Margits del af faget

Question 1

Cost-volume-profit analyse

Answer 1

CVP-analyse kigger på hvad der sker med omsætningen og omkostningerne, når man ændrer på sit output, salgspris og variable eller faste omkostninger. Dette kan man både kigge på i det overordnede billede, eller i en specifik situation. Det kan for eksempel være hele virksomheden man kigger på, eller blot et enkelt produkt.

Question 2

Dækningsbidrag

Answer 2

Et dækningsbidrag beregnes ved at tage salget og fratrække direkte omkostninger. Direkte omkostninger vil typisk være råvarer som bruges til fremstilling af et produkt og direkte arbejdskraft. Altså omsætning - variable omkostninger. På kort sigt skal man producere så længe DB > 0.

Question 3

Break-even

Answer 3

Det er der hvor vi går i 0, altså omsætning=omkostninger. Kan udregnes vha. matematisk, dækningsbidrag og grafisk. Man kan også vælge et target profit, altså et bestemt mål for profitten. Her skal man i stedet sige at omsætningen = omkostninger + target. Man kan også sige det er de enheder der skal produceres for at kunne dække de faste omksotninger.

Question 4

Dækningsbidrags-metoden (break-even)

Answer 4

Omsætning=(faste omkostninger + resultat)/(DB per enhed)

Question 5

Følsomhedsanalyse

Answer 5

Her går man ind og kigger på alternativer, hvis det skulle ske at en af antagelserne ændre sig, eksempelvis hvis omkostninger blev større, eller salget blev større. Det kan være man har nogle alternativer til en bestemt strategi, eksempelvis ved at lave reklame.

Question 6

Forkert allokerede omkostninger

Answer 6

En omkostning kan være overestimeret eller underestimeret. Hvis den er underestimeret, bruger den en del ressourcer, selvom den ikke bliver omkostningsført til at bruge særlig mange ressourcer. Omvendt kan den bruge en lav andel af ressourcerne, men have mange omkostninger. Dette skaber grundlag for ABC-systemet.

Question 7

Activity based costing (ABC)

Answer 7

Et omkostningssystem hvor man kigger på aktiviteterne ved de forskellige produkter. Man allokerer de indirekte omkostninger ud på de forskellige omkostningsobjekter på baggrund af aktiviteterne. Det er især de indirekte omkostninger man kan allokere ud (men man kigger også efter nye direkte omkostninger). I de senere år er der kommet flere indirekte omkostninger, og dermed et større behov for ABC. ABC giver et mere gennemskueligt omkostningssystem.

Question 8

Trin i ABC

Answer 8

1. Identificer omkostningsobjekterne, 2. Identificer så mange direkte omkostninger som muligt, 3. identificer aktiviteter og fordelingsnøgler (cost driver). Hvilke aktiviteter påvirker omkostningerne for de produkterne? 4. Finde de indirekte omkostningspuljer der hører til grupperne. 5. Beregn allokeringsrater, altså omkostningerne per fordelingsnøgle forbrugt. 6. Beregn indirekte omkostninger forbundet til hver produktlinje. 7. Beregn de totale omkostninger.

Question 9

Activity based management

Answer 9

Her tager man beslutninger på baggrund af sin ABC-analyse. Dette kan enten være ved at se på hvilke priser man bør sætte op, og hvilke omkostninger der kan optimeres på.

Question 10

Fordele og ulemper ved ABC

Answer 10

Vi forholder os ikke til om vi bruger vores fulde kapacitet. Det er meget ressourcekrævende at finde frem til alle aktiviteterne. Man kan blive tabt i detaljer, så man ikke finder alle aktiviteter.
Fordelene er at man får en dybere indsigt i aktiviteterne, og kan tage beslutninger på baggrund af dette. Man kan fokusere på de rigtige produkter/kunder. Man kan nemmere prisfastsætte. Det kan gøre komplekse virksomheder mere gennemskuelige.

Question 11

Master budget

Answer 11

Er et udtryk for virksomhedens finansielle og driftsmæssige samlede mål for virksomheden i en fremtidig periode. Budgettet kan skilles ad i et operationelt budget og et finansielt budget, hvor det særligt er det operationelle budget der er interessant, da denne afspejler aktivitetsniveauet i driften. I det finansielle budget har vi likviditetsbudgettet.

Question 12

Budgettets formål

Answer 12

Budgettet har som formål at kommunikere virksomhedens mål og strategier for en given periode, ud i organisationen. Dette giver en masse styringsmæssige fordele. Det er med til at forpligte de involverede parter til at nå deres mål.

Question 13

Operationelt budget

Answer 13

Også kaldet driftsbudgettet består af mange trin. Det handler om at lave et salgsbudget, et produktionsbudget, et forbrugsbudget og et varelagerbudget, og at samle dette. Alt der vedrører driften.

Question 14

Ulemper i budgettet

Answer 14

Det er både ressourcekrævende at lave et budget, og det kan blive meget rigidt. Det kan gøre at medarbejderne bliver stressede, og at de bliver fristet til at fremstille sig selv på en bestemt måde, for at se ud som om de har klaret målet.

Question 15

Beyond budgeting

Answer 15

”Beyond Budgeting er fleksibel og bruger få, simple og relative mål (f.eks. salg set i forhold til salg sidste år). Man benytter sig af rullende indikatorer (budgetter) så man altid har 12 måneder foran sig. Disse ’budgetter’ er dog ikke detaljeret som i det oprindelige men består de relative mål. I henhold til traditionel budgettering aflønner man typisk bonus individuelt hvor man i beyond budgeting fremhæver gruppens præstation og derfor gives der gruppe bonusser hvis man benytter sig af bonusser. Ergo er ideen med beyond budgeting at være mere fleksibel og adaptiv samt skabe bedre sammenhold og fundament for at kunne håndtere udfordringer og forandringer.”

Question 16

Kaizen budgettet

Answer 16

Kaizen budgettering betyder løbende forbedringer, og går ud på at man ændrer budgettet i løbet af året, sådan at man eksempelvis bliver mere og mere effektiv i produktionen. Der må dog være en grænse for optimeringen.

Question 17

Motivation i budget

Answer 17

Det går ud på at lave et budget der hverken er for nemt eller for svært, da begge disse tilfælde vil svække medarbejdernes performance. Den skal gerne være af rimelig sværhedsgrad.

Question 18

Budgettering i ansvarscentre

Answer 18

Her spiller kontrollabilitet en central rolle. Omkostningscentre har grænser for hvor mange omkostninger de bruger, og evt. også ikke-finansielle mål. Omsætning skal passe på de ikke sælger løs, og profitcentre skal passe på de ikke modarbejder hinanden i organisationen, og det samme med investering.

Question 19

Likviditets budget

Answer 19

Er et udtryk for de bevægelser der går ud og ind af banken. Dette afspejler resultatopgørelsen, men man skal være opmærksom på at betalingen ikke nødvendigvis finder sted samme måned som salg. Ikke afskrivninger. Består af udgående pengestrømme og indgående pengestrømme.

Question 20

Varians analyse

Answer 20

At sammenligne de faktiske resultater med de planlagte, og finde ud af hvad denne forskel skyldes. Mest relevante er de variable omkostninger. Fordelagtigt varians (F) forbedrer driftsresultatet, ufordelagtig varians (U) forværre resultatet. Dette giver basis for at træffe beslutninger, til at korrigere visse handlinger. Man skal dog tænke over at vi kigger bagud, og ikke fremad.

Question 21

Fleksibel/statisk varians

Answer 21

Det statiske budget er lavet ved en periodes begyndelse, og bliver ikke korrigeret. Det fleksible budget kan først laves efter man ved hvor mange enheder der er produceret, da den netop korrigerer det statiske budget for antal enheder.

Question 22

Pris- og efficiens-varians

Answer 22

Prisvariansen er forskellen mellem den faktiske og budgetterede pris ganget med faktiske kvantitet af input. Man renser således ud fra den varierende mængde. Efficiensvariansen er forskellen mellem den budgetterede kvantitet af input og den budgetterede input der skulle være brugt, ganget med den budgetterede pris. Efficiensvarians findes kun vor variable omkostninger.

Question 23

Varianser for indirekte omk.

Answer 23

Udregningen af de indirekte variable omkostninger er det samme som de direkte. Man kan dog udregne en produktions-volumenvarians for de faste IPO. Det er forskellen mellem de budgetterede faste omkostninger, og de budgetterede faste omkostningsrage gange budgetteret input. Dette kan opstilles i en tabel.

Question 24

Benchmarking

Answer 24

Her sammenligner man to virksomheder eller afdelinger, for at se hvor godt de klarer sig. Dette kan være relevantfor at se om der skal gøres noget bedre.