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Imagerie > Milieu de Travail > Flashcards

Milieu de Travail Flashcards

1
Q

Quels sont les 5 compétences d’un leader

A

1- Être visionnaire
2- Analyser le contexte et l’organisation
3- Passer à l’action
4- Prendre soin des relations
5- Être responsable

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2
Q

Que comprend la stratégie d’entreprise

A

Le manuel deprocédures
La formation du personnel
La tolérance aurisque
L’écoute des demandesdesclients
Les valeurs desdirigeants
La culture d’entrepris

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3
Q

L’orientation stratégique guide …..qui détermine….

A

plans et décisions
Organisation du travail

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4
Q

Quels sont les résultats d’une orientation stratégique

A

Augmente
-Expérience client
-Engagement au travail
-Rentabilité

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5
Q

Définir vision

A

Une image de ce qu’on voudrait
accomplir à long terme
-Doit être crédible, réaliste, attractif,
inspirant (image, les concepts)…et
surtout mieux que le statut quot
-Signale le désir de changer
-Un model mental qui guide les choix
futurs
-Format: Bref, maximum de 11 à 22
mots

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6
Q

Définir Mission

A

MISSION = Identité collective
Quelle est notre raison d’être?
Notre motivation?!
 Pourquoi existons-nous?
 Pour qui existons-nous?
 Que produisons ou livrons-nous?
 De quelle façon nous distinguons-nous?
 Format: 1 ou 2 phrases

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7
Q

Définir Valeurs

A

Les Valeurs = le cadre
Quelles sont les compétences importantes
pour réaliser la Vision et la Mission
 Aligner les comportements individuels sur
les priorités organisationnelles
 Aider à prendre des décisions
 Récompenser… et sanctionner
 Recruter/Sélectionner – promouvoir
 Développer une culture distinctive
 Format: 4 ou 5 valeurs accompagnées d’une
courte description

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8
Q

Quelles sont les 2 grandes catégories de revenus ?

A

Revenus médicaux
Revenus non-médicaux

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9
Q

Donnez des exemples de revenus médicaux

A

Pharmacie
* Examen/Vaccination
* Diagnostic
* Laboratoire
* Chirurgie
* Dentisterie
* Radiologie
* Hospitalisation

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10
Q

Donnez des exemples de revenus non-médicaux

A

Boutique
* Nourriture
* Accessoires et produits
(nettoyant, shampooing, suppléments, vitamines, etc.)* Pension
* Maternelle pour chiots

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11
Q

Définir analyse verticale

A

% = Revenus de
catégorie sur revenu
total
* Sur base trimestrielle
ou annuelle
* Se comparer aux
ratios de l’industrie
(milieu vétérinaire)

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12
Q

Définir analyse horizontal

A

Année courante (AC) vs Année précédente (AP)
* Sur base mensuelle/trimestrielle /annuelle
Par exemples* Revenus par catégories* Dépenses* Autres ratios deproductivité

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13
Q

Quelles sont les avantages d’une analyse des tendances horizontales des revenus?

A

Se comparer aux indicateurs de l’industrie
 Se comparer aux concurrents
 Se comparer à soi-même
 Identifier rapidement des problèmes (tendances)

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14
Q

Pourquoi faut-il explorer plus à fond les données des revenus (sources, catégories, secteurs, etc.)

A

 Établir la cause et l’origine de la tendanceobservée
 Découvrir des problèmes non apparents dans l’analyse des données brutes
 Apporter les correctifs nécessaires!

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15
Q

Les catégories de revenus n’influencent pas de la même façon….

A

la marge de profit
(importance relative sur le revenu brut)

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16
Q

L’analyse des tendances permet de:

A

 Faire un meilleur diagnostic
 Détecter rapidement les problèmes avec un suivi q3mois ( ± q1mois )
 Suivre l’évolution (le succès!) de notre stratégie d’affaire

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17
Q

Définir tarification ASAQ/PISAQ

A

Programme d’Amélioration de Santé Animale du Québec
 Depuis 1971
 Vise à aider les producteurs agricoles à obtenir des services vétérinaires dans toutes les régions du Québec à un coût abordable et uniforme, peu importe la localisation ou la taille de leur entreprise.
 Paie un % déplacement (tarif de visite) + un % honoraire professionnel (tarif horaire) du vétérinaire
Souhait des parties de permettre la production animale sur tout le territoire.

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18
Q

La tarification ASAQ/PISAQ est une entente avec qui ?

A

 Entente entre MAPAQ / AMVPQ / UPA / CDMV Entente renégocier régulièrement entre les parties  Représente la majorité des frais vétérinaires pour les producteurs:
 gouvernement 65% / producteur 35% Différences pour le secteur équin, porcin et volaille noncouverts par le programme ASAQ

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19
Q

La tarification ASAQ n’a peu ou pas de flexibilité pour la stratégie de tarification , qu’est-ce que cela signifie

A

Tarifs (honoraire et déplacement) coulés dans l’entente / 2025 = tarifs honoraires SUGGÉRÉS
 Médecine préventive-service conseil
 Actes (chirurgies, etc.) au tarif horaire établi Marge de profit fixe médicaments: 1,25% (obligatoire)
 2025: majoration différentiée à venir

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20
Q

Quels sont les 4 élements de la tarification

A

 Basé sur les coûts
 Basé sur la référence/comparaison
 Proposition/Perception de valeur
 Bon-Mieux-Meilleur : offrir un choix

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21
Q

Quels sont les avantages/faiblesses d’une stratégie basé sur la tarification

A

Forces: simple , facile à justifier, stabilise le marché (concurent utilise technique similaire), encourage les clients à mettre l’accent sur la qualité

Faiblesse : encourage innefficiance, ignore la valeur du point de vue du client, crée fausse complaisance

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22
Q

Définir la Stratégie basée sur la référence (comparaison)
/ pour les services

A

 Considère les points de références des clients:
 Étude et analyse de la clientèle
 Contexte Québec avec Assurance-maladie Prix des concurrents directs (Établissements MV) Vos anciens tarifs
 Concurrents indirects (pharmacie, animalerie, internet et Google)
 Etc.

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23
Q

Définir méthode AMVQ : Stratégie basée sur la référence

A

Guide tarifaire suggéré (depuis 2001): basé sursondages annuels QC et CA
Projections basées sur la réalité du marché de l’annéeprécédente.  Sans variation régionale
 Tarif service = Coût du salaire vet Xtemps du vet +Coût du salaire TSA X temps de TSA XFacteur E

Facteur E
* Variable qui tient compte de: frais actuels, responsabilité, difficulté, complexité, équipement nécessaire, demande clients, etc.

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24
Q

Qu’est-ce qu’une proposition de valeur

A

« Une explication ciblée fournissant la ou les principales raisons pour lesquelles le client devrait acheter le produit de l’entreprise au lieu d’une offre concurrentielle. »

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25
Q

Qu’est-ce qu’une perception de valeur par le client

A

« Le produit/service est un ensemble de
fonctionnalités qui offre des avantages fonctionnels et hédonistes quantifiables au client »

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26
Q

Différencier bénéfice fonctionnel et hédonique

A

fonctionnel : découle de l’utilité principal du produit
Hédonique : avantages intagibles qui produisent une réponse émotionnelle
Le concret (utile) vs l’émotif (agréable)

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27
Q

Qu’est-ce que la stratégie Bon-Mieux-Meilleur :
offrir un choix

A
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28
Q

Quels sont avantages d’Un BMM

A

Éloigne les clients d’un état d’esprit d’achat / ne pas acheter
 Effet Boucles d’or → tendance choix vers option du milieu
 Clients aiment les choix, se sentent responsabilisésmais: Trop de choix = ↑confusion
 Aucune stratégie de prix n’est totalement adaptée à chaque produit/service ou pratique = flexibilité/adaptationest mieux

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29
Q

Quels sont les objectifs d’un état financier

A
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30
Q

À quoi l’état des résultats de l’entreprise correspond

A

De façon simplifiée:
État des résultats de l’entreprise =
Votre budget personnel

31
Q

Comment calculte-on l’état des résultats financiers

A

Revenus d’exploitation-charge d’exploitation = BAIIA
BAIIA =
- Intérêts
-Impôts sur le revenu
- Amortissement

32
Q

Définir une dépense fixe vs variables

A

Fixe : Loyer
Variable : chauffage

33
Q

Quels sont les catégories de dépenses AC

A
34
Q

Définir Coût produits et services
Bénéfice net

A

= tous les achats pour livrer
(vendre) les produits et
servicesCharges
admin

35
Q

POURQUOI FAIRE UN SUIVI
DES DÉPENSES?

A

1- Explorer les causes possibles de hausse ou baisse
Trouver le fondement de la variation

2- Élaborer un plan d’action

36
Q

Le suivi des dépenses devrait (5)

A

A. Comparées année précédente et année
courante
B. Comparées avec les ratios de l’industrie
C. Comparées avec mon budget prévisionnel
fait en début d’année
D. Comparées avec les deux années
précédentes
E. Mensuel, Trimestriel et Annuel

37
Q

Quelles questions doient on se poser si les ratios sont trop élevés ?

A

De quelle catégorie vient augmentation du ratio?
Quel est le taux de roulement des stocks?
La tarification aurait un impact?

38
Q

Si le ratio vient de la gestion des stocks ?

A

Si ratio = Stock immobile ++
argent liquide qui reste sur les tablettes !

39
Q

On peut calcule le roulement de 2 façons

A

Taux écoulement des
stocks : Jours ***

Taux de roulement :
Multiple … X

40
Q

Si le taux d’écoulement de meds est long Médicaments si >45 jours

A

Limiter les produits similaires / Formats
Déterminer 1 ou 2 choix, établis sur nos
standards de soin
Sinon en commande spéciale
Limiter les produits identiques
Faire des commandes ‘juste à temps’
Attention aux achats de grosses quantités
Ristourne, mais durée tablette
>
8 semaines
** Faire le suivi des périmés ()
Vérifier les charges manquées vs erreurs de formats

41
Q

Si le taux d’écoulement de boutique est >15 jours

A

Nourriture
Vérifier les quantités de réapprovisionnement
(logiciel commandes automatisées)
Produits
Souvent des temps d’écoulement
Ne pas garder ce qui ne se vend pas!
Charges manquées vs erreur de produit

42
Q

À quoi sert la boutique virtuelle

A

1- Réduire certains frais :
Faire les commandes
Manutention
Temps-tablette
Espace-tablette
2- Accommoder les clients - Fidéliser
Livraison à domicile
Commande pré-établie
3- Compétitionner avec les offres d’achats en ligne
Amazon - Chewy- Etc.

43
Q

Les dépenses de laboratoires sont préférablement de …

A

5%

Le calcul doit tenir compte du coût d’achat
ou la location / matériel / temps TSA
Si le ratio diminue : vérifier l’exactitude des
données par exemple surveiller si
mélange les labos internes et externes
Si ratio augmente : peut-être le moment de
renégocier le contrat d’équipement!

44
Q

Pourquoi faire les tests à l’interne /externe ?

A

Choix à considérer: tests faits à l’interne ou à l’externe?
Lesquels? Pourquoi?
Interne: souvent plus chers, mais résultats plus rapides (cas
critiques, urgences, etc.) / plus value du p.d.v du client?
Nécessite plus de temps TSA + entretien, etc

45
Q

Qu’est ce que le défi majeur a/n du ratio de la masse salariale

A

Le défi majeur = réduire la masse salariale sans
mises à pied.

46
Q

Que faire si le ratio de la masse salariale augmente

A
  1. Quelle catégorie ? Support/vet
  2. Causes ? Horaire, tarification

Solutions
a.moins de temps supplémentaires ou extra-horaires- Améliorer l’efficience du travail / Tenue de dossier- Avoir un encadrement clair vs Hrs extra- Améliorer la gestion/organisation des horaires

b. Augmenter Efficacité- Réduire la redondance des tâches: mieux les
définir- Optimiser l’utilisation des compétences- Circulation et ergonomie des espaces de travail- Formation pertinente à autoriser

C. Réduire le personnel sur appel ou occasionnel

47
Q

Si le ratio immeuble/équipement augmente ?

A

Est-ce que les taux (hypothèque, loyer, etc.) sont adéquats
ou à renégocier?
Est-ce que les locaux sont bien utilisés? Réaménagement
interne, relocalisation de certains éléments

Facteurs d’influence
Équipements (bail, achat)
Publicité
Forfaits Téléphone/Internet
Frais de gestion/comptable (autres professionnels)
Assurances
Frais de carte de crédit (taux négociés?)

48
Q

Quels sont les Indicateurs Clés de Dépenses – GA

A

1- Salaires MV et non-MV / dividendes aux actionnaires
(décision déterminée dans la convention
d’actionnaires)
2- Infrastructure– De plus en plus de gros bâtiments,
souvent via cliniques mixtes (GA-AC)
3- Inventaire des médicaments et matériel
4- Véhicules et entretien!
5- Formation / Administration et autres services
professionnels
*** Même principes de surveillance des dépenses
s’appliquent! Ratios, variations périodiques, ajustements

49
Q

Comment nous comparons-nous aux autres? Indicateurs de productivité

A

1- Indicateurs clients: Satisfaction du client, Clients actifs, Nouveaux clients, Rétention client
2- Revenus bruts / Vet ETP : influencé par standard de soins , tarifications, communication vet-client
3- Ratio Employées de soutien / VET : idéal 3-4 influencé par formation , éfficience , niveau de délégation du vet

50
Q

Pourquoi analyser l’environnement externe ?Analyse MACRO
environnement
(modèle
PESTEL)

A

Anticiper la DEMANDE
Tendances
 Opportunités
 Menaces

Identifier lameilleure STRATÉGIE
Tirer profit desopportunités
Contourner les
menaces

PERFORMANCE globale del’entreprise =
Plan d’action
Suivis des performances

51
Q

Quels sont les strates d’environnement

A
52
Q

Quelles sont les catégories du model PESTELE

A

Politique
Économique
Socio-culturelle
Technologique
Environnementale
Légale

53
Q

Donner un exemple PESTEL pour GA

A
54
Q

Définir les 5 composantes du Model de Porter

A

Clients: en veulent plus pour leur argent
Fournisseurs: entente commerciale
Substituts: Produits ou services ailleurs
Nouvel établissement
Compétition existante

55
Q

Quels sont les clients en medvet ?

A
56
Q

Donnez des exemples de fournisseurs

A

‘médecine vétérinaire’: CDMV, Vet Purchasing; Biovet/Idexx, Summit, etc.
Fournisseurs autres: informatique, équipements, banques

57
Q

Donnez des exemples de substituts

A

mondou , chico , google

58
Q

Qu’est ce que l’analyse FFOM

A
59
Q

Comment construire un avantage concurentiel durable ?

A

Il doit être difficilement imitable: * Ressources suffisantes
* Compétences distinctives
* Utiles / répondre à un besoin
* Réalisable!

60
Q

Quels sont les facteurs de satisfaction selon la théorie des 2 facteurs

A

Salaire et bénéfices / Conditions de travail /Climat de travail (relations) / Sécurité d’emploi
Style de supervision (relation, soutien)

61
Q

Quels sont les facteurs de motivations ?

A

Réalisation professionnelle / ReconnaissanceResponsabilité (autonomie) /
Opportunités-Promotion /
Croissance professionnelle

62
Q

Quels sont les responsabilités de l’employé employeur a/n motivation/mobilisation?

A

Employeurs: assurer la satisfaction et maintenir la motivation
Employés : Exprimer ses enjeux de satisfaction et les éléments de motivation

63
Q

Qu’est ce que la différence entre motivation/mobilisation

A

Deux formes de mobilisation = atteinte d’un objectif commun
Pour ou CONTRE!
La mobilisation c’est : * Une masse critique d’employés = ≥ 70% motivées* qui posent des actions discrétionnaires*
positives, * faisant partie ou non de leur contrat de travail, * rémunérées ou non, * bénéfiques au bien-être des autres et del’organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective.

64
Q

Quels sont les 5 facteurs de mobilisation

A

Confiance
Soutien
Justice
Reconnaissance
Pouvoir d’agir

65
Q

Définir confiance

A

Prendre le risque (accepter) d’être vulnérable en partantde la croyance que l’autre peut agir dans notre intérêt (l’autre personne nous veut du bien).
Se base sur 4 critères:
1. Compétences (professionnel)
2. Intégrité: Ouverture et honnêteté
3. Démonstration de bienveillance
3. Fiabilité: Consistance entre paroles et actes

66
Q

Définir soutien

A

Perception qu’on prend soin de nous et qu’on cherche à satisfaire nos besoins
* Instrumental: formation, ressources, temps, budget* Émotionnel: empathie, écoute, aide
Soutenir c’est:
 Développer tous les talents
 Plan de développement de l’employé
 Éliminer les obstacles, les irritants au travail
 Soutenir dans les difficultés : Engagement affectif
 Clients agressifs ex: Programme respect Client/Employé

67
Q

Définir justice

A

3 types: Distributive, procédurale et informationnelle*
Procédures justes et équitables (j.p.) en gestion RH + organisation ressourcesune place à la voix (écoute des opinions)
* Pratiques de gestion qui favorise la diffusion d’information  raisons et justifications (j.i.)
* Liée à un leadership transformationnel des dirigeants- Inspire et motive envers le changement
- Influence avec charisme
- Considère les individus, coache

68
Q

Définir reconnaissance

A

2 types: - Reconnaissance formelle ($)
- Reconnaissance informelle (encouragements, appréciation)
La Reconnaissance est un besoin Essentiel ! Suscite un sentiment de gratitude
 Donner un salaire compétitif
 Démontrer régulièrement des appréciations
authentiques reliées à la mission et aux valeurs

69
Q

Définir pouvoir d’agir

A

Avoir les capacités de performer au travail :
- Le soutien, l’information, les ressources et les outils nécessaires pour bien effectuer son travail; - Avoir la possibilité d’influencer les activités ou les résultats de son unité de travail.
C’est :
* 1e chose à faire = Former !
* 2e chose à faire = Former !!
* 3e = Consulter avant certaines décisions
* 4e = Déléguer et soutenir

70
Q

Comment assurer un leadership positif et responsable

A

Assurer un leadership positif et responsable:Le leader doit être son meilleur outil; se redonner le pouvoir, parler au JE
‘Les AUTRES ne veulent pas’ VS‘Pourquoi JE n’ai pas réussi’
Décision doit se justifier afin de rejoindre 4 éléments: L’Entreprise
 L’Équipe plutôt que l’individu
 Patient
 Client

71
Q

LES PRINCIPES d’un CHANGEMENT RÉUSSICINQ INGRÉDIENTS

A

VISION
PLAN
D’ACTIONCOMPÉTENCES
MOTIVATION
RESSOURCES

72
Q

Comment ajuster la satisfaction ?

A

Climat de travail sain
Respect: atelier communication
Entente sur les valeurs
Entraide: atelier gestion de conflits Pratiques de RH et de gestionDémontrent de la justice, du soutien et de la considération.
Suivis performance en mode collaboration Affichage poste à interne
 Salaires comparables ou ≥ à l’industrie

73
Q

Comment ajuster la motivation

A

Utiliser toutes les compétences
TSA en consultation et en chirurgieRéceptionnistes: accueil client
Animalière: soins de base / placer commandes Développer les forces des employés↑ responsabilités
↑ champs intérêts
 Possibilités d’avancement dans l’entreprise
Déléguer des responsabilités TSA: Chef équipe / Gestion des stocks-inventaireRéceptionniste: Services à la clientèleVétérinaire: Directeur-trice médical-e /
Standards de soins / actionnariat

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