OBM Flashcards

You may prefer our related Brainscape-certified flashcards:
1
Q

Vad är OBM?

A

Organizational behaviour management (OBM) är en metod som förenar bra resultat för organisationen med användandet av positiva drivkrafter för medarbetarnas prestationer. Mer förenklat kan man säga att syftet med OBM är att underlätta beteenden som leder till resultat.
• Den teoretiska kärnan i OBM är beteendeanalysen. Med den kan vi förstå hur människors beteenden påverkas av organisationens miljö.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Vad menas med att ha ett konsultativt förhållningssätt?

A

I grunden handlar det om olika beteendemönster hos konsulten som ska bidra till en effektiv insats. Man ska ha ett förhållningssätt som gör det tydligt att ansvaret för uppdraget finns kvar i organisationen, men att man som konsult hjälper till och kommer med förslag där det behövs. Som konsult måste man hela tiden observera och utvärdera sitt eget förhållningssätt. Viktiga kommunikationsfärdigheter som konsult är lyssna aktivt på kunden samt att ge ärlig och konstruktiv feedback. Man ska tänka på:

  • Ansvarsfördelningen- ska vara tydlig
  • Organisationens behov styr (inte ditt eget ego)
  • Man måste ta etiska ställningstaganden: har jag tillräcklig kompetens? finns det resurser och möjligt att genomföra?
  • Titta till sin egen kompetens- kan jag klara av uppdraget?
  • Lyssna aktivt- ställ öppna och slutna frågor, spegla
  • Utvärdera- regelbundna utvärderingar, olika mätinstrument
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Vad ska man tänka på vid möte kring ett uppdrag?

A

Ett sådant möte måste förberedas noga:
• Vilka ska vara med på mötet? Personer med ansvar, andra nyckelpersoner som hr-personal, fackföreningar, chefer etc.
• Dagordningen för mötet måste vara tydlig. Ska det fattas beslut eller endast diskutera åsikter? Vem ska vara mötesledare? Vilken information behövs?
• Konsulten ska i detalj planera vilka frågor som ska tas upp tex: hur ser deras situation ut? Vilka problem ser de? Vilka förslag på lösningar har de redan testat?
• Utifrån diskussioner ge förslag på hur en förändring kan gå till
• Betona att förändringar tar lång tid
• Klargör vem som är konsultens uppdragsgivare

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Hur ska man bete sig som konsult i början vid en kontakt?

A
  • Vara fokuserad på att lyssna aktivt
  • Ställa öppna frågor och spegla
  • Klargöra vad behoven är och vad de har för förväntningar på konsulten
  • Demonstrera sin kompetens t.ex. visa att man förstår behoven genom att lägga fram förslag som går i linje med dessa. Presentera en idé om hur arbetet skulle kunna gå till och även på ett naturligt sätt beskriva de 4 olika stegen i processen. Ställa frågor kring ramarna för uppdraget visar på erfarenhet (hur ser ansvarsfördelningen ut? Vem blir uppdragsgivare?)
  • Avsluta med en sammanfattning av hela mötet och bestämma tid och form för nästa kontakt.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Vad behöver klargöras angående konsultens roll?

A

Det är viktigt att klargöra ansvarsfördelningen mellan organisationen och konsulten. Ska konsulten ha en mer rådgivande roll eller leda projektet? Ska konsulten bara ha kontakt med personer i ledande roller och ha en coachande roll? Ibland ska konsulten endast vara med och kartlägga och i andra fall vara med genom hela förändringsarbetet. Ibland får konsulten ha en ledande roll men viktigt att poängtera att det alltid är organisationen som har det övergripande ansvaret.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Vad bör stå med i uppdragskontraktet?

A

För det första är det bra att det är skriftligt då det är bra att kunna gå tillbaka och se vad man kommit överens om.

  • Vem är uppdragsgivare?
  • Vad är syftet?
  • Konsultens roll och befogenheter (ex vilka beslut kan konsulten ta på egen hand?)
  • Lyfta fram organisationens ansvar/ansvarsfördelningen.
  • Hur ska rapporteringen ske? (och med det: hur hanteras sekretessfrågor?)
  • Vilka rättigheter och skyldigheter har de olika parterna?
  • Omfattning: här är det inte ovanligt att konsulter underskattar den tid uppdraget kommer att kräva (man har sett av vissa utvärderingar att det tar 2-3 gånger mer tid än beräknat). Tumregel: skatta sin egen insats och multiplicera med (minst) 2
  • Resurser: Klargör vilka investeringar organisationen kan ge till uppdraget. Tid från chefer och anställda? Kan man som konsult vara med på möten/planeringsdagar?
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Ska jag som konsult ta uppdraget?

A

Frågor att ställa sig:

  • Är det möjligt att genomföra uppdraget? Tex resurser, ambitionsnivå,
  • Har jag som konsult rätt kompetens? Erfarenhet, tillgång till rätt kompetens etc.
  • Finns det några etiska överväganden som behöver göras?

Kundens behov ska alltid stå i centrum (inte dina egna åsikter och vad du tycker är bäst)

Ska alltid finnas ekonomiska resurser för att kunna säga nej till uppdrag- annars kan förtroendet blir sämre.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Varför är det viktigt att som konsult lära sig läsa av sina egna känslor och lära känna sina egna beteendemönster?

A

De kan användas som informationskällor och fungera som varningssignaler. Man kan påverka sitt beteende mer medvetet. T.ex. att blir arg kan vara befogat men inte aggressiv. Då krävs det att man blir medveten om sina beteenden för att kunna hitta alternativa sätt att bete sig. Att ställa sig själv i rampljuset är ett icke-önskvärt beteendemönster, ära för framgång som nåtts i uppdraget bör istället ges till nyckelpersoner/chefer (detta ökar chansen att resultaten blir långvariga).

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Vad innebär aktivt lyssnande?

A

Det handlar om att man är beredd att lyssna och försöka förstå, istället för att argumentera för sin egen ståndpunkt. Man ställer öppna och slutna frågor för att få mer utvecklade svar samt mer klargörande svar. Öppna frågor bör användas mest. Man ska även spegla kunden, alltså sammanfatta det som sagts för att försäkra sig om att man förstått allt rätt samt att det visar att man lyssnar.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Vilka två effekter kan positiv feedback från en konsult ha?

A
  • Påverka nyckelbeteenden i rätt riktning

* Fungerar som en modell för organisationens ledare som utvecklas.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

För att som konsult få framgång behöver man utvärdera sitt eget förhållningssätt kontinuerligt. Hur ser riktlinjerna ut för hur man ska sätta upp ramar kring sitt arbete?

A
  1. Först måste konsulten övertyga organisationen varför det är bra att ha någon utomstående som hjälper till med förändringsarbetet. Vid de första mötena är det viktigt att lyssna aktivt men ändå visa sin kompetens.
  2. Man ska klargöra vem som är uppdragsgivare, vilket syfte uppdraget har, hur rapportering ska ske och vilken roll konsulten ska ha.
  3. Man bör skriva ett kontrakt innan arbetet sätter igång där alla ramar är nedtecknade. Förebygger problem och underlättar samarbetet.
  4. Som konsult måste man även ta ställning till om man kan ta på sig uppdraget, är det möjligt? Finns det resurser, är kompetensen tillräcklig, etiska dilemman?
  5. Ett konsultativt förhållningssätt innebär främst att lyssna aktivt men där ledare behåller sitt ansvar, viktigt att också kunna ge ärlig och konstruktiv feedback.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Vad innebär ett beteende?

A

Ett beteende är allt vi gör och säger. Vi skiljer det från känslor och tankar som snarare är en följd av vilka kontingenser som påverkar beteendet.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Vad är en kontingens?

A

Kontingenser är sambandet mellan de faktorer (aktiverare och konsekvenser) som påverkar beteendet.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Förklara varför strategier och processer är nödvändiga, men inte tillräckliga.

A

Strategier är grunden för att ett företag ska vara framgångsrikt. I strategin beskrivs vad man ska göra för att företaget ska vara lönsamt, eller om det är en offentlig verksamhet; hur man ska klara det uppdrag man har gentemot medborgarna. I processer ges tydliga beskrivningar av hur arbetsuppgifterna utförs så effektivt som möjligt. Men! För att processer ska vara meningsfulla måste de förverkligas i konkreta beteenden.

I beteendeanalysen letar man fram de beteenden som mest påverkar resultaten.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Vad göra för att få meningsfulla beskrivningar av beteenden?

A
  • De ska beskrivas som aktiva handlingar som gör att beteendet kan upptäckas via observation
  • De ska preciseras: Viktigt att undvika generaliseringar (för att inte ge rum för missförstånd/egna tolkningar) och egenskapsbeskrivningar (för att inte fokusera på brister hos medarbetare). Det är också viktigt att avgränsa beteendet från andra beteenden (när börjar och slutar beteendet?). Att enbart beskriva attityder och värderingar är inte tillräckligt, måste vara mer konkret.
  • Beskrivningen av beteendet ska möjliggöra mätningar av beteendet för att se om det ökat/minskat under förändringsarbetet, (mätningen används sedan i syfte att visa att förändringsarbetet är på rätt väg).
  • Till sist kräver en meningsfull beskrivning att man gör en tydlig prioritering av vilka betenden som påverkar resultatet mest. Målbeteenden är de beteenden som påverkar önskvärda resultat direkt (t.ex. gå på möte). Nyckelbeteenden är de beteenden som sätter igång/övervakar/avslutar målbeteenden och kan därför användas för att skapa förutsättningar till målbeteenden (t.ex. skriva in möte i almanackan)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Hur definieras konsekvenser inom OBM?

A

Konsekvenser är något som följer på beteendet och formar det, de definieras utifrån att de påverkar sannolikheten för framtida beteenden.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Vad är en aktiverare?

A

Det är en signal som pekar ut ”om du gör det här kommer den här konsekvensen att inträffa”, den hjälper utföraren att välja ut vilka beteenden som är önskade att utföra. Den kommer också nära i tid.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Hur skiljer sig följdverkningar från konsekvenser?

A

Ett beteende kan få följdverkningar, men till skillnad från konsekvenser påverkar de inte framtida beteende.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

Hur kan man kategorisera in konsekvenser?

A

Sociala- Vi påverkas av vad andra säger och gör, får vi positiv eller negativ feedback påverkar det sannolikheten för beteendet i framtiden.

Naturliga- Detta är naturliga konsekvenser i vår fysiska miljö. De uppkommer inte
från någon direkt mänsklig påverkan, utan av naturlagar eller tekniska konstruktioner tex om jag vrider på kranen kommer det vatten eller jag vill göra bil för jag gillar känslan av att det går fort. Det känns tryggt och förutsägbart.

Resultat- Om ett resultat är tydligt och nära i tiden kan det fungera som en konsekvens som påverkar vårt framtida beteende. Vi lär oss vilka beteenden som leder till resultatet och vi lär oss vilka som gör att vi misslyckas.

Arrangerade- Dessa konsekvenser är styrda av någon som har makt och kontroll. Ledare kan arrangera att något händer om man gör en uppgift t.ex. att man får mer betalt om man gör en särskild uppgift eller att man får en teaterbiljett om man presterat bra. Fungerar mer som komplement till andra konsekvenser.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Vad innebär förstärkning respektive försvagning?

A

Förstärkning är en process där beteendet ökar i sannolikhet. Försvagning är en process där beteendet minskar i sannolikhet.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

Vad menas med positiv respektive negativ konsekvens?

A

Positiv handlar om att något tillförs. Om något tas bort kallas det negativ.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

Vad innebär positiv Förstärkning respektive negativ förstärkning?

A

Positiv förstärkning: Något tillförs som ökar sannolikheten för att beteendet ska utföras i framtiden.

Negativ förstärkning: Något tas bort som ökar sannolikheten för att beteendet ska utföras i framtiden.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

Vad innebär positiv försvagning respektive negativ försvagning?

A

Positiv försvagning: Något tillförs som minskar sannolikheten för att beteendet ska utföras i framtiden.

Negativ försvagning: något tas bort som minskar sannolikheten för att beteendet ska utföras i framtiden.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

Hur kan man bedöma styrkan i varje konsekvens?

A

Titta på:

Närhet i tid: Om konsekvensen inträffar nära i tid i förhållande till beteendet kommer den påverka mer än om den är fördröjd. Sambandet blir tydligare.

Betydelse för individen: individer har erfarenheter av konsekvenser och preferenser för vissa. Om konsekvensen har betydelse för utövaren kommer den påverka mer. T.ex. kommer en teaterbiljett inte vara särskilt betydelsefull för en person som inte gillar teater.

Förutsägbarhet: Om konsekvensen inträffar med stor säkerhet så är påverkan starkare. Om man måste gissa om en konsekvens kommer ske eller inte, kommer påverkan vara mindre.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
Q

Vad är motiverande omständigheter (MO)?

A

Det är händelser som kan förändra dels hur effektivt något är som konsekvens och dels en omedelbar påverkan på alla beteenden som tidigare förstärkts av den konsekvensen. Så det tillstånd eller situation som en individ befinner sig i spelar roll på ett mer generellt sätt än det vanliga (som är att en viss aktiverare sätter igång ett visst beteende som sen förstärks eller försvagas av en viss konsekvens). Ex: Personal är vana vid att antalet kunder är det viktiga, att ringa så många som möjligt, men så informerar chefen plötsligt att kvalitén på samtalen ska prioriteras istället, då har de motiverande omständigheterna förändrats, nu är inte antalet samtal lika viktigt längre, utan nu är fokus på kvaliten.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
26
Q

Vad innebär kontingensstyrd inlärning?

A

När vi lär oss av våra egna erfarenheter innebär det att vi har kommit i direktkontakt med konsekvenserna som påverkar sannolikheten för beteendet i framtiden. Vi har lärt oss av kontingenserna som finns i situationen. Detta kallas då kontingensstyrd inlärning.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
27
Q

Vad innebär regelstyrda beteenden?

A

Vi kan lära oss av andras erfarenheter genom observation eller att de beskriver konsekvenser av olika beteenden och då kallas det regelstyrt beteende. Nackdel är att vi inte kan klarar små justeringar eftersom vi inte upplevt det själva. Detta handlar om att följa regler för att vi har lärt oss det genom att vi fått förstärkning när vi gör det.

28
Q

Hur kan “nivå av undvikande” och prestation påverkas av positiv respektive negativ förstärkning?

A

Vid negativ förstärkning presterar man för att undvika något tex kritik och då kan man lägga sig på en ganska låg nivå, man gör precis vad som ska göras men inte mer än så. Detta gör att prestationen planar ut.

Vid positiv förstärkning ökar chanserna för frivilliga prestationer, man gör helt enkelt lite mer än vad som behövs för att det ger något positivt. Detta gör att prestationen höjs hela tiden.

29
Q

Hur går steg 1 till i förändringsprocessen?

A

Detta steg kallas ”en tydlig riktning” och syftet med denna fas är att identifiera och besluta om en gemensam prioritering av vilken typ av förändring som åstadkommer störst effekt på organisationens viktigaste målsättningar:

  1. Först görs en analys av organisationen
  2. En utvecklingsmöjlighet prioriteras
  3. Resultaten specificeras, beskriva både förändringsresultat och effektresultat.
  4. Utveckla mätmetoder
  5. Samordna ledningen för bättre samarbete
30
Q

Ge några exempel på bra utgångspunkter vid en organisationsanalys:

A
  • Identifiera målsättningar, de grundläggande målen (effektmål) i organisationen.
  • Organisation av ansvar och befogenheter: Förstå vilken nivå som beslutar i olika frågor och förstå olika funktioners roll.
  • Chef och ledarskap: Hur påverkas ledarskapet av organisation av ansvar och befogenheter ? Finns det tydlighet i befogenheter och ansvar?
  • Kultur och normer: kan beskrivas som beteendemönster eller normer.
  • Informella grupper och ledare: finns det sådana? är de ett stöd eller motarbetar de organisationen?
  • Styr- och stödsystem: tex ekonomistyrning, kvalitetsuppföljning, kompetensutveckling etc. Finns nedskrivna men inte alltid de följs i praktiken. Processer beskrivs också ofta dvs hur arbetet ska gå till steg för steg.
31
Q

Hur utövar man ledarskap enligt OBM?

A

Genom att utveckla beteenden som får medarbetare i organisationen att vilja följa den riktning som ledaren kommunicerar

32
Q

Vad är effektmål?

A

Det är organisationens viktigaste målsättningar. Dessa utgår från syftet, alltså varför organisationen ens existerar.

33
Q

Vad menas med utvecklingsmöjlighet?

A

Den förändring som vi bedömmer åstadkommer störst effekt på organisationens effektmål

34
Q

Nämn några viktiga utgångspunkter när en utvecklingsmöjlighet ska prioriteras.

A
  • Utgångspunkten är alltid organisationens målsättningar (effektmålen)
  • En analys och bedömning görs av vilken förändring som just nu har störst möjlighet att åstadkomma en förbättring av effektmålen- kan vara 1 eller flera mål man vill påverka
  • Prioritering av utvecklingsmöjlighet ska ses som en process över en längre tid
  • Ledningen har det yttersta ansvaret att bestämma vilken utvecklingsmöjlighet som ska prioriteras och det är där det ska läggas mest tid och pengar
35
Q

Vad är några bra punkter att tänka på när ett resultat ska specificeras?

A

Beskriv nuläge och vad som ska uppnås

Ange tidsram
Beskriv förändringsresultat (vad ska förändras)
Beskriv effektresultat (Den förändring som ska ske i effektmålen)
ovanstående skapar mening och motivation för att delta aktivt i förändringsarbetet

36
Q

Hur hänger förändringsresultat och effektresultat ihop?

A

Om man prioriterat rätt angående förändring så kommer förändringsresultatet att åstadkomma bättre effektresultat. Ex:

Förändring: ändra på rutinerna vid möten.

Förändringsresultat: Alla ska komma till mötesrummet 10 minuter innan mötet börjar.

Effektresultat: Man hinner med att gå igenom alla punkter på agendan istället för hälften (eftersom att förr kom alla försent och mötet kom inte igång förrän 20 min efter utsatt tid)- detta påverkar effektmålen i positiv riktning tex fler kunder kontaktas i tid.

37
Q

Vad är viktigt att tänka på gällande mätning av resultat?

A
  • Man får inte låta mätmetoderna styra vilket resultat som är i fokus (bara för att det är lätt att mäta tex)
  • Ibland måste man använda vägledande mått- mått som indikerar att man är på rätt väg och är i linje med resultaten
  • Använd i första hand mätmetoder som organisationen redan använder sig av då det är resurseffektivt men vid behov utveckla nya mätmetoder
  • Ibland mäts endast resultat eller endast beteende eller både och- olika beroende på vad utvecklingsarbetet handlar om
38
Q

Hur kan man samordna ledningen?

A
  • Måste samordnas för att gemensamt ta ansvar och fatta beslut om prioriteringen av utvecklingsmöjlighet och resultat
  • Alla chefsnivåer måste vara delaktiga i förändringsarbetet annars finns risk för att det kommer ändras eller rinna ut i sanden
  • De högre cheferna måste fungera som tydliga aktiverare- följer upp de lägre cheferna som rapporterar (tex feedback, ställa krav)
  • Ha regelbundna möten- alla chefer på olika nivåer
39
Q

Hur går steg 2 till i förändringsprocessen?

A
  1. Analysera: vilka roller eller funktioner som kan påverka resultatet mest- sätt ev ihop referensgrupper.
  2. Pinpointing av beteenden: kan ta hjälp av processbeskrivningar, intervjuer.
    - Prioritera: lista först tänkbara beteenden som kan påverka resultatet och välj sen ut 1-3 stycken som kan tänkas ha störst påverkan.
    - Precisera: Avgränsa och beskriv specifikt observerbara aktiva handlingar.
  3. Gör en beteendeanalys av de pinpointade beteendena för att kunna dra slutsatser om hur kontingenser (aktiverare och konsekvenser) i organisationen ska förändras för att öka de önskavärda beteendena.
    - Titta även på vilka motiverande omständigheter som påverkar kontingenserna
    - Skapa tydliga aktiverare för varje beteende.
  4. Mätning av beteenden: Utveckla metoder för att följa beteendeförändring.
    - Man mäter ofta genom att titta på frekvens och bedöma beteenden tex medskattningar
    - Viktigt med feedback och positiv förstärkning i hög frekvens!
40
Q

Vad betyder referensgrupper?

A

Grupper som har satts samman med tex olika yrkesgrupper eller chefer på olika nivåer. Syftet är att få med olika synpunkter och perspektiv från olika personer som representerar organisationen på olika sätt.

41
Q

Vad är syftet med pinpointing?

A

Klargöra vilka beteenden som är de som på ett direkt sätt påverkar resultatet som ska förändras, dessa kallas Målbeteenden.

42
Q

Vad menas med Nyckelbeteenden?

A

Beteenden som får igång andra beteenden t.ex. målbeteenden.

43
Q

Vad innebär ordet beteendeklass?

A

Beteenden som har samma syfte/funktion men som ser ut på olika sätt, ligger i samma beteendeklass.

44
Q

Hur går steg 3 till i förändringsprocessen?

A

Detta steg kallas “genomför förändring”- det är här som förändringen ska implementeras.

  1. Sammanfatta åtgärderna i en genomförandeplan
  2. Slutsatser från beteendeanalys ska vara grunden för hur kontingenserna ska byggas upp:
    - Konsekvenser som ger positiv förstärkning ska tydliggöras/introduceras, kan i början vara sociala men på sikt övergå till resultatkonsekvenser för att vara hållbart.
    - Tydliga aktiverare
45
Q

Varför kan ofta sociala konsekvenser behöva förändras? och hur kan man underlätta förändringen?

A

Arbetskamraters reaktioner kan tidigare förhindrat ett beteende som är önskvärt t.ex. om en person vill ta upp en ny åsikt och alla andra suckar eller kommer med invändningar direkt, försvagas detta beteende som egentligen är önskvärt.

  • Tydliga aktiverare underlättar förändringen, om man får tydliga signaler när det är önskvärt att tex uttrycka åsikter är det större chans att det blir av.
  • Chefernas beteende är i fokus- t.ex. hur ger de feedback? Följer det upp arbetet?
46
Q

Vad behöver tydliggöras och bestämmas i steg 3 av en förändringprocess (“genomför förändring”)?

A
  • Ansvarsfördelningen mellan konsult och organisation
  • Styrgrupp: beslutar i viktiga frågor tx om resurser, vem ansvarar för vad?
  • Referensgrupp: behövs även här för att följa upp avd som görs och få olika perspektiv
  • Tidsplan
  • Kommunikationsplan: hur ska det gå till i de olika grupperna, rapportering?
  • Visualisering av resultat- så att alla kan hänga med i arbetet tex en whiteboard där man skriver varje dag.
  • Chefscoachning: förändra ledarskapet till det bättre, ha regelbundna möten
  • Planeringsdagar för personal: gör dem mer delaktiga. Kan handla om träning/utbildning, problemlösning etc.
47
Q

Hur går steg 4 till i förändringsprocessen?

A

Denna fas kallas “hållbarhet över tid” och handlar om att vidmakthålla förändringarna som gjorts.

  • Alla nya beteenden måste upprepas många gånger för att bli en vana
  • På sikt är det viktigt att de vidmakthålls av resultatkonsekvenser istället för sociala eftersom de är mer osäkra- själva resultatet ska bli en förstärkare
  • Olika system och processer i organisationen måste ha samma inriktning och stödja förändringen. Det fungerar inte om andra beteenden förstärks av t.ex. bonussystem eller lönekriterier.
48
Q

Hur brukar behovet av ledarskapsutveckling analyseras?

A

Det brukar analyseras utifrån fyra olika perspektiv: Riktning, kompetens, möjlighet och motivation (RKMM)

49
Q

Vad står RKMM för? beskriv kort vad varje bokstav innebär:

A

Riktning:
Ledaren måste lära sig att förmedla en tydlig riktning så att medarbetarna vet vad de ska göra. Vad ska prioriteras? vilka beteenden förväntas? Utgångspunkten är organisationens grundläggande syfte och effektmål.

Kompetens:
Varje medarbetare ska ges möjligheten att utveckla kompetensen som behövs för att klara de önskade förändringarna. Chefer ska tillsammans med medarbetare klargöra vilken kompetens som behövs.

Möjlighet:
Medarbetarna måste också få möjligheten att prestera. Chefer ska se till att de resursersom behövs finns. Utan möjlighet blir personal frustrerad och stressad.

Motivation:
Om tidigare punkter uppfylls är chanserna för högre motivation bättre. Sen ska det finnas bra möjligheter till positiva förstärkare, helst ska resultaten av beteenda fungera som förstärkare tillslut.

50
Q

Hur kan ledarskap utvärderas?

A

Det kan göras med enkäter som medarbetarna fyller i, skattningar som görs av observatörer samt ledarnas egna skattningar.

51
Q

Hur mäts definieras och mät ledarskap utifrån det sätt som beskrivs i Measure of a leader?

A

Ledarskap definieras här som “om någon leder så är det någon som följer” och effektivitet är då hur stor påverkan ledaren har på dem som följer. Detta mäter man på följande 4 sätt:

  • Hur reagerar följarna på chefens direktiv? hur snabbt kan chefen skapa förändring?
  • Hur fokuserade är medarbetarna på den prioritering som chefen har?
  • Hur samarbetar medarbetarna med varandra?
  • Hur många medarbetare ger förtroenden till och ber om råd av chefen?
52
Q

Vid förändringsarbete är det några aspekter av kommunikation från ledaren som är extra viktiga att titta på och utveckla, vilka?

A

Att kommunicera riktning: Utifrån effektmålen kommunicera specifika verksamhetsmål om ska styra det dagliga arbetet, blir en sammanhållande funktion. Se Riktning i RKMM.

Att aktivt lyssna på medarbetarna: Att som ledare ha ett bra förhållningssätt som inte får medarbetare emot sig vid förändringsarbete, tex underlätta för den andre att prata, spegla och ställa öppna frågor.

Att ge meningsfull feedback: ger tydlig feedback med betoning på förändringen. Både positiv feedback (säga vad den andre gör bra) och negativ feedback (vad den andre gör mindre bra och komma fram till lösningar) behövs för utveckling.

53
Q

Vad finns det för risk vid kommunikation av tydlig riktning och vad bör göras istället?

A

Risk för att det skapas kontingenser av negativ förstärkning, alltså hot om vad som händer om man inte gör på ett specifikt sätt.

En annan risk är att målen är för höga så att det är svårt att uppnå dem, då kan beteendet påverkas av utsläckning, alltså att det minskar i sannolikhet.

Det som istället ska göras är att öka tillfällen för positiv förstärkning via resultatkonsekvenser, öka antalet tillfällen då man kan lyckas med beteendet så att man vill fortsätta.

54
Q

Vad kännetecknar en ledare som uppfattas som en god lyssnare?

A
  • Förmåga att underlätta för den andre som pratar t.ex. uppmuntra den andre att fortsätta, genom kroppsspråket (och nedanstående punkter).
  • Visar intresse genom nickar, ögonkontakt och hummanden.
  • Tar sig tid att lyssna och inte avbryter
  • Speglar- sammanfattar det man uppfattat, läsa mellan raderna “Du låter irriterad över detta”.
  • Ställa frågor, mest öppna för att uppmuntra den andre att berätta mer
  • Förmåga att sätta sig in i den andres perspektiv, se det från dennes synvinkel
55
Q

Vad betyder formativ feedback?

A

Syftar till att utveckla medarbetare för att skapa förutsättningar att bidra ännu bättre till organisationens mål.

56
Q

Vad ska ledare tänka på då man ger positiv feedback?

A

Ledare bör uppmärksamma små steg i rätt riktning annars kanske det inte blir några tillfällen för positiv feedback för att ribban är satt för högt. att mena vad man säger till 100 % är också viktigt.

Man bör:

Beskriva beteendet: tala om konkret vad medarbetaren gör som är bra.

Beskriva varför det som gjorts är bra: jämför med de resultat som satts upp.

57
Q

Vad ska ledare tänka på då man ger negativ feedback?

A

Ska vara information som skapar förutsättningar för att personen ska kunna ändra på sig.Måste ges på ett sådant sätt att personen kan ta till sig informationen.

Man bör:

Beskriva beteendet: beskriv konkret vad medarbetaren gjort eller inte gjort som inte är bra.

Beskriva effekten: Beskriv hur beteendet påverkar resultatet

Diskutera lösningar: Syftet är att åstadkomma en förändring, diskutera tillsammans

58
Q

Vad behöver en ledare tänka på när hen ska leda möten?

A
  • Viktigaste förberedelsen är att göra klart vad syftet med mötet är
  • Utifrån syftet ska man ta beslut om vilka som ska vara med på mötet
  • Vilka förberedelser behövs? fakta?
  • Ledaren ska tillsammans med gruppen bestämma ramar för mötet
  • Ledaren ska observera gruppen t.ex. vilka pratar mycket? vilka pratar inte alls?
  • Stimulera deltagande- tex genom att förklara syftet, ställa öppna frågor
  • Ledaren ska styra mötet- klargöra och återinföra ramar när det behövs, ställa slutna frågor för att klargöra, sammanfatta och dokumentera avd som beslutas.
59
Q

Vad innehåller ett bra problemsamtal?

A

Förutom inledning och avslutning bör det innehålla:

  • Klargörande av problemsituationen
  • Åtgärdsdiskussion
  • Uppföljningsplanering
60
Q

Ge exempel på ledarskapsbeteenden som skulle behöva förändras:

A

Om en ledare inte ger feedback till sina medarbetare kan detta behöva öka i frekvens.
Kanske en ledare detaljstyr sina medarbetare för mycket?
kanske ledaren har svårt att hålla tider eller göra klart uppgifter i tid?

61
Q

Hur kan man jobba med förändring av ledaregenskaper?

A

Resultatkonsekvenser brukar ha störst påverkan på ledarbeteenden. Det krävs att nya erfarenheter utvecklas för att ledaren ska se att andra beteenden kan fungera bättre än nuvarande beteende.

Positiv feedback från medarbetarna som tydliggör effekterna är bra.
Träning och övning krävs ofta för att utveckla beteendena till en början.

62
Q

Vad menas med situationsanpassat ledarskap?

A

Olika medarbetare reagerar olika på ett förändringsarbete och det är personalens behov som styr hur ledaren ska anpassa sina färdigheter i ledarskap. Man frågar sig hur mycket fokus ska vara på uppgiften och hur mycket fokus ska vara på motivation, relation och stöd?

63
Q

Beskriv Herseys och Blanchards modell om situationsanpassat ledarskap:

A

Beroende på om medarbetarnas kompetens och motivation är hög eller låg behöver en ledare anpassa sitt ledarskap på olika sätt. Detta kan delas in i två dimensioner: uppgiftsorienterad och motivationsorienterad.
Uppgiftsorienterad: Om en medarbetare har låg kompetens för en uppgift behöver ledarskapet vara styrande, alltså tydliga instruktioner, avgränsade och tidsbegränsade mål samt tydlig feedback. Detta kommer öka motivationen hos medarbetaren för att lära sig att klara av uppgiften.

Då medarbetarens kompetens ökar behövs färre instruktioner och fokus kan istället läggas på delaktighet, och att medarbetaren förstår sammanhang och processer. Detta kallas coachande ledarskap.
Motivationsorienterad: Då medarbetarens kompetens ökar till den grad att hen inte behöver någon hjälp alls med uppgiften behövs i princip ingen hjälp alls från ledaren, då kan ledaren istället fokusera på att ge stöd, positiv feedback och uppmuntran för att hålla kvar eller öka motivationen. Detta kallas stödjande ledarskap.

Om medarbetaren både har hög kompetens och motivation kan ledaren istället fokusera på att klargöra vilka resultat som förväntas. Medarbetaren har högt eget ansvar och ledaren följer upp och ger feedback på resultatet. detta kallas delegerande ledarskap.

64
Q

Vilken är en av de viktigaste kunskaperna som en ledare kan lära sig när det gäller beteendepåverkan?

A

Förstå skillnaden mellan att påverka beteenden med hjälp av positiv förstärkning jämfört med att använda negativ förstärkning

65
Q

Hur kan utveckling av ledarskap genomföras?

A

Det kan genomföras genom utbildningar: effektivt är att ha återträffar 1-2 dagar varje gång och däremellan kan ledaren öva på beteendet.
En analys görs av vilka beteenden som ska utvecklas
Träning kan ske i rollspel eller övningar och de som tittar på övar att ge feedback.

Coaching: Under förändringsrarbetets gång kan behov av coachning uppkomma. viktigt att ha en tydlig agenda för varje tillfälle där fokus är på långsiktig utveckling av ledarskapet utifrån organisationens utvecklingsbehov.
Båda parter ska tillsammans klargöra syftet, arbetsformer och normer för kontakten
Båda har ansvar för resultatet, kan ske både individuellt eller i grupp

66
Q

Hur kan man se till att ledarens förändring håller över tid?

A

Skapa en omgivning som ger feedback

Möjliggöra regelbundna tillfällen för ledaren att få coachning och kunna reflektera över sitt ledarskap.