Measurement Instrumente Flashcards
1
Q
Überblick Instrumente
A
- Werteorientierte Führung
- Tableu De Board
- DEA
- Performance Pyramid
- BSC
- Quantum Performance Management
- Prozessorientiertes PM
2
Q
Stakeholder und Ihre Erwartungen
A
3
Q
Wertorientierte Führung
A
- Shareholder Value
- Discounted Cash Flow Verfahren
- Weighted Average Cost of Capital
- Economic Value Added
- Return on Capital Employed
- EVA Steuerungsbaum
- CFROI Steuerungsbaum
4
Q
Wertorientierte Führung
Shareholder Value
A
- bewertung des unternehmens anhand abdiskonierter, zukünftiger Cash Flows abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals
- Ziel ist die Steigerung des Vermögens der Eigenkapitalgeber
- Berechnung nach Rappaport:
Barwert betrieblich prognostizierter CF
+ Residualwert
+ Marktwert börsenfähiger Wertpapiere
= Unternehmenswert
- FK Marktwert
= Marktwert des EK = SHV
5
Q
Wertorientierte Führung
Shareholder Value
Wertetreiber
A
ABB EINFÜGEN
6
Q
Wertorientierte Führung
Discounted Cash Flow Verfahren
A
- Berechnung des Unternehmenswerts um zu sehen was das Geld in der Zukunft Wert wäre
- FCF werden abdiskontiert anhand des Residualwertes um so den Wert des Kapitals zu ermitteln
- Zur berechnung benötigt man den CAPM und den WACC
ABB BERECHNUNG DCF
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Q
Wertorientierte Führung
Discounted Cash Flow Verfahren
CAPM
A
Capital Asset Pricing Modell
rek = rf (risikofreier Zinssatz) + Beta Wert * (rm (Marktrisiko zinssatz) - rf)
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Q
Wertorientierte Führung
Discounted Cash Flow Verfahren
WACC
A
Weighted Average Cost of Capital
WACC = rfk * (1-s) * FK/GK + rek * EK/GK
rfk = Kosten Fremdkapital
s = Ertragssteuersatz Unternehmen
FK = Marktwert FK
GK = Marktwert GK
EK = Marktwert EK
rek = CAPM
9
Q
Werteorientierte Führung
Economic Value Added (EVA)
A
- basiert auf Daten des Jahresabschlusses
- gibt an, ob in einer bestimmten Periode ein Vermögenszuwachs für Investoren geschaffen wurde
- Übergewinn
EVA = (ric - WACC) * IC
Übergewinn der Periode = Betriebsergebnis - Kapitalkosten
EVAt = NOPATt - (WACC * Ct)
IC= Invested Capital
NOPAT: Net operating profit after taxes
10
Q
Wertorientierte Führung
Return on Capital
A
- Rendite auf das investierte Kapital
ROCE =
NOPAT
______
IC
- Bsp. Deutsche Bahn
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Q
Werteorientierte Führung
EVA Steuerungsbaum
A
12
Q
Werteorientierte Führung
CFROI Steuerungsbaum
A
13
Q
Tableu de Board
A
- zeigt Kausalbeziehungen zwiscen einer Handlung und dem Performance Prozess auf
- gewonnenen Erkentnisse nutzen um hiervon Produktionsprozesse zu verbessern
- Soll dem Management einen komprimierten Überblick über wichtigste Unternehmensparameter geben und im Entscheidungsprozess unterstützen
- Analogie Cockpit -> Reduzierung Komplexität
- Informiert über den Status von kritischen Erfolgsfaktoren, Meilensteinen und Grad der Zielerreichung
Verschachtelungsprinzip:
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Q
Tableu de Board
Umsetzung
A
- Bezieht sich auf Ziele und Strategie des Unternehmens
- es muss für jede Geschäftseinheit ein Tableu geben
- Umsetzung gemäß dem Verschachtelungs und Top-Down-Prinzip
- Mission & Vision stuenweise entlng der Hierarchiebenen herunterbrechen
- es werden für jeden Bereich kritische Faktoren und Ziele idefnitifieiert anhand welcher Kennzahlen und indikatoren abgeleitet werden
- Zur Vermeidung der ÜBerforderungn sollten nicht zu viele Kennzahlen abgebildet werden –> Darstellung im Cluster
- Steuerungs-Cluster
- Ergebnis-Cluster
- Koordinations-Cluster
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Q
Tableu de Board
Bewertung
A
- außerhalb von Frankreich ist das Tool nur wenig bekannt
- begründet durch schlechte zusammenarbeit zwischen Wirtschaft uns Praxis in FRankreich
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Q
Data Enveloped Analysis
A
- Leistungsprozesse im Hinblick auf die Effizienz messen und beurteilen
- systematische Effizienzmessung da wo mehrere Inputs und Outputs vorliegen und keine Gewichtung erfolgen kann
- besonders Messung von indirekten Bereichen und Benchmarking
- Deskriptive Methode zur Messung der relativen Effizienz bestimmter Decision Making Units
- DMU ist jedes Objekt, dass durch Inputs (Kosten, Arbeit,…) und Outputs (Umsatz) charackterisiert werden kann
- Voraussetzungen DEA Einsatz:
- unmittelbarer Vergleich aufgrund identischer In/Outputs
- In/Outputs haben ursächliche Beziehung zur Effizienz
- Homogenität der DMU (untereinander vergleichbar)
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Q
Data Enveloped Analysis
Methodik
A
- Vergleich von EE/DMU durch gleichzeitige Berücksichtigung unterschiedlicher Kriterien
- Effizienz = Output y / Input X
- relative Effizienz = tatsächliche Produktivität / höchstbeobachtbare Produktivität
- 1 gilt als optimales Maß
- liegen mehrere Inputs vor, so gibt man Gewichtung vor
BSP EINFÜGEN
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Q
Data Enveloped Analysis
Stärken
A
- aufgrund der Gewichtung wird Gefahr der systematischen Verzerrung verhindert und verringert
- Seperation of efficient and inefficient DMUS
- es bedarf keiner subjektiven Einschätzung
- Individuelle Optimierung und kein Durchschnittswert
- schafft Transparenz für Benchmarking Partner
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Q
Data Enveloped Analysis
Schwächen
A
- Beurteilung der relativen Effizienz fraglich
- in wie weit ist eine EE wirklich effizient
- Handelt sich nur um deterministisches Verfahren
- Messfehler können nicht ausgeschlossen werden, keine potentiellen Variablen können ausgelassen werden
20
Q
Performance Pyramid
A
- ableitung strategischer Ziele für unterschiedliche Leistungsebenen
- Unternehmensführung
- Middle Management
- Operative Ebene
- Für jede Ebene werden Kennzahlen empfohlen
- gemeinsame Wurzeln mit BSC Ansatz: interessen an Kunden und Anteilseignern
- Ziele und Messgrößen beeinflussen sich
- zsm. muss jedoch gut untersucht werden um fehlinterpretationen zu vermeiden
- Loops dienen zur Verbesserung auf anderer Ebene
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Q
Performance Pyramid
Ziele
A
- Zielvorgaben des Top-Managements in alle Bereiche tragen
- finanzielle/nicht monetäre Kennzahlen
- Informationen über die Performance der Ebenen und auch ebenenübergreifend zeitnahe liefern
- Kennzahlen an interne Kunden kommunizieren
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Q
Performance Pyramid
Stärken
A
- Konzept versucht Unternehmensziele mit operativen Leistungsindikatoren in den Einklang zu bringen
- hierarchien und eben sind eingebunden
- Pyramide ermöglicht es das jede Abteilung und Funktion innerhalb des Unternehmens auf dasselbe Ziel heranarbeiten
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Q
Performance Pyramid
Schwächen
A
- Besitzt keinen Mechanismus anhand welche KPIS identifiziert werden
- berücksichtigt nur zwei zentrale Stakeholder: Kunden und EK Geber
- mangelnder Fokus auf Continous improvement
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Q
Balanced Scorecard
A
- Konzept des PM zur Verbesserunug der strategischen Ausrichtung
- Beurteilt Leistung des Unternehmen anhand mehrdimensionaler Kennzahlen aus diversen Perspektiven
- Scorecard = Berichtsbogen
- nicht nur rein finanzielle KPIS sondern auch andere Perspektiven
- gibt Auskunft über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft
- Analogie Cockpit Flugzeug
- Perspektiven können bei Bedarf abgendert und erweitert werden
- Tool um Strategie zu operationalisieren da Kennzahlen in Beziehung zueinander stehen
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Balanced Scorecard
Perspektiven
a) Finanzperspektive
* Wie sehen Kapitalgeber uns?
* Langzeitziele des Unternehmens
* Starkes Wachstum
* Kennzahlen: EINFÜGEN
b) Kundenperspektive
* Wie sehen uns Kunden?
* Betrachtung der Kunden und Marktsegmente
c) Prozessperspektive
* Wo müssen wir herrvorragendes Leisten?
* Kritische interne Prozesse identifizieren und Visualiseren
d) Lern und Wachstumsperspektive
* Wo können wir uns verbessern
* infrastruktur
* imamterielle Werte
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Balanced Scorecard
Bewertung
* 4 Perspektiven stellen nicht alle Anforderungen der relevanten Stakeholder dar
* externe Stakeholder wie Lieferanzen oder Wettbewerber werden ausgelassen
* fehlende Methodik zur IMplementierung und definition relevanter KPIS
* Festlegung der Ziele wird nur oberflächlich behandelt
* empirische Untersuchungen zum Nutzen der BSC lieferten wiedersprüchliche Ergebnisse
= 4 Managementperspektiven sollen dabei helfen den strategischen Handlungsrahmen zu erstellen und Vision im Unternehmen zu Verankern:
* Übersetzung Vision
* Kommunikation und Vernetzung
* Planng
* Feedback und Lernen
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Quantum Performance Management
* zentrales Ziel der Kundenzufriedenheit wird zugrunde gelegt, sodass Vital Signs in einem top-down Prozess aus den Unternehmenszielen Kosten, Qualität und Zeit abgeleitet werden
* Vital Signs: erfolgskritische Leistungsmaße abgebildet aus Unternehemszielen
* Aufgabe: Optimierung des ganzen Unternehmes hinzu Quantum Performance
* auf unterschiedlichen Leistungserbringungsebenen:
* Organisation
* Prozess
* Stakeholder
* über die Ergebnisse und den Grad der Zielerreichung wird in einem Bottom-Up-Prozess an das Management berichtet
* Kunde = Auftraggeber, Gesellschfat, lieferanten, MA
* dient der allgemeinen Verbesserung der nuternehmensinterne Kommunikation
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Quantum Performance Management
Methodik
* Basis zur Werreichung ist eine Matrix
* Ausgang des Modells sind Leistunstreiber worunter die STrategie durch best practises subsumiert wird
* ausgehend hiervon werden unter Zuhilfenahme von enablers Strategieadequate Ziele formuliert und kritische Prozesse identifiziert
* detaillierte Untersuchung führt fann zu erfolgskrtischen Schlüsselaktivitäten für Prozess Kennzahlen
* Leistungen werden auf Kosten/Qualitäts/Zeitkennzahlen ausgerichtet
= Konzept versucht die Zusammenhängenden Ziele über den Kennzahleneinsatz af mehreren Ebenen mit STakehldern und Wettbewerbsstrategie zu verbinden
29
Quantum Performance Management
Umsetzung
* erfolgt im 6 Schritten in Form eines Stufenprozesses
1. Eintwicklung Berichtsprotokoll
2. Genehmigung Leistungsmaße durch Management
3. Aufstellung Implementierungsplan
4. Implementierung und Anwendung der Leistungsmaße
5. Beurteilung der Effektivität der Leistungsmaße
6. Kontinuierliche Verbesserung
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Quantum Performance Management
Umsetzung
* Ableitung anhand der Unternehmensziele ähnelt stark dem BSC Konzept
* stark ausdifferenzierte Vorgehensweise
* zu theoretisch und komplex
* keine vollständig neue Forderung
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Prozessorientiertes Performance Measurement
* spezifischer Teilbereich der sich auf die Leistungsebene des Prozesses bezieht
* zentrales Ziel: Vorantreiben des permanenten Verbesserungsprozesses durch fortlaufendes Messen, Bewerten und Visualisieren der Prozessperformance
* nur wenn prozesse messbr sind, sind sie kontrollierbar
* Leistungsebenen umfassen verschiedene Aspekte und Phasen setzen untershiedliche inhalte
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Prozessorientiertes Performance Measurement
Prozessarten
a) Geschäftsprozesse
* wesentliche und grundlegende Aufgabenfelder
* Produktentwicklung
b) Hauptprozesse
* Bereichsübergreifender Prozess als Kette homogener Aktivitäten
c) Teilprozesse
* Teil der Kette homogener Tätigkeiten eines Bereiches
* Kostenstele
d) Tätigkeiten
* unterste Leistungsebene
* repräsentiert einzelne Aufgaben
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Prozessorientiertes Performance Measurement
Ebenen, Phasen und Instrumente
* wesentlicher Bestandteil ist Aufbau des unternehmenspezifischem Prozessmodells mit anschließender Bewertung und Verbesserung der Prozesse
* Detailstrukturierung in 5 Phasen:
1) Segmenting
* Prozesse in Leistungsebenen inhaltlich definieren und abgrenzen
2) Mapping
* Darstellung der Prozessabäufe sowie Zuordnung der UNternehmenereiche
* welche abteilungen sind intensiv an welchen Prozessen beteiligt?
3) Measuring
* Erfassung Prozessleistungsparameter
* wie oft wird ein prozess durchgeführt und wie ist Kundenzufriedenheit
4) Evaluating
* Prozesse hinsichtlich Effektivität und Effizienz bewerten
5) Improving
* Möglichkeiten, Anforderungen und Umsetzungsschritte zur Prozessverbesserung aufzeigen
ABB EINFÜGEN
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Prozessorientiertes Performance Measurement
Bewertung
* bietet wesentlichen Beitrag zur permantenten Prozessleistungssteigerung
* Generierung eines flexiblen hierarchischen prozessmodells die mehrdimensionale Messung der Prozessparameter schafft
* zeigt Weg zur hohen prozessleistungstranpsarenz
35
Vergleich der Modell
ABB EINFÜGEN
