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Ressource humaine en nutrition > La mobilisation > Flashcards

La mobilisation Flashcards

1
Q

Comment les différents acteurs du réseau de la santé et des services sociaux peuvent-ils générer un climat mobilisateur?

A
  • IRS: Institut recherche Canada
    Doivent travailler sur :
  • Baisse de la satisfaction professionnelle
  • Absence de soutien du milieu de travail
  • Mauvaises relations avec les gestionnaires et les membres de l’équipe
  • Manque de clarté de rôle
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2
Q

Quels sont les constats faits par les entreprises concernant la mobilisation?

A
  • Certaines entreprises ont démontré que:
    o Même lorsque tous leurs postes étaient comblés (employés présents)
    o Par des qualifications requises (employés compétents)
    o Elles n’arrivaient pas à atteindre les standards de productivité et de performance visés
  • Un tel résultat démontre l’importance d’avoir des employés qui veulent produire au-delà de ce qui leur est demandé (employés mobilisés)
  • Le développement de comportements de mobilisation de personnel est un incontournable devant l’ampleur des défis du réseau de la santé:
    o Mais encore faut-il tenter de rétablir un climat favorable afin de susciter ces comportements positifs et collectifs.
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3
Q

Quels sont les objectifs du gestionnaire dans la mobilisation?

A
  • Le rôle crucial du gestionnaire
    o Mettre en place les conditions favorables à la mobilisation
    o Gestionnaire mobilisateur:
    ♣ Mobiliser les employés de votre équipe de travail, c’est nécessaire pour un travail d’équipe efficace
  • Objectif de performance organisationnelle
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4
Q

Quels sont les objectifs de performance organisationnelle du gestionnaire?

A
  • Efficacité individuelle des employés
    ♣ Entraide entre les employés
    ♣ Absentéisme réduit
    ♣ Rétention accrue
  • Performance collective et succès organisationnel
    ♣ Énergie positive et enthousiasme communicatif
    ♣ Esprit d’équipe soudé
    ♣ Volonté de dépassement individuel et collectif
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5
Q

Qui va aider le gestionnaire à atteindre ses objectifs?

A

Mais il ne peut le faire seul

  • Direction de l’organisation (leviers)
  • Service des RH
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6
Q

Quelles sont les 5 caractéristiques des dimensions psychologiques liées au climat de mobilisation?

A
  • Confiance
  • Soutien
  • Pouvoir d’agir
  • Engagement
  • Justice
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7
Q

Quelles sont les conditions favorables à la mobilisation?

A
  • Relations de confiance
  • Soutien par la reconnaissance
  • La justice
  • Pouvoir d’agir
  • Engagement affectif
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8
Q

Qu’est-ce que les relations de confiance?

A
  • Ils doivent avoir confiance au leader
  • La confiance envers le supérieur immédiat agit sur la satisfaction au travail et sur la performance
  • La confiance: constitue la principale condition de l’établissement d’un climat mobilisateur
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9
Q

Pourquoi les employés doivent-ils avoir confiance au leader?

A
  • La confiance représente le cœur des échanges entre les employés et leurs supérieurs. Elle est indispensable à la collaboration entre les employés appartenant à la même équipe.
  • La confiance se construit graduellement autour de gestes simples et répétitifs mais elle est fragile.
  • Contraire du contrôle excessif
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10
Q

Quels sont les conseils pratiques pour nouer des rapports de confiance avec les employés et les préserver?

A
  • Agissez avec honnêteté et intégrité
    o Traiter les autres comme vous voudriez être traité
    o Donner l’heure juste
    o Osez faire part de vos erreurs à vos employés
  • Évitez de faire des promesses que vous ne pourrez tenir
  • Soyez cohérent dans les décisions prises à l’égard des employés (cohérence des paroles et des actes)
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11
Q

Qu’est-ce que le soutien par la reconnaissance?

A
  • Des choses simples à mettre en place
    ♣ Reconnaissance existentielle
    ♣ Reconnaissance de la pratique de travail
    ♣ Reconnaissance de l’investissement dans le travail (efforts)
    ♣ Reconnaissance des résultats
  • La reconnaissance influeraient positivement sur l’engagement des employés dans la réalisation de leurs objectifs
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12
Q

Comment la reconnaissance peut-elle s’exprimer?

A
  • La communication
    • Rétroaction par courriel, téléphone pour le féliciter, l’encourager, le remercier
  • Le comportement
    • Attitude, poignée de main, tape dans le dos, consultation, discussion
  • Les symboles
    • Cadeau d’ancienneté, attestation, carte de souhaits, etc.
  • La visibilité
    • Nomination, journal interne, mentorat
    • Souligner les réalisations particulières d’I ou groupe d’employés au cours d’une réunion
  • Les conditions de travail
    • Horaire adapté, latitude décisionnelle, enrichissement des tâches, formation continue
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13
Q

Qu’est-ce que la reconnaissance existentielle?

A
  • S’intéresse à la personne ou à l’équipe de travail
  • C’est la reconnaissance de la personne qui fait le travail plutôt que de reconnaître uniquement le travail
  • S’exprime au sein des relations interpersonnelles
  • Surtout de nature informelle
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14
Q

Qu’est-ce que la reconnaissance des résultats?

A
  • Porte sur les résultats, le rendement, la contribution des employés à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
  • Souvent de nature formelle (prix, bonus, etc.)
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15
Q

Qu’est-ce que la reconnaissance de la pratique de travail?

A

Reconnaissance de la manière d’exécuter le travail englobant les comportements, les compétences et les qualités professionnelles de l’employé

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16
Q

Qu’est-ce que la reconnaissance de l’investissement dans le travail?

A

Reconnaissance de la participation et de la contribution en termes d’efforts consentis et d’énergie déployée sans égard aux résultats

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17
Q

Quels sont les type d’effets du soutien par la reconnaissance?

A
  • Effets positifs sur l’employé
  • Effets sur l’organisation
  • Effets sur la clientèle
  • Effets pervers de la reconnaissance
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18
Q

Quels sont les effets positifs sur l’employé de la reconnaissance?

A
  • Perception de soi et rapport à soi
  • Santé mentale
  • Relations interpersonnelles au travail
  • Rapport au travail
  • Rôle au sein de l’organisation
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19
Q

Quels sont les effets de la reconnaissance sur l’organisation?

A
  • Rétention du personnel
  • Mobilisation
  • Bon climat de travail
  • Plus grande productivité
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20
Q

Quels sont les effets de la reconnaissance sur la clientèle?

A
  • Confiance des clients et image positive de l’organisation

* Meilleure qualité du service à la clientèle

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21
Q

Quels sont les effets pervers de la reconnaissance?

A
  • Compétition
  • Jalousie
  • Méfiance
  • Iniquité
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22
Q

Quels sont les résultats de la reconnaissance existentielle?

A

Impression d’exister, besoins pris en considération, intégrité et identités respectées

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23
Q

Quels sont les résultats de la reconnaissance des résultats?

A

Reconnus pour leur contribution dans l’atteinte de résultats, sentiment d’utilité et d’efficacité accrus

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24
Q

Quels sont les résultats de la reconnaissance de la pratique de travail?

A

Sentiment d’être reconnu par rapport à son expertise, ses compétences, son ingéniosité, ses qualités professionnelles. Sentiment d’estime accru.

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25
Q

Quels sont les résultats de la reconnaissance de l’investissement dans le travail?

A

Résultats: Sentiment d’être vu et apprécié en rapport à l’effort indépendamment du résultat

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26
Q

Quels sont les critères de qualité liés aux pratiques de reconnaissance?

A
  • Sincérité
    • Authenticité dans l’expression de la reconnaissance
  • Réactivité
    • Rapidité de la manifestation de la reconnaissance après le résultat
  • Proximité hiérarchique
    • Expression par le supérieur immédiat
  • Variabilité
    • Diversité dans les formes et les pratiques de reconnaissance
  • Personnalisation
    • Adaptation aux caractéristiques de la personne ou des équipes
  • Spécificité
    • Formulation très précise de la réalisation, de l’effort ou de l’événement
  • Cohérence
    • Liens avec les objectifs et les priorités organisationnelles
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27
Q

Quelle type de reconnaissance à le plus d’importance, individuelle ou collective?

A

La reconnaissance individuelle est plus importante et a plus d’effet sur les employés que la reconnaissance collective
• Chaque personne qui est en charge d’employés devrait avoir la responsabilité d’exprimer de la reconnaissance à travers des processus moins formels, plus de relations humaines.

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28
Q

La reconnaissance doit-elle viser seulement l’efficacité organisationnelle?

A

La reconnaissance ne doit pas viser uniquement l’efficacité organisationnelle
• Effet important sur l’identité et la santé mentale des personnes

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29
Q

Qui doit faire de la reconnaissance?

A

La reconnaissance de la gestion de la reconnaissance appartient aux cadres. Mais les actes de reconnaissance doivent être posés par tous.
• C’est les gestionnaires qui ont toujours une responsabilité de base au niveau de la reconnaissance.

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30
Q

Doit-on intégrer la reconnaissance aux pratiques de gestion?

A

La reconnaissance doit tendre à se fusionner aux pratiques de gestion
• Je pense qu’il y a même pas de distinction, on met tout ça ensemble, c’est comme ça que je le gère. Je ne fais pas de distinction du tout.

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31
Q

La reconnaissance est-elle une habitude?

A

La reconnaissance ne fait pas partie des habitudes, il faut se discipliner
• La reconnaissance est un exercice quotidien. Il faut demeurer vigilant car le quotidien et les urgences font qu’on oublie souvent de reconnaître.

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32
Q

Comment doit être la reconnaissance dans un organisation?

A

Rendre la reconnaissance visible et présente dans le quotidien en la communiquant
• C’est comme si on se passait le flambeau. Un petit flambeau qu’on se passe et puis on décide d’en allumer deux à partir du même et puis ça se promène dans l’équipe.

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33
Q

Comment peut-on démontrer le soutien?

A
  • Par la reconnaissance témoignée pour les efforts et les réalisations renvoie à la notion de rétroaction positive
  • Par la reconnaissance témoignée pour les efforts et les réalisations renvoie à la notion de rétroaction constructive qui démontre que le gestionnaire se soucie de son employé
  • Par la reconnaissance témoignée
  • Aide apportée lors de difficultés rencontrées
    • Sur le plan professionnel
    • Sur le plan personnel
  • Aide ponctuelle directe
  • Aide ponctuelle indirecte
  • Aide sur le plan interpersonnel
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34
Q

Donner un exemple de rétroaction positive.

A

«Bravo, Stéphane. Ta présentation était claire, tu as donné le bon niveau de détails et tu as su éviter notre jargon. Les questions des participants étaient orientées sur les prochaines étapes ; ça démontre qu’ils ont bien compris. Encore une fois, bravo et merci»

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35
Q

Donner un exemple de rétroaction constructive.

A

«Stéphane, as-tu remarqué que les questions des participants visaient principalement à clarifier ce que tu as présenté? La semaine prochaine, évite les abréviations qui sont connues seulement par les spécialistes du métier. Ça va t’aider. Tu devrais aussi limiter les détails qui ne sont pas essentiels. Tu pourras toujours leur remettre en copie papier. Je te propose qu’on la révise ensemble au préalable»

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36
Q

Qu’est-ce que l’aide ponctuelle directe?

A

Épauler une personne qui doit assumer de nouvelles responsabilités

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37
Q

Qu’est-ce que l’aide ponctuelle indirecte?

A

Demander à un employé d’aider un collègue surchargé

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38
Q

Qu’est-ce que l’aide sur le plan interpersonnel?

A
  • Aménager des horaires de travail

* Écoute

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39
Q

Quels sont les types de justice?

A

La perception de justice organisationnelle

  • La perception de justice distributrice
  • La perception de justice procédurale
  • La perception de justice interactionnelle
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40
Q

Qu’est-ce que la perception de justice organisationnelle?

A
  • Sentiment d’être traité correctement par l’organisation
  • Mesure dans laquelle les individus perçoient comme justes et équitables les pratiques qui existent dans leur milieu de travail
    • C’est l’impression d’avoir été traité, ou non, de façon juste (pour chacun de nous, nos perceptions sont LA réalité)
  • Le sentiment de justice ressenti par un individu à l’intérieur d’une organisation suscite des attitudes au travail positive (implication dans l’organisation, satisfaction au travail, comportement de citoyenneté))
  • Ce sentiment résulte d’une triple perception
    • Justice distributrice
    • Justice procédurale
    • Justice interactionnelle
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41
Q

Qu’est-ce que la perception de justice distributrice?

A
  • Les individus évaluent les décisions de gestion liées
    • À l’octroi des ressources ou de récompenses organisationnelles
    • Ex: Augmentation de salaires, les promotions, les primes au rendement, l’octroi des mandats, etc.
  • L’employé va évaluer globalement ce qu’il apporte à l’organisation par rapport à ce qu’il reçoit (équilibre du ratio rétribution/contribution de Adams) en se comparant à d’autres individus qu’ils estiment comparables soit à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation
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42
Q

Qu’est-ce que la perception de justice procédurale?

A
  • Fait référence à la justice du processus par lequel une décision est prise
    • Sélection du personnel
    • Gestion de la performance
    • Gestion des employés difficiles et des conflits
    o Est-ce que la prise de décision est impartiale? (égalité des chances)
    o Est-ce que les critères et les règles explicites existent? Est-ce qu’ils sont connues?
    o Est-ce que les règles sont appliquées de façon neutre et constante dans le temps
    • Importance des mécanismes d’appel
    o Expression possible
    o Renversement potentiel de la décision
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43
Q

Qu’est-ce que la perception de justice interactionnelle?

A
  • Se rapporte à la façon dont les décideurs traitent leurs subordonnés
    • Qualité des rapports avec son supérieur immédiat
    • Qualité du traitement interpersonnel et crédibilité des explications fournies
    o Le traitement respectueux des employés
    o Explications sincères, plausibles et sensées Vs une explication boiteuse
    o Donner l’heure juste
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44
Q

Selon les études, quel est l’impact de la justice distributrice sur les employés?

A
  • La perception d’une injustice distributrice altère la qualité/quantité de travail du salarié
  • Une corrélation positive sur la performance au travail
45
Q

Selon les études, quel est l’impact de la justice procédurale sur les employés?

A

• Les comportements contre-productifs
• L’intention de quitter une organisation ou de retrait psychologique
o Sont davantage liés à la justice procédurale

46
Q

Qu’est-ce que le pouvoir d’agir?

A

Le pouvoir d’agir se définit par la perception de maîtriser ses tâches de travail, d’être en pleine possession de ses moyens dans son emploi

  • Pour ce faire, l’employé soit sentir que son emploi a un sens, que ce qu’il fait est significatif à ses yeux et aux yeux d’autrui
  • Quand ils possèdent un pouvoir d’agir, ils ont l’impression qu’ils peuvent influer sur les résultats de leur travail, de leur équipe, voire de - Il n’y a rien de plus frustrant pour un employé que de ne pas avoir les moyens d’agir
  • Les employés se mobilisent quand ils croient que la cause ou les objectifs à atteindre sont importants, qu’ils accomplissent des tâches utiles ou encore lorsqu’ils sentent qu’ils peuvent agir sur les résultats escomptés
47
Q

Qu’est-ce que l’engagement affectif?

A
  • L’engagement affectif est alimenté par les 4 autres conditions:
    ♣ Un employé s’engagera envers son gestionnaire lorsqu’il se sentira en confiance, soutenu, traité avec justice et lorsqu’il estimera qu’on lui accorde un certain pouvoir d’agir
    ♣ L’engagement de type affectif à l’égard du supérieur hiérarchique a un effet positif sur la performance individuelle
    ♣ 32% des employés canadiens sondés se disent désenchantés ou désengagés, même si la très grande majorité (86%) prétend aimer ou adorer leur travail
  • Les employés doivent être soudés par des liens affectifs positifs
  • Ils doivent avoir le sentiment qu’ensemble, ils sont plus forts
48
Q

Comment les employés peuvent-ils être soudés par des liens affectifs positifs?

A
  • Le partage des émotions est le ciment de la mobilisation
    • Joie, inquiétude, la déception, la fierté, le succès
    • Sentiments qui doivent être partagés dans une équipe
  • Permettez ç vos employés de rire entre eux, de se parler
  • Ces moments de partage rendent une équipe plus forte
49
Q

Pourquoi des employés qui travaillent ensemble sont plus fort (engagement affectif)

A
  • L’efficacité d’un département dépend de la collaboration qui existe entre les intervenants
  • Lorsque les individus travaillent pour soi, les info ne circulent pas avec fluidité et le climat est chargé de méfiance
  • L’union fait la force
50
Q

Qu’est-ce que la motivation?

A

États psychologiques plus susceptibles de créer de l’enthousiasme, une dose d’énergie plus favorable à l’émergence de comportements de mobilisation

51
Q

Qu’est-ce que les comportements de mobilisation?

A

Des comportements adoptés (choisis) volontairement par les employés et qui,

  • Sortent du cadre des obligations figurant dans le contrat de travail (dépassement des exigences du contrat)
  • Sans attendre de rétribution formelle en retour
  • Masse critique
52
Q

Quelles sont les 3 grandes catégories de comportements de mobilisation?

A 
- Liés au respect du contrat de travail
• Condition nécessaire mais non suffisante
• 2 types de comportements
- À la motivation individuelle
• Un pas de plus vers la bonne direction
• 2 types de comportements
- À la mobilisation individuelle
• Du Je au Nous ou l’Art de rendre les autres meilleurs
• 8 types de comportement
53
Q

Qu’est-ce que le respect du contrat de travail?

A
  • préalable à la mobilisation

- Condition essentielle à l’adoption des autres dimensions de la mobilisation

54
Q

Quelles sont les comportements relatifs au respect du contrat de travail?

A
  • Performance dans les tâches prescrites

- Comportements d’éthique et de professionnalisme

55
Q

Qu’est-ce que la performance des tâches prescrites?

A
  • Assurez-vous que les personnes sous votre responsabilité assument les tâches (supervision) qui leur sont confiées (répondre aux exigences normales du poste en terme de qualité et quanité: description de tâches)
  • Manque de volonté ou de compétences dans ses tâches régulières nuisent à la collectivité (pas de crédibilité pour se faire entendre au sein du groupe)
56
Q

Qu’est-ce que le comportement d’éthique et de professionnalisme?

A
  • Inscription au contrat de travail
  • Condition nécessaire au déploiement optimal de la mobilisation
  • Sanctions disciplinaires nécessaires appliquées en cas de non-respect
    • Comportements liés à une faible conscience professionnelle
57
Q

Quels sont les comportements relatifs à la motivation individuelle?

A
  • Dévouement personnel dans son poste

- Développement des compétences qui profitent à l’individu et à l’organisation

58
Q

Qu’est-ce que le dévouement personnel dans son poste?

A
  • Plus de temps
  • Plus de tâches
  • Plus de rendement
  • Bref, performance individuelle
  • Ces employés ne refusent pas de travailler davantage lorsque l’équipe est débordée (centrés sur leurs propres besoins)
  • Ils n’hésiteront pas non plus à se charger de tâches supplémentaires et à déployer des efforts allant au-delà de ce qu’on attend d’eux quand la situation l’exige
59
Q

Qu’est-ce que le développement des compétences qui profitent à l’individu et à l’organisation?

A
  • Démarche entreprise par l’individu
  • Importance des comportements de motivation individuelle
    • Possibilités de mieux former
    o Pour le poste actuel
    o Pour de nouvelles responsabilités
    • Aptitudes à résoudre des problèmes ou à proposer des changements valables
  • Un individu motivé va au-delà des attentes normales dans son poste, ce qui en fait un sujet propice à mobilisation. Toutefois, cette motivation est individuelle et n’offre pas la garantie que l’employé concerné aura de la considération pour les autres et les objectifs organisationnels
60
Q

Qu’est-ce que la mobilisation individuelle?

A
  • Vers une mobilisation individuelle: Ouverture aux autres
  • L’adoption volontaire de comportements et de rôles dont les fonctions essentielles visent à aider les autres à performer, à améliorer le climat social, à contribuer au bien être des autres et à la durée de l’organisation
  • Différences
    ♣ Une personne motivée par les promotions et la progression de son salaire peut déployer beaucoup d’énergie au travail et ne pas compter ses heures
    ♣ Une contribution individuelle exceptionnelle ne peut pas toujours être associée à une mobilisation élevée
61
Q

Quels sont les comportements relatifs à la mobilisation individuelle?

A
  • Agir en coorgination avec les autres
  • Faciliter les rapports avec autres (Écoute, encourage, félicite)
  • Aide apportée aux autres
  • Orientation vers les clients
  • Esprit sportif
  • Se préoccuper de l’amélioration continue
  • Participer à la vie interne
  • Loyeuté organisationnelle
62
Q

Quels sont les 4 leviers de mobilisation qui influencent le climat mobilisateur?

A
  • Organisation du travail
  • Leadership des gestionnaires
  • Vision, missions et valeurs
  • Pratiques de gestion des ressources humaines
63
Q

Quelles sont les différentes responsabilités dans la mobilisation?

A
  • Gérer de manière à mobiliser les autres
  • Formuler et transmettre la vision, la mission et les valeurs de l’organisation
  • Mettre en place des pratiques de GRH mobilisatrices
  • Organiser le travail de façon optimale
  • Adopter des comportements favorisant la mobilisation
64
Q

Qui est responsable de gérer de manière à mobiliser les autres?

A
  • Direction
  • Gestionnaire
  • Service RH
65
Q

Qui est responsable de formuler et transmettre la vision, la mission et les valeurs de l’organisation?

A
  • Direction
  • Gestionnaire
  • Service RH
66
Q

Qui est responsable de mettre en place des pratiques de GRH mobilisatrices?

A
  • Direction
  • Gestionnaire
  • Service RH
  • Collègues
67
Q

Qui est responsable d’organiser le travail de façon optimale?

A
  • Gestionnaire

- Service RH

68
Q

Qui est responsable d’adopter des comportements favorisant la mobilisation?

A
  • Direction
  • Gestionnaire
  • Service RH
  • Collègues
69
Q

Quels sont les types de leadership?

A
  • Motivateur
  • Mobilisateur
  • Démobilisateur
70
Q

Quels sont les relations du motivateur avec les employés?

A
  • Fondées sur les récompenses liées à la performance

- Style plutôt directif

71
Q

Quels sont les relations du motbilisateur avec les employés?

A
  • Basé sur la confiance, le soutien et le respect mutuel
  • Style plutôt participatif
  • Qualités d’un bon coach
72
Q

Quels sont les relations du démobilisateur avec les employés?

A
  • Interventions le plus souvent négatives en cas d’erreurs ou de problèmes
  • Style laisser-faire
73
Q

Comment le motivateur détermine-t-il les objectifs?

A
  • Définit et clarifie les attentes de performance à court terme quant au rendement
  • Axé sur l’intérêt individuel
74
Q

Comment le mobilisateur détermine-t-il les objectifs?

A
  • Fournit une vision à LT et des objectifs rassembleurs

- Vise l’intérêt collectif

75
Q

Comment le démobilisateur détermine-t-il les objectifs?

A
  • Ne fournit pas d’objectifs stimulants

- Favorise le maintien du statu quo

76
Q

Quelle est la reconnaissance du motivateur?

A

Lié à la performance

77
Q

Quelle est la reconnaissance du mobilisateur?

A
  • Personnelle

- Surtout non monétaire

78
Q

Quelle est la reconnaissance du démobilisateur?

A
  • Fréquente

- Axée sur les réprimandes

79
Q

Quels sont les effets du motivateur sur les employés?

A
  • Motivation individuelle élevée
  • Mobilisation faible
  • Absence d’entraide et de coopération. Peut accroître le stress et la fatigue
80
Q

Quels sont les effets du mobilisateur sur les employés?

A
  • Mobilisation élevée
  • Coopération facilitée
  • Bien être et stress positif
81
Q

Quels sont les effets du démobilisateur sur les employés?

A
  • Faible motivation
  • Démobilisation
  • Stress élevé et problèmes de santé mentale et physique
82
Q

Comment le motivateur va-t-il réagir lors de problèmes et conflits entre les employés?

A
  • Trouve lui-même des solutions aux problèmes

- Est ouvert aux propositions des employés

83
Q

Comment le mobilisateur va-t-il réagir lors de problèmes et conflits entre les employés?

A
  • Délègue et responsabilise

- Encourage la prise de risque et créativité

84
Q

Comment le démobilisateur va-t-il réagir lors de problèmes et conflits entre les employés?

A
  • Espère que les problèmes se résoudront d’eux-mêmes

- N’intervient qu’en cas de force majeure

85
Q

Comment le motivateur va-t-il réagir lors d’amélioration et changement?

A

Améliore les choses en demandant aux employés de fournir une performance accrue

86
Q

Comment le mobilisateur va-t-il réagir lors d’amélioration et changement?

A

Change les choses par la remise en question, la stimulation des idées

87
Q

Comment le démobilisateur va-t-il réagir lors d’amélioration et changement?

A

Favorise le maintien du statu quo

88
Q

Comment le motivateur va-t-il réagir lors du développement professionnel?

A
  • Sait tirer parti efficacement des compétences de chacun

- Prend peu d’initiatives

89
Q

Comment le mobilisateur va-t-il réagir lors du développement professionnel?

A

Cherche à développer pleinement le potentiel de chacun

90
Q

Comment le démobilisateur va-t-il réagir lors du développement professionnel?

A

S’intéresse peu aux individus à leur développement professionnel

91
Q

Comment mobilise-t-on les troupes?

A

Modifier l’organisation du travail pour le rendre plus

  • Participatif
  • Intéressant
  • Flexible
92
Q

Comment rend-on l’environnement de travail plus participatif?

A
  • Renforcer l’interdépendance entre les emplois afin d’accroître la coopération et la coordination entre les employés (équipe inter)
  • Instaurer le travail en équipe si le travail s’y prête
  • Avoir recours à des groupes d’employés en marge du travail (Groupe d’amélioration) pour résoudre des problèmes ponctuels
93
Q

Comment rend-on l’environnement de travail plus intéressant?

A
  • Offrir aux employés dont les emplois sont routiniers la possibilité de faire des échanges de postes à une fréquence déterminée
  • Accorder davantage d’autonomie aux employés en leur confiant des responsabilités accrues
  • Consulter les employés sur la façon d’améliorer les méthodes de travail
94
Q

Comment rend-on l’environnement de travail plus flexible?

A
  • Instaurer un système d’horaires de travail flexibles ou de semaine comprimée, durant toute l’année ou durant les périodes de moindre activité
  • Permettre à 2 employés qui désirent de travailler à temps partiel de partager un poste
  • Offrir à ses employés des occasions de flexibilité dans la gestion des horaires pour répondre à des exigences hors travail
95
Q

Quels sont les défis d’organisation du travail pour les PSA-cuisiniers?

A
  • Formes d’organisation du travail axé sur le contrôle
  • Formes d’organisation du travail qui offrent un pouvoir d’agir aux employés
  • Adoption difficile de certains comportements mobilisateurs en contexte de tâches parcellisées
  • Coopération en contexte de tâches individualisées
  • Dévouement au travail en contexte de tâches parcellisées
  • Entraide en contexte de charge de travail trop lourde
96
Q

Selon quoi peut-on organiser le travail dans le temps et l’espace?

A
  • Horaire variable ou flexible
  • Semaine comprimée
  • Télétravail
  • Temps partiel
  • Emploi partagé
97
Q

Qu’est-ce que les horaires variables ou flexible?

A
  • Composé de 2 parties: fixe et mobile
  • La partie fixe est établie afin d’assurer un minimum de temps de travail par jour. Durant cette période, tous les employés sont présents en même temps, ce qui permet l’échange et la réalisation des travaux conjoints. Cette partie peut représenter un bloc variant de 4 à 6 heures par jour ouvrable
  • La partie mobile, elle précède et suit la partie fixe.
98
Q

Quels sont les avantages des horaire variable ou flexible?

A
  • Éliminations des heures de pointe
  • Heures de travail adaptées aux besoins personnels des travailleurs
  • Suppression des problèmes de ponctualité
  • Baisse de l’absentéisme
  • Satisfaction accrue
99
Q

Qu’est-ce que la semaine comprimée?

A
  • Autre modalité d’application de l’horaire variable
  • Permet à l’employé d’effectuer le nombre d’heures de travail en
    ♣ Un nombre moindre de jours de travail et
    ♣ En un nombre plus élevé d’heures à l’intérieur de chaque journée de travail
    ♣ Faisabilité pour un préposé au service alimentaire?
100
Q

Quels sont les avantages de la semaine comprimée?

A
    • de jours de liberté

- permet des économies sur les transport, les repas, les services de garde

101
Q

Quel est le principal désavantage de la semaine comprimée?

A

fatigue > 8h, > poss. d’erreurs

102
Q

Qu’est-ce que le temps partiel?

A
  • Inférieur à 38,75 ou 35h/sem
  • Troquer une partie de son salaire contre une diminution des heures de travail
  • Réduit l’absentéisme / Augmente le taux de roulement
    ♣ Ex: 7/15 jours
  • Insécurité chez les travailleurs:
    ♣ Les droits face avantages sociaux (CF), permanence, prestations de retraite
  • Retour aux études, mères avec jeunes enfants
103
Q

Qu’est-ce que l’emploi partagé?

A

Consiste à diviser un poste en 2 ou 3 postes à temps partiel et accommoder ainsi plusieurs personones qui ne désirent pas un emploi à plein temps

104
Q

En un clin d’oeil, quels sont les outils de GRH?

A
  • Mission-vision-valeurs

- Pratique de gestion GRH mobilisatrices

105
Q

En un clin d’oeil, quels sont les connaissances essentielles?

A
  • Comportements de mobilisation
  • Conditions d’un climat mobilisateur
  • Leviers de mobilisation
106
Q

En un clin d’oeil, quels sont les rôles et responsabilités?

A
  • Mobilisation des employés (conditions au climat)
  • Développement d’un leadership mobilisateur
  • Transmission à ses employés Mission-Vision-Valeurs
  • Recrutement et sélection de bons employés dont on reconnaît les mérites
  • Prise en compte de leurs préoccupations
  • Organisation du travail
107
Q

En un clin d’oeil, quels sont les aide service RH?

A
  • Promotion de la mobilisation auprès du personnel
  • Soutien et développement du leadership des gestionnaires
  • Mise en place de pratiques de GRH mobilisatrices
108
Q

Pourquoi les employés se mobilisent-ils?

A
  • La mobilisation ne se décrète pas
  • Les comportements de mobilisation ne peuvent pas être imposés
  • On ne peut pas obliger les employés de se mobiliser
  • Il est possible de mettre en place les conditions favorables à l’adoption de ce comportement de mobilisation
  • Les employés seront généralement plus mobilisés quand ils travaillent dans un environnement organisationnel qu’ils jugent sain et stimulant.
109
Q

Quelles sont les fausses croyances à bannir?

A
  • L’employé démobilisé depuis quelques temps ne peut se remobiliser
  • On ne peut pas intervenir auprès des employés démobilisés ou des gestionnaires démobilisateurs
  • Les collègues ont peu d’influence sur la mobilisation des collègues

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