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Milieu de Travail Flashcards

1
Q

Quels sont les 5 compétences d’un leader

A

1- Être visionnaire
2- Analyser le contexte et l’organisation
3- Passer à l’action
4- Prendre soin des relations
5- Être responsable

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2
Q

Que comprend la stratégie d’entreprise

A

Le manuel deprocédures
La formation du personnel
La tolérance aurisque
L’écoute des demandesdesclients
Les valeurs desdirigeants
La culture d’entrepris

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3
Q

L’orientation stratégique guide …..qui détermine….

A

plans et décisions
Organisation du travail

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4
Q

Quels sont les résultats d’une orientation stratégique

A

Augmente
-Expérience client
-Engagement au travail
-Rentabilité

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5
Q

Définir vision

A

Une image de ce qu’on voudrait
accomplir à long terme
-Doit être crédible, réaliste, attractif,
inspirant (image, les concepts)…et
surtout mieux que le statut quot
-Signale le désir de changer
-Un model mental qui guide les choix
futurs
-Format: Bref, maximum de 11 à 22
mots

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6
Q

Définir Mission

A

MISSION = Identité collective
Quelle est notre raison d’être?
Notre motivation?!
 Pourquoi existons-nous?
 Pour qui existons-nous?
 Que produisons ou livrons-nous?
 De quelle façon nous distinguons-nous?
 Format: 1 ou 2 phrases

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7
Q

Définir Valeurs

A

Les Valeurs = le cadre
Quelles sont les compétences importantes
pour réaliser la Vision et la Mission
 Aligner les comportements individuels sur
les priorités organisationnelles
 Aider à prendre des décisions
 Récompenser… et sanctionner
 Recruter/Sélectionner – promouvoir
 Développer une culture distinctive
 Format: 4 ou 5 valeurs accompagnées d’une
courte description

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8
Q

Quelles sont les 2 grandes catégories de revenus ?

A

Revenus médicaux
Revenus non-médicaux

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9
Q

Donnez des exemples de revenus médicaux

A

Pharmacie
* Examen/Vaccination
* Diagnostic
* Laboratoire
* Chirurgie
* Dentisterie
* Radiologie
* Hospitalisation

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10
Q

Donnez des exemples de revenus non-médicaux

A

Boutique
* Nourriture
* Accessoires et produits
(nettoyant, shampooing, suppléments, vitamines, etc.)* Pension
* Maternelle pour chiots

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11
Q

Définir analyse verticale

A

% = Revenus de
catégorie sur revenu
total
* Sur base trimestrielle
ou annuelle
* Se comparer aux
ratios de l’industrie
(milieu vétérinaire)

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12
Q

Définir analyse horizontal

A

Année courante (AC) vs Année précédente (AP)
* Sur base mensuelle/trimestrielle /annuelle
Par exemples* Revenus par catégories* Dépenses* Autres ratios deproductivité

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13
Q

Quelles sont les avantages d’une analyse des tendances horizontales des revenus?

A

Se comparer aux indicateurs de l’industrie
 Se comparer aux concurrents
 Se comparer à soi-même
 Identifier rapidement des problèmes (tendances)

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14
Q

Pourquoi faut-il explorer plus à fond les données des revenus (sources, catégories, secteurs, etc.)

A

 Établir la cause et l’origine de la tendanceobservée
 Découvrir des problèmes non apparents dans l’analyse des données brutes
 Apporter les correctifs nécessaires!

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15
Q

Les catégories de revenus n’influencent pas de la même façon….

A

la marge de profit
(importance relative sur le revenu brut)

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16
Q

L’analyse des tendances permet de:

A

 Faire un meilleur diagnostic
 Détecter rapidement les problèmes avec un suivi q3mois ( ± q1mois )
 Suivre l’évolution (le succès!) de notre stratégie d’affaire

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17
Q

Définir tarification ASAQ/PISAQ

A

Programme d’Amélioration de Santé Animale du Québec
 Depuis 1971
 Vise à aider les producteurs agricoles à obtenir des services vétérinaires dans toutes les régions du Québec à un coût abordable et uniforme, peu importe la localisation ou la taille de leur entreprise.
 Paie un % déplacement (tarif de visite) + un % honoraire professionnel (tarif horaire) du vétérinaire
Souhait des parties de permettre la production animale sur tout le territoire.

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18
Q

La tarification ASAQ/PISAQ est une entente avec qui ?

A

 Entente entre MAPAQ / AMVPQ / UPA / CDMV Entente renégocier régulièrement entre les parties  Représente la majorité des frais vétérinaires pour les producteurs:
 gouvernement 65% / producteur 35% Différences pour le secteur équin, porcin et volaille noncouverts par le programme ASAQ

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19
Q

La tarification ASAQ n’a peu ou pas de flexibilité pour la stratégie de tarification , qu’est-ce que cela signifie

A

Tarifs (honoraire et déplacement) coulés dans l’entente / 2025 = tarifs honoraires SUGGÉRÉS
 Médecine préventive-service conseil
 Actes (chirurgies, etc.) au tarif horaire établi Marge de profit fixe médicaments: 1,25% (obligatoire)
 2025: majoration différentiée à venir

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20
Q

Quels sont les 4 élements de la tarification

A

 Basé sur les coûts
 Basé sur la référence/comparaison
 Proposition/Perception de valeur
 Bon-Mieux-Meilleur : offrir un choix

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21
Q

Quels sont les avantages/faiblesses d’une stratégie basé sur la tarification

A

Forces: simple , facile à justifier, stabilise le marché (concurent utilise technique similaire), encourage les clients à mettre l’accent sur la qualité

Faiblesse : encourage innefficiance, ignore la valeur du point de vue du client, crée fausse complaisance

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22
Q

Définir la Stratégie basée sur la référence (comparaison)
/ pour les services

A

 Considère les points de références des clients:
 Étude et analyse de la clientèle
 Contexte Québec avec Assurance-maladie Prix des concurrents directs (Établissements MV) Vos anciens tarifs
 Concurrents indirects (pharmacie, animalerie, internet et Google)
 Etc.

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23
Q

Définir méthode AMVQ : Stratégie basée sur la référence

A

Guide tarifaire suggéré (depuis 2001): basé sursondages annuels QC et CA
Projections basées sur la réalité du marché de l’annéeprécédente.  Sans variation régionale
 Tarif service = Coût du salaire vet Xtemps du vet +Coût du salaire TSA X temps de TSA XFacteur E

Facteur E
* Variable qui tient compte de: frais actuels, responsabilité, difficulté, complexité, équipement nécessaire, demande clients, etc.

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24
Q

Qu’est-ce qu’une proposition de valeur

A

« Une explication ciblée fournissant la ou les principales raisons pour lesquelles le client devrait acheter le produit de l’entreprise au lieu d’une offre concurrentielle. »

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25
Qu'est-ce qu'une perception de valeur par le client
« Le produit/service est un ensemble de fonctionnalités qui offre des avantages fonctionnels et hédonistes quantifiables au client »
26
Différencier bénéfice fonctionnel et hédonique
fonctionnel : découle de l'utilité principal du produit Hédonique : avantages intagibles qui produisent une réponse émotionnelle Le concret (utile) vs l’émotif (agréable)
27
Qu'est-ce que la stratégie Bon-Mieux-Meilleur : offrir un choix
28
Quels sont avantages d'Un BMM
Éloigne les clients d’un état d’esprit d’achat / ne pas acheter  Effet Boucles d’or → tendance choix vers option du milieu  Clients aiment les choix, se sentent responsabilisésmais: Trop de choix = ↑confusion  Aucune stratégie de prix n’est totalement adaptée à chaque produit/service ou pratique = flexibilité/adaptationest mieux
29
Quels sont les objectifs d'un état financier
30
À quoi l'état des résultats de l'entreprise correspond
De façon simplifiée: État des résultats de l’entreprise = Votre budget personnel
31
Comment calculte-on l'état des résultats financiers
Revenus d'exploitation-charge d'exploitation = BAIIA BAIIA = - Intérêts -Impôts sur le revenu - Amortissement
32
Définir une dépense fixe vs variables
Fixe : Loyer Variable : chauffage
33
Quels sont les catégories de dépenses AC
34
Définir Coût produits et services Bénéfice net
= tous les achats pour livrer (vendre) les produits et servicesCharges admin
35
POURQUOI FAIRE UN SUIVI DES DÉPENSES?
1- Explorer les causes possibles de hausse ou baisse Trouver le fondement de la variation 2- Élaborer un plan d’action
36
Le suivi des dépenses devrait (5)
A. Comparées année précédente et année courante B. Comparées avec les ratios de l’industrie C. Comparées avec mon budget prévisionnel fait en début d’année D. Comparées avec les deux années précédentes E. Mensuel, Trimestriel et Annuel
37
Quelles questions doient on se poser si les ratios sont trop élevés ?
De quelle catégorie vient augmentation du ratio? Quel est le taux de roulement des stocks? La tarification aurait un impact?
38
Si le ratio vient de la gestion des stocks ?
Si ratio = Stock immobile ++ argent liquide qui reste sur les tablettes !
39
On peut calcule le roulement de 2 façons
Taux écoulement des stocks : Jours *** Taux de roulement : Multiple … X
40
Si le taux d'écoulement de meds est long Médicaments si >45 jours
Limiter les produits similaires / Formats Déterminer 1 ou 2 choix, établis sur nos standards de soin Sinon en commande spéciale Limiter les produits identiques Faire des commandes ‘juste à temps’ Attention aux achats de grosses quantités Ristourne, mais durée tablette > 8 semaines **** Faire le suivi des périmés (**) Vérifier les charges manquées vs erreurs de formats
41
Si le taux d'écoulement de boutique est >15 jours
Nourriture Vérifier les quantités de réapprovisionnement (logiciel commandes automatisées) Produits Souvent des temps d’écoulement Ne pas garder ce qui ne se vend pas! Charges manquées vs erreur de produit
42
À quoi sert la boutique virtuelle
1- Réduire certains frais : Faire les commandes Manutention Temps-tablette Espace-tablette 2- Accommoder les clients - Fidéliser Livraison à domicile Commande pré-établie 3- Compétitionner avec les offres d’achats en ligne Amazon - Chewy- Etc.
43
Les dépenses de laboratoires sont préférablement de ...
5% Le calcul doit tenir compte du coût d’achat ou la location / matériel / temps TSA Si le ratio diminue : vérifier l’exactitude des données par exemple surveiller si mélange les labos internes et externes Si ratio augmente : peut-être le moment de renégocier le contrat d’équipement!
44
Pourquoi faire les tests à l'interne /externe ?
Choix à considérer: tests faits à l’interne ou à l’externe? Lesquels? Pourquoi? Interne: souvent plus chers, mais résultats plus rapides (cas critiques, urgences, etc.) / plus value du p.d.v du client? Nécessite plus de temps TSA + entretien, etc
45
Qu'est ce que le défi majeur a/n du ratio de la masse salariale
Le défi majeur = réduire la masse salariale sans mises à pied.
46
Que faire si le ratio de la masse salariale augmente
1. Quelle catégorie ? Support/vet 2. Causes ? Horaire, tarification Solutions a.moins de temps supplémentaires ou extra-horaires- Améliorer l’efficience du travail / Tenue de dossier- Avoir un encadrement clair vs Hrs extra- Améliorer la gestion/organisation des horaires b. Augmenter Efficacité- Réduire la redondance des tâches: mieux les définir- Optimiser l’utilisation des compétences- Circulation et ergonomie des espaces de travail- Formation pertinente à autoriser C. Réduire le personnel sur appel ou occasionnel
47
Si le ratio immeuble/équipement augmente ?
Est-ce que les taux (hypothèque, loyer, etc.) sont adéquats ou à renégocier? Est-ce que les locaux sont bien utilisés? Réaménagement interne, relocalisation de certains éléments Facteurs d’influence Équipements (bail, achat) Publicité Forfaits Téléphone/Internet Frais de gestion/comptable (autres professionnels) Assurances Frais de carte de crédit (taux négociés?)
48
Quels sont les Indicateurs Clés de Dépenses – GA
1- Salaires MV et non-MV / dividendes aux actionnaires (décision déterminée dans la convention d’actionnaires) 2- Infrastructure– De plus en plus de gros bâtiments, souvent via cliniques mixtes (GA-AC) 3- Inventaire des médicaments et matériel 4- Véhicules et entretien! 5- Formation / Administration et autres services professionnels *** Même principes de surveillance des dépenses s’appliquent! Ratios, variations périodiques, ajustements
49
Comment nous comparons-nous aux autres? Indicateurs de productivité
1- Indicateurs clients: Satisfaction du client, Clients actifs, Nouveaux clients, Rétention client 2- Revenus bruts / Vet ETP : influencé par standard de soins , tarifications, communication vet-client 3- Ratio Employées de soutien / VET : idéal 3-4 influencé par formation , éfficience , niveau de délégation du vet
50
Pourquoi analyser l'environnement externe ?Analyse MACRO environnement (modèle PESTEL)
Anticiper la DEMANDE Tendances  Opportunités  Menaces Identifier lameilleure STRATÉGIE Tirer profit desopportunités Contourner les menaces PERFORMANCE globale del’entreprise = Plan d’action Suivis des performances
51
Quels sont les strates d'environnement
52
Quelles sont les catégories du model PESTELE
Politique Économique Socio-culturelle Technologique Environnementale Légale
53
Donner un exemple PESTEL pour GA
54
Définir les 5 composantes du Model de Porter
Clients: en veulent plus pour leur argent Fournisseurs: entente commerciale Substituts: Produits ou services ailleurs Nouvel établissement Compétition existante
55
Quels sont les clients en medvet ?
56
Donnez des exemples de fournisseurs
‘médecine vétérinaire’: CDMV, Vet Purchasing; Biovet/Idexx, Summit, etc. Fournisseurs autres: informatique, équipements, banques
57
Donnez des exemples de substituts
mondou , chico , google
58
Qu'est ce que l'analyse FFOM
59
Comment construire un avantage concurentiel durable ?
Il doit être difficilement imitable: * Ressources suffisantes * Compétences distinctives * Utiles / répondre à un besoin * Réalisable!
60
Quels sont les facteurs de satisfaction selon la théorie des 2 facteurs
Salaire et bénéfices / Conditions de travail /Climat de travail (relations) / Sécurité d’emploi Style de supervision (relation, soutien)
61
Quels sont les facteurs de motivations ?
Réalisation professionnelle / ReconnaissanceResponsabilité (autonomie) / Opportunités-Promotion / Croissance professionnelle
62
Quels sont les responsabilités de l'employé employeur a/n motivation/mobilisation?
Employeurs: assurer la satisfaction et maintenir la motivation Employés : Exprimer ses enjeux de satisfaction et les éléments de motivation
63
Qu'est ce que la différence entre motivation/mobilisation
Deux formes de mobilisation = atteinte d’un objectif commun Pour ou CONTRE! La mobilisation c’est : * Une masse critique d’employés = ≥ 70% motivées* qui posent des actions discrétionnaires* positives, * faisant partie ou non de leur contrat de travail, * rémunérées ou non, * bénéfiques au bien-être des autres et del’organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective.
64
Quels sont les 5 facteurs de mobilisation
Confiance Soutien Justice Reconnaissance Pouvoir d’agir
65
Définir confiance
Prendre le risque (accepter) d’être vulnérable en partantde la croyance que l'autre peut agir dans notre intérêt (l’autre personne nous veut du bien). Se base sur 4 critères: 1. Compétences (professionnel) 2. Intégrité: Ouverture et honnêteté 3. Démonstration de bienveillance 3. Fiabilité: Consistance entre paroles et actes
66
Définir soutien
Perception qu’on prend soin de nous et qu’on cherche à satisfaire nos besoins * Instrumental: formation, ressources, temps, budget* Émotionnel: empathie, écoute, aide Soutenir c’est:  Développer tous les talents  Plan de développement de l’employé  Éliminer les obstacles, les irritants au travail  Soutenir dans les difficultés : Engagement affectif  Clients agressifs ex: Programme respect Client/Employé
67
Définir justice
3 types: Distributive, procédurale et informationnelle* Procédures justes et équitables (j.p.) en gestion RH + organisation ressourcesune place à la voix (écoute des opinions) * Pratiques de gestion qui favorise la diffusion d’information  raisons et justifications (j.i.) * Liée à un leadership transformationnel des dirigeants- Inspire et motive envers le changement - Influence avec charisme - Considère les individus, coache
68
Définir reconnaissance
2 types: - Reconnaissance formelle ($) - Reconnaissance informelle (encouragements, appréciation) La Reconnaissance est un besoin Essentiel ! Suscite un sentiment de gratitude  Donner un salaire compétitif  Démontrer régulièrement des appréciations authentiques reliées à la mission et aux valeurs
69
Définir pouvoir d'agir
Avoir les capacités de performer au travail : - Le soutien, l’information, les ressources et les outils nécessaires pour bien effectuer son travail; - Avoir la possibilité d’influencer les activités ou les résultats de son unité de travail. C’est : * 1e chose à faire = Former ! * 2e chose à faire = Former !! * 3e = Consulter avant certaines décisions * 4e = Déléguer et soutenir
70
Comment assurer un leadership positif et responsable
Assurer un leadership positif et responsable:Le leader doit être son meilleur outil; se redonner le pouvoir, parler au JE ‘Les AUTRES ne veulent pas’ VS‘Pourquoi JE n’ai pas réussi’ Décision doit se justifier afin de rejoindre 4 éléments: L’Entreprise  L’Équipe plutôt que l’individu  Patient  Client
71
LES PRINCIPES d’un CHANGEMENT RÉUSSICINQ INGRÉDIENTS
VISION PLAN D’ACTIONCOMPÉTENCES MOTIVATION RESSOURCES
72
Comment ajuster la satisfaction ?
Climat de travail sain Respect: atelier communication Entente sur les valeurs Entraide: atelier gestion de conflits Pratiques de RH et de gestionDémontrent de la justice, du soutien et de la considération. Suivis performance en mode collaboration Affichage poste à interne  Salaires comparables ou ≥ à l’industrie
73
Comment ajuster la motivation
Utiliser toutes les compétences TSA en consultation et en chirurgieRéceptionnistes: accueil client Animalière: soins de base / placer commandes Développer les forces des employés↑ responsabilités ↑ champs intérêts  Possibilités d’avancement dans l’entreprise Déléguer des responsabilités TSA: Chef équipe / Gestion des stocks-inventaireRéceptionniste: Services à la clientèleVétérinaire: Directeur-trice médical-e / Standards de soins / actionnariat

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