLECTION
A
faux positifs et faux negatifs cest bad sur un axe de succes a la tâches vs employé ou non
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Q
PRÉDICTEURS (4)
A
- des connaissances (savoir)
- des traits de personnalité (savoir-être)
- des aptitudes, habiletés ou compétences (savoir-faire)
- des intérêts professionnels (vouloir)
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Q
MÉTHODES ET INSTRUMENTS D’ÉVALUATION (6)
A
- Données biographiques : CV
- Vérifications des références : lettres de recommandation, chasseur de têtes, appels téléphoniques
- Tests psychométriques : diapos suivantes
- Entrevue de sélection : diapos suivantes
- Centres d’évaluation (échantillons de travail)
- Évaluation 360 degrés
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Q
Lettre de recommendation ?
A
Pas très prédictif et validité questionnable
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Q
OUTILS RH : VALIDITÉ SUR LE RENDEMENT Type d’éval avec une correlation acceptable a faible coût ?
A
Entrevue non structurée (0.32) et peu couteux
11
Q
Plus haute correlation de rendement ?
A
Test QI + PERSO + Entrevue structurée (0.7)
12
Q
TESTS PSYCHOMÉTRIQUES Fournir de l’information permettant de : (3)
A
- comparer les candidats sur une base commune. * Faciliter la comparaison entre les caractéristiques des candidats et les exigences du poste. * Mesurer véritablement ce qu’ils prétendent mesurer.
13
Q
A
14
Q
TESTS : PERSONNALITÉ (4)
A
- Conçus pour permettre de déceler les caractéristiques personnelles des candidats;
- Questionnaires auto administrés : Q. directes-r. Directes, aucun doute sur ce qui est évalué.
- Inventaires/ tests standardisés : énoncés reliés à des facteurs. pas de relations directes entre énoncé et facteur, recherches empiriques (Cinq facteurs de personnalité BigFive-Digman, 1990)
- Techniques projectives : deux paramètres-stimulus ambigu en émettant une réponse dont le format est ouvert ou très peu structuré
15
Q
TESTS : HABILETÉS COGNITIVES
A
*Intelligence: conçus pour mesurer les aptitudes intellectuelles
16
Q
*Intelligence: conçus pour mesurer les aptitudes intellectuelles et pour tester : (3)
A
*Intelligence: conçus pour mesurer les aptitudes intellectuelles et pour tester : *la mémoire, *la rapidité de pensée et *l’aptitude à saisir les relations dans les situations complexes.
17
Q
TESTS : HABILETÉS SPÉCIFIQUES (2)
A
*Test d’aptitudes
*Test de performance;
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Q
TESTS : HABILETÉS SPÉCIFIQUES *Test d’aptitudes :
A
*perception d’écritures, perception des formes, spatialisation, coordination visuomotrice, dextérité digitale, dextérité manuelle
19
Q
TESTS : HABILETÉS SPÉCIFIQUES *Test de performance;
A
évalue la maîtrise d’une connaissance ou d’un comportement déjà atteint une personne. *Ex.: dactylographie, classement de dossiers, mathématiques
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Q
PRÉDICTIBILITÉ DES APTITUDES (5)
A
- Hypothèse: Les aptitudes permettraient de prédire la performance dans un champ d’activités spécifique (ex. : jouer instrument de musique ou exceller dans un sport * Les tests d’aptitudes permettent de mesurer certaines habiletés d’un individu * Les tests peuvent prédire le futur immédiat comme la réussite durant la formation * Ils ne peuvent prédire le succès professionnel, car ils ne prennent pas en compte le contexte de travail * La plus fiable: l’intelligence, car prédit la performance durant la formation
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Q
TESTS : INTÉRÊTS (TÉTREAU, 2005)
A
- Intérêt : élaborés pour permettre de déterminer la profession qui conviendrait le mieux à un candidat. mesure les besoins relatifs au travail ainsi que les attentes de récompenses occupationnelles (Attirance, préférence, répulsion ou indifférence manifestée envers des activités) Très populaires en orientation de carrière. * Intérêts exprimés (ce que dit la personne), manifestés (comportements), inventoriés (questionnaires subjectifs), testés (tests standardisés)
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Q
PRÉDICTIBILITÉ DES INTÉRÊTS (4)
A
- Les intérêts ne peuvent prédire le succès scolaire ???
- Les intérêts sont associés à la persévérance & à la qualité de l’investissement personnel dans les études
- Intérêts > aptitudes pour la prédictibilité dans le domaine de l’orientation professionnelle
- Aucune corrélation significative entre l’intérêt pour une activité et la réussite professionnelle
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Q
TESTS : AUTRES
A
- Tests spécifiques : stress, intégrité, Courage managérial, Style de leadership, Dangerosité, Santé mentale, valeurs, etc. . Les limites et les particularités des tests utilisés doivent être comprises par les évaluateurs.
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Q
TESTS : LEUR LIMITE (4)
A
- Peu d’importance à la dimension émotive
- Approche statique: individu déterminé
- Approche unique un peu décriée, car trop normative
- Contexte actuel accorde beaucoup d’importance à l’individu, à la subjectivité et à la diversité (emplois changeants)
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ENTREVUES DE SÉLECTION
*Obtenir des informations plus difficiles à obtenir par d’autres sources
* 94 % des processus de sélection incluent l’entrevue dans leur démarche d’évaluation ;
* 80 % des entreprises utilisent systématiquement un entretien de sélection.
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ENTREVUES DE SÉLECTION *Obtenir des informations plus difficiles à obtenir par d’autres sources (3)
* de faire connaissance avec lecandidat sur un plan relationnel,
* de vérifier s’il possède ou peut acquérir les connaissances minimales exigéespour la fonction à pourvoir,
* d'informer le candidat sur l'entreprise, le service et les fonctions qu'il aurait à remplir exposer clairement le contexte dans lequel la personne évoluera si elle est sélectionnée
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Comment organisé le commité d'entrevue de sélection ?
le mieux est d'avoir un commité impair pour avoir une personne qui tranche
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ENTREVUES DE SÉLECTION (5)
+ 5 éléments de la structure
* Grande variabilité dans la fidélité et la validité de prédire la performance ou l’ajustement au travail dans l’organisation.
* Idéal : entrevue structurée : Pour accroître les qualités psychométriques de l’instrument : 1. construire à partir d’une analyse de l’emploi; 2. constituer un comité d’évaluateurs; 3. structurer l’entrevue elle-même et; 4. former les intervieweurs.
*Comités d’évaluation pour minimiser l’impact personnel des évaluateurs
*Structure de l’entrevue
*L’entrevue pourra être structurée en fonction de cinq paramètres 1. des questions
2. de l’évaluation des réponses
3. des méthodes d’agrégation des évaluations;
4. des interviewers;
5. de l’environnement.
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ENTREVUES DE SÉLECTION Idéal : entrevue structurée : Pour accroître les qualités psychométriques de l’instrument : (4)
1. construire à partir d’une analyse de l’emploi; 2. constituer un comité d’évaluateurs; 3. structurer l’entrevue elle-même et; 4. former les intervieweurs.
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ENTREVUES DE SÉLECTION L’entrevue pourra être structurée en fonction de cinq paramètres :
1. des questions 2. de l’évaluation des réponses 3. des méthodes d’agrégation des évaluations; 4. des interviewers; 5. de l’environnement.
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ENTREVUE COMPORTEMENTALE principe ?
les comportements antérieurs constituent les meilleurs prédicteurs des comportements ultérieurs. « Le passé est garant de l’avenir »
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ENTREVUE COMPORTEMENTALE Identification préalable d’incidents critiques qui permettent de définir les compétences essentielles à l’exécution d’un emploi. Efficacité de ce type de questions : (3)
Standardisation moyenne des questions * standardisation moyenne-faible des évaluations * Si méconnaissance de la tâche : cadre de réponse plus vaste
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ENTREVUE SITUATIONNELLE (3)
* Développée par Latham, Saari, Pursellet Campion (1980). * La sélection s’effectue sur l’adéquation entre un comportement requis et un comportement choisi plutôt que sur la base de compétences ou d’aptitudes. * Teintée des principes de la théorie des objectifs de Locke, (1968)
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THÉORIE DES OBJECTIFS (4 caractéristiques)
* Rendement et comportement d’un individu influencés par les objectifs fixés
* Expérience en laboratoire
* Si objectif difficile à atteindre : niveau de rendement plus élevé et meilleurs résultats
* Objectifs influencent les cognitions et les comportements
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THÉORIE DES OBJECTIFS Trois notions :
1. Spécificité : clarté et précision des objectifs augmentent l'atteinte des objectifs 2. Difficulté : plus objectifs élevés ou difficiles à atteindre, plus rendement élevé 3. Acceptation : primordial que l’individu intègre les objectifs visés
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ENTREVUE SITUATIONNELLE Méthodologie (4)
1. procédure des incidents critiques,
2. incidents sélectionnés en fonction du lien avec la performance recherchée:
* situation de travail comportant un dilemme
* candidat doit dire ses réactions devant la situation
* Ces énoncés deviennent des questions standards, sans détails supplémentaires/sans sous questions
3. guide de réponses qui inclut minimalement des réponses médiocres, acceptablesetexcellentes.
4. prétest au près d’individus similaires au candidat: * pour clarifier les énoncés, * découvrir ceux qui discriminent faiblement ou dont l’évaluation suscite trop peu d’accord.
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ENTREVUE SITUATIONNELLE Méthodologie incidents sélectionnés en fonction du lien avec la performance recherchée: (3)
* situation de travail comportant un dilemme
* candidat doit dire ses réactions devant la situation
* Ces énoncés deviennent des questions standards, sans détails supplémentaires/sans sous questions
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ENTREVUE SITUATIONNELLE prétest au près d’individus similaires au candidat: (2)
* pour clarifier les énoncés,
* découvrir ceux qui discriminent faiblement ou dont l’évaluation suscite trop peu d’accord.
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ENTREVUE SITUATIONNELLE Efficacité:
Validité forte. Entrevue qui présente des qualités psychométriques indéniables.
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CENTRES D’ÉVALUATION (3)
* Appréciation par simulation (Assesmentcenter)
* Échantillon de travail * Une technique d'évaluation axée sur la multiplicité des sources d'information et d'évaluation.
* Développé au cours des deux grandes guerres,
* officiersallemandspendantlaguerre14-18
* agentsderenseignementsàl'OfficeStrategicService(OSS)'39-'45
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CENTRES D’ÉVALUATION : ÉTAPES (5)
CENTRES D’ÉVALUATION : ÉTAPES
1. Analysedel’emploipourlequelonsouhaiteévaluerlescandidats.
2. Description des caractéristiques requises pour occuper l'emploi. Par exemple, des fonctions de gestion ou des fonctions spécifiques pour des emplois spécialisés;
Basée sur :
* l’observation des comportements des candidats en regard des dimensions à l’étude
* effectuée dans une situation de laboratoire
* laquelle reproduit le plus fidèlement possible la situation réelle.
3. Établir une gradation pour chacune des variables retenues et utilisation de plusieurs techniques.
* Choix d’une échelle
* Différents types d’exercices
4. Présence de plusieurs observateurs indépendants.
5. Déterminer les normes qui permettront de dégager la valeur de chacune des variables retenues.
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Sur quoi (3) est basé l'étape 2 des centres d'évaluation (3)
Description des caractéristiques requises pour occuper l'emploi. Par exemple, des fonctions de gestion ou des fonctions spécifiques pour des emplois spécialisés;
Basée sur :
* l’observation des comportements des candidats en regard des dimensions à l’étude
* effectuée dans une situation de laboratoire
* laquelle reproduit le plus fidèlement possible la situation réelle.
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Sur quoi (3) est basé l'étape 3 des centres d'évaluation (2)
3. Établir une gradation pour chacune des variables retenues et utilisation de plusieurs techniques.
* Choix d’une échelle
* Différents types d’exercices
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DIFFÉRENTS TYPES D’EXERCICES
A. Exercice de simulation en groupe: * Avec rôle attribué * Sans rôle attribué * Les travaux en groupe
B. exercices de simulation individuelle * Le panier d’entrées ou la corbeille d'arrivée (In-basket) : Un panier d’entrées contient des notes, du courrier, des rapports que doit traiter le candidat * Exercice d'analyse * L'épreuve rédactionnelle * Simulation d'entrevue * simule d’une situation conflictuelle entre un comédien et le candidat (client furieux/ visite du représentant/ entrevue disciplinaire ou de gestion) * Exercices de programmation ou d'établissement d'un horaire * exposé commercial * Test d'aptitude à écoute
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ÉVALUATION PAR LES PAIRS ET 360°
* Processus interne où les subordonnés, les pairs et les supérieurs évaluent leurs collègues * Mesures de dimensions comportementales observables dans le contexte de travail. * Trois méthodes d'évaluation; * Nomination par les pairs : * Classement par les pairs : * Évaluation par les pairs ou 360°:
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ÉVALUATION PAR LES PAIRS ET 360° Trois méthodes d'évaluation;
* Nomination par les pairs : * Classement par les pairs : * Évaluation par les pairs ou 360°:
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ERREURS ET PIÈGES PERCEPTUELS (8) + description
* Première impression: Se faire une idée avant d’avoir rencontré le candidat ou dans les premières minutes.
* Biais auto confirmatoire: Mettre l’accent sur les informations qui confirment cette première impression et négliger les autres.
* Effet de halo: Évaluer différentes dimensions en les teintant d’une impression globale fondée sur un élément.
* Biais lié à la comparaison des candidats entre eux.primauté et récence
* Erreur de tendance centrale: Évaluation des différentes caractéristiques de chaque candidat vers une moyenne.
* Erreur de logique: Évaluation de deux caractéristiques comme étant identiques à cause d’une contamination d'une caractéristique logiquement reliée à une autre.
* Biais du modèle: Conception personnelle d'un individu qui devrait bien performer dans ce poste.
* Erreur de miroir-biais de similarité: Évaluation des candidats en comparaison à soi.
