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Distribution > Kapitel 3 > Flashcards

Kapitel 3 Flashcards

1
Q

Konzepte der Multi-Channel Logistik

A
  • Kunde über alle Kanäle bedienen. –> sehr schnelle Entwicklung
  • Enge Verknüpfung von stationärem und online Handel.
  • Bsp. Warenverfügbarkeit in Filiale online einsehbar. Stationärer Handel sieht online Geschäft viel mehr als Chance als als Konkurrenz.
  • Entwicklung einiger Serviceleistungen, die beide Seiten verknüpft.
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2
Q

Gründe für den Online- und den Offline Kauf

A
  • Bequemlichkeit, Preis nicht mehr dominierende Rolle (rutscht weiter nach unten, convenience überzeugend), 24/7 erreichbar. Direkte Verfügbarkeit (same day delivery) soll den Ausgleich zu testen der Ware im Geschäft bringen.
  • Stationärer Handel: Optik, Haptik, austesten sehr großer Vorteil des stationären Handels. Kauferlebnis wird immer mehr ausgebaut (bsp. Wanderschuhe an “Berg” testen)
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3
Q

Umsatz Onlinehandel in DE 2006-2019 im Vergleich

A
  • Umsatz steigt seit Jahren kontinuierlich
  • 2020: ca. 60 Mrd. Umsatz erwartet
  • Mengenverschiebung: stationär wird weniger gekauft, online mehr!
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4
Q

Marktkonzentration im Onlinehandel

A
  • Amazon macht mehr Umsatz über den Marktplatz, als über eigene Verkäufe.
    Verdienst mit Provisionsgeschäft. (können nicht alle Produkte einlagern, usw.)
  • Verschlechterung der Qualität, durch starkes Wachstum (Logistikprozesse, Lieferzeit, Verpackung, Produktbeschreibung, usw.)
  • Wenige Händler, die aus dem stationären Handel kommen. (in Top10 Otto, Lidl, Cyberport erst Online, jetzt aber auch stationärer Handel; Conrad Marktführer in Verknüpfung von Stationärem und Online Geschäft)
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5
Q

Anteile nach Branchen am Online-Umsatz

A
  • Wohnen&Einrichten (9,3%)
    o Bedarfsweckung: Bei Ikea als großes Thema. Vorher kleiner Einkaufszettel, jedoch nach dem Besuch mehrere Dinge zusätzlich eingekauft.
    o Bedarfsweckung sehr schwer online einzusetzen.
    o Zurückhaltung bei Möbel Händlern, da große Filialen, Austesten der Ware auch wichtig, usw. Deshalb Anteil eher gering, jedoch Wachstum und nun schon bei ca. 10%
  • Fashion & Accessoires (24,9%)
  • CE/Elektro (24,3%)
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6
Q

Umgang der Hersteller mit Amazon/Onlinehändlern

A
  • Skandale wegen Fälschungen über Amazon
  • Kein offizieller Verkauf mehr über diese Plattform (einige Marken, z.B. Birkenstock)
  • Bei kleinen, unbekannteren Marken Verkauf über Amazon von Vorteil
    o Finden der Marke/Artikel leichter als Onlineshop
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7
Q

Erfolgsfaktoren von Online-Shops aus Endkundensicht

A

Die 7 Erfolgsfaktoren eines Online-Shops

  • Website Gestaltung
  • Benutzerfreundlichkeit
  • Sortiment
  • Preis-Leistung
  • Service
  • Bezahlung
  • Versand und Lieferung
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8
Q

Die „Customer Journey“: EInkanal- vs. Cross-Channel Kunde

A
  • Marketingorientiert bei der Customer Journey
  • Kunden, die nur stationär kaufen und sich auch Informationen nur offline Beschaffen. (lila)
  • Heavy online Shopper kaufen alles nur online (mind. 1 Bestellung/Woche ) (grüner Bereich)
  • Moderner Cross-Channel Kunde: Springt in den Kanälen hin und her. Kauft mal online, mal offline. (gelb)
  • > Kunde über die gesamte Customer Journey greifen.
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9
Q

Die 4 relevantesten Belieferungsformen

A
  • Mehrstufige Lagerbelieferung
  • –> (von Produzent) Vorlager -> ZL -> RL -> (vom Einzelhandel) ZL -> RL -> Filiallager
  • Direktbelieferung ohne Großhändler (Streckengeschäft)
  • —> VL-ZL (P)—> Filiallager
  • Bestandslose Belieferung (Cross-Docking)
  • —-> VL-ZL (P)–> CD –> Filiallager
  • Direktbelieferung des Endkunden
  • —-> VL-ZL (P) –> direkt zum Endkunden
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10
Q

ZL als mehrstufiges Distributionsmodell

A

-> Bündellung aller Waren/Info-strömen zwischen Kunden und Lieferant
Problem: alles muss durch ZL durch (wie ein Nadelöhr)
-> Konsequenz: Entstehen von Verzögerungen (Warte, Standzeiten)

Transportkosteneffekt der Mehrstufigkeit tritt ein:
-> durch Verlängerung der Transportdistanzen zw. L & K

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11
Q

Vergleich Belieferung ohne ZL vs. mit ZL

A

ohne ZL:

  • Viele Lieferbeziehungen (jeder L an jeden K)
  • > hohe Transaktionskosten

mit ZL:

  • ein Auftragsgeber für alle L & ein Lieferant für alle K(=ZL)
  • > viel weniger Lieferbeziehungen (fast um 100% reduzierbar)
  • weniger Komplexität durch Konsolidierung von Filialaufträgen
  • > viel geringere Transaktionskosten
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12
Q

Was sind Transaktionskosten

A

Kosten für Suche, Anbahnung, Abschluss, Kontrolle, Anpassung

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13
Q

4 Effekte die durch ZL-Nutzung entstehen

A
  • Transportkosteneffekt
  • Bestandskosteneffekt
  • Transaktionskosteneffekt
  • Serviceeffekt
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14
Q

Transaktionskosteneffekt

A
  • -> Admin. Kostensenkung durch Konsolidierung (Tätigkeiten nur ein mal im ZL nicht bei jedem Empfänger zb. Diebstahlsicherung - > Skaleneffekte)
  • > nutzen von automatisierter Verfahren für Bestellung & Auftragsabwicklung
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15
Q

Transportkosteneffekt

A
  • -> Bündelung durch Umweg über ZL (Transporte gg. Fracht)

- abhängig von Frequenz, Volumen, Menge -> Auslastung

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16
Q

Bestandskosteneffekt

A
  • meist höhere Lagerbestände
  • > versuch den Mehrbestand im ZL durch lokale Senkungen zu kompensieren (Bestand o. ganzes Lager)
  • -> Händler baut SB ab -> Zuliefersicherheit
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17
Q

Serviceeffekt

A
  • > bessere Planung im Wareneingang (K)
  • Effizientes Management bei Lieferanten, Reklas, Retouren & Schaden
  • -> Entlastung des VK-Personals durch Vorbereitung im ZL
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18
Q

Bestandskosteneffekt
Bsp. Tchibo
Erklärung & Problem

A

-> “Shelf-life”-Begrenzung der Artikel auf 1 Woche

Problem: lokale Bedarfsprognosen können fehlerhaft sein (umverteilung & nachversorgung) -> sonst out of stock/overstock

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19
Q

Bestandskosteneffekt
Bsp. Tchibo
Lösung

A

Lösung: Push-Pull-Kombination zur Feinsteuerung & Korrektur

ZL dient als Rückhaltebecken:

  1. Push (Erstausstattung) der Filiale über RL (Analyse ist wichtig)
  2. Pull (Nachversorgung) der Filiale aus ZL

-> Prognose ist unsicher -> Abverkauf muss genau beobachtet werden -> von Push zu Pull

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20
Q

Welche Artikel sind gut für ZL

SB

A
  • lange Wiederbeschaffungszeiten
  • sporadische Nachfrage (Z-Artikel) / nicht zu hohes Abnahmevolumen
  • Aktionsware/Saisonartikel
    geringwertig & nicht zu hohe Bestandskosten
  • weit entfernte L (hohe Transportrisiken bez. auf Zeit)
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21
Q

wieso ist ein SB gut im ZL

A
  • zentraler statt regionaler SB-aufbau
  • steigen der Transportauslastung
  • absichern der Lieferbereitschaft mit moderaten Bestandskosten
  • Liefertermintreue & angemessene Lieferzeit
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22
Q

Funktionsweise von Cross-Docking

A 
Anlieferung
->
 Wareneingang
Umschlag/Kommissionierung      (Ware wird auf LKW verteilt)
Warenausgang
->
Auslieferung (Tourenplanung wichtig)
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23
Q

3 Ausgestaltungsformen von Cross-Docking

A
  • CD ganze Palette
  • 1-stufiges CD vorkommissionierte Paletten
  • 2-stufiges CD mit Kommissionierung im CD
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24
Q

Ausgestaltungsformen von Cross-Docking

CD ganze Palette

A
  • artikel/sorten-reine Palette (L)
  • > Palette wird so gelassen, nicht aufgebrochen (CD)
  • artikel/sorten-reine Palette (Filiale)

–> gut bei besonders hohem Abnahmevolumen

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25
Q

Ausgestaltungsformen von Cross-Docking

1-stufiges CD vorkommissionierte Paletten

A
  • kommissionierte Palette für spezielle Filiale (L)
  • > Palette wird nur durchgeschoben (CD)
  • kommissionierte Palette für diese spezielle Filiale (Filale)

–> Paletten kommen von versch. L im CD an und werden dann Kommissioniert (einzelne Paletten nicht alles auf eine Palette) -> Bündelung

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26
Q

Ausgestaltungsformen von Cross-Docking

2-stufiges CD mit Kommissionierung im CD

A
  • artikel/sorten-reine Palette (L)
  • > Kommissionierung (CD)
  • gemischte Palette aus unterschiedlichen Artikeln (Filiale)

–> teilweise kurzfristige Zwischenlagerung

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27
Q

4 Potentiale von CD

A

Reduzierung von

  • Bestandskosten
  • Lagerkosten
  • Transportkosten
  • Prozesskosten
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28
Q

4 Potentiale von CD

Reduzierung vom Lagerkosten

A

weniger Flächenbedarf und Kosten für Ein/Auslagerung

29
Q

4 Potentiale von CD

Reduzierung vom Transportkosten

A

weniger Transporte dadurch bessere Transportauslastung

30
Q

4 Potentiale von CD

Reduzierung vom Prozesskosten

A

weniger logistischer Aufwand -> weniger Rampenkontakt

31
Q

4 Potentiale von CD

Reduzierung vom Bestandskosten

A

Wegfallen von Lagerbeständen auf den versch. Ebenen

32
Q

Wie prüft man die Eignung von CD

A
  1. Eignung der Hersteller (Logistik, & Kommissionierungskompetenz überprüfen)
  2. Eignung des Sortiments (Nachschubsgeschwindigkeit überprüfen)
  3. Wirtschaftlichkeit (Prozesskostenrechnung für ges. Lieferkette)
33
Q

Welche Arten der Belieferungsformeln im Handel gibt es?

A
  • Direktbelieferung
  • 1stufiges CD
  • 2stufiges CD
  • ZL
34
Q

Welche Artikel bes. gut für CD

A

Hochwertig
geringe Fehlermengenkosten

zb. Douglas (mittleres Auftragsvolumen, langsamer/wöchentlicher Nachschub-> Drehgeschwindigkeit, leichte & kleine Artikel, hochwertig -> hohe Bestandskosten)

Hohes Auftragsvolumen (voller LKW) und hohe Drehgeschwindigkeit (täglich) -> Direktbelieferung

35
Q

Erfolgsfaktoren CD

A
  • Zeit (Termine einhalten, keine Verzögerungen)

- Information (ohne Unterbrechung, filialgenau bei Anlieferung)

36
Q

Fehlerpotentiale in der Planung von CD

A
  • unzureichende Prüfung von Sortiment & L

- vergessen von Bestellvorlaufzeiten

37
Q

Fehlerpotentiale in der Betreibung von CD

operative Durchführung

A
  • falsches kommissionieren von L
  • nicht einhalten von Zeitfenstern
  • keine gute tägliche Planung von CD
38
Q

Fehlerpotentiale in der Technik von CD

A
  • schlechte Nutzung von Info-technik

- kaum Einsatz von Automatisierungstechnik

39
Q

Fehlerpotentiale in der Kommunikation von CD

A
  • zw. L & Empfänger: kaum Austausch

- zw. CD & Filiale: kaum Austausch

40
Q

Negative Effekte durch Fehler beim CD

A

-> Handelsunternehmen
zu hohe Kosten (Handlig, Transport)
-> Handelsfiliale
weniger Lieferbereitschaft, -termintreue & out-of-stock
-> Industrie-Lieferanten
hohe kosten für Planung & out-of-stock

41
Q

Belieferungsformeln im Handel

Direktbelieferung

A
  • große Liefereinheiten
  • viele Transporte
  • hoher Logistikaufwand

zb: Getränke, Wc-Papier, Weiseware

42
Q

Belieferungsformeln im Handel

CD

A
  • Nachbestellbare Artikel mit konstantem Absatz, hochwertige/verderbliche Artikel
  • bestandsfreie Konsolidierung
  • hoher Koordinationsaufwand

zb: Frische, Kosmetik, DIY-Sortiment

43
Q

Belieferungsformeln im Handel

ZL

A
  • im Verkauf schwankende Artikel/geringer Abverkauf
  • kurze Lieferzeiten, gute Termintreue
  • Skaleneffekte im Einkauf aber hohe Kosten durch Lager

zb: Mode, Computer

44
Q

Dimensionen, mit deren Hilfe man den Entwicklungsstand eines Handelsunternehmens im Bezug auf die Integration eines Omni-Channels beurteilen kann
1.

A

Information:

  • Wie informiere ich online über die stationären Filialen und umgekehrt?
  • Welche Aktionen laufen gerade, gibt es besondere Angebote auch stationär. Heute viele Informationen in den stationären Filialen Werbung für Online Auftritt. Jetzt möglich, aber vorher Angst vor Zerstörung der stationären Filialen.
45
Q

Dimensionen, mit deren Hilfe man den Entwicklungsstand eines Handelsunternehmens im Bezug auf die Integration eines Omni-Channels beurteilen kann
2.

A

Marketing und Kommunikation

- Keine Diskriminierung in den einzelnen Kanälen. Ein Angebot muss für alle Kanäle gelten

46
Q

Dimensionen, mit deren Hilfe man den Entwicklungsstand eines Handelsunternehmens im Bezug auf die Integration eines Omni-Channels beurteilen kann
3.

A

Sortiment:
- Wenigstens identisches Sortiment online wie Offline. Tendenz eher zu größerem Angebot online. Angebotsspektrum kontinuierlich erweitern.

47
Q

Dimensionen, mit deren Hilfe man den Entwicklungsstand eines Handelsunternehmens im Bezug auf die Integration eines Omni-Channels beurteilen kann
4.

A

Preis:

- Preise sollten überall gleich sein.

48
Q

Dimensionen, mit deren Hilfe man den Entwicklungsstand eines Handelsunternehmens im Bezug auf die Integration eines Omni-Channels beurteilen kann
5.

A

Transaktion:
- Verfügbarkeitsprüfungen sehr wichtig für Kunden. –> Von Kunden gewünscht und sehr nachgefragt. (Lohnt sich der Weg in die Filiale?)
- Problem: Permanenter Abverkauf. Mindestbestand definieren für Fall eines normalen Abverkaufsverhaltens. (Bsp. Mediamarkt Fernseher)
 Echtzeittransparenz muss gegeben sein.
- Bestandsinformationssysteme müssen sehr gut sein, um eine exakte Auskunft über die Produkte geben kann. (Prognostizierte Zahlen sind nicht passend)

49
Q

Dimensionen, mit deren Hilfe man den Entwicklungsstand eines Handelsunternehmens im Bezug auf die Integration eines Omni-Channels beurteilen kann
6.

A

Kundenservice:

- Transparenz: Informationen zum Auftragsstatus (Bestellung, sowie Retoure)

50
Q

Dimensionen, mit deren Hilfe man den Entwicklungsstand eines Handelsunternehmens im Bezug auf die Integration eines Omni-Channels beurteilen kann
7.

A

Lieferung und Retouren

  • Große Menge an Möglichkeiten. (Siehe Folie 254)
  • > Bsp. Click&Collect, Click& Reserve, Return in Store, In-Store Order
  • > Umsatzanteil dieser Services sehr gering.
  • > größter Umsatz mit Click&Collect
51
Q

Dimensionen, mit deren Hilfe man den Entwicklungsstand eines Handelsunternehmens im Bezug auf die Integration eines Omni-Channels beurteilen kann
8.

A

After Sales Service

- Kundenkreditkarte? Bwz. Kundenkarte (z.B. Douglas: Online sowie offline einsetzbar)

52
Q

Kanalübergreifende Serviceoptionen
Online –> Offline
BOSS:

A

Buy Online, Ship to Store
o Ware wird nach dem Online-Kauf auf dem Zentrallager in die Filiale zur Abholung gebracht
o Click & Collect

53
Q

Kanalübergreifende Serviceoptionen
Online –> Offline
ROPIS:

A

Reserve Online, Pick up in Store
o Ware, die in Filiale verfügbar ist, wird für den Kunden reserviert und bei Abholung bezahlt
o Click & Reserve

54
Q

Kanalübergreifende Serviceoptionen
Online –> Offline
BOPIS:

A

Buy online, Pick up in Store
o Ware, die in der Filiale verfügbar ist, wird online gekauft und bezahlt, dann vor Ort abgeholt
o Click & Reserve

55
Q

Kanalübergreifende Serviceoptionen
Online –> Offline
RPOS:

A

Return at Point of Sale
o Online gekaufte Ware kann in der Filiale zurückgebracht werden
o Return in Store

56
Q

Kanalübergreifende Serviceoptionen
Offline –> Online
OPOS:

A

Order at Point Of Sale
o In der Filiale nicht verfügbare Ware wird in der Filiale mit dem Kunden gemeinsam online bestellt
o In-Store Order

57
Q

Herausforderungen in Multi-/Omni-Channel Systemen

A
  • Erfordernis unterschiedlicher Distributionssysteme für alternative Vertriebs- bzw. Belieferungsformen
  • Erfordernis einer Koordination/Integration der unterschiedlichen Logistiksysteme zur Realisierung von (Kosten-)Synergieeffekten im „Back-End-Bereich“
  • Bestreben der Realisierung möglichst hoher Synergieeffekte in logistischen Prozessen
    o Standardisierung der Prozesse
    o Verhinderung von Prozess Doubletten
    o Verflechtung der logistischen Prozesse zwischen den Absatzkanälen
58
Q

Zielsetzungen des Bestandsmanagements in Multi/Omni-Channel Systemen

A

(1) Ausnutzung von Größeneffekten durch Integration der logistischen Systeme der Absatzkanäle, z.B. Größeneffekte beim Transport (durch günstigere Transportkonditionen oder Möglichkeit zur Transportbündelung zwischen den Absatzkanälen)
(2) Ausgleich bei Auseinanderklaffen von Angebot und Nachfrage, z.B. bei absatzkanalspezifischen Angeboten oder unterschiedlicher Nachfrage in den unterschiedlichen Absatzkanälen
(3) Schutz vor Unsicherheiten, z.B. weil die Nachfrage in den unterschiedlichen Absatzkanälen nicht sicher prognostizierbar ist oder weil Lieferunsicherheiten bzgl. der Belieferung bestehen
(4) Verkürzung der Lieferzeit, z.B. weil besondere Flexibilitätsanforderungen einzelner Kanäle bestehen

59
Q

Lagerstrukturgestaltung in Multi-/Omni-Channel Systemen

A
  • Steigende Kundenanforderungen an Flexibilität und Geschwindigkeit der Belieferung in MCS, Erfordernis höherer Sicherheitsbestände
  • Auswirkungen auf Bestände, die auf einzelnen Lagerstufen vorgehalten werden müssen
  • Ziel einer Minimierung der Gesamtbestände durch Integration der Lagersysteme aller Absatzkanäle
  • Starke Beeinflussung der Lagerstrukturhaltung in MCS durch Sortimentsumfang und Werthaltigkeit
  • Bei großem Sortimentsumfang bzw. hohem Wert Tendenz zur zentralen Lagerhaltung für alle Absatzkanäle
60
Q

Transportoptimierung in Multi-/Omni-Channel-Systemen

A
  • Koordination der alternativen Absatzkanäle bzw. der damit in Verbindung stehenden Vielzahl von Liefer- und Empfangspunkten mit erheblichen Restriktionen hinsichtlich der Transportgestaltung
  • Komplexität steigt, wenn auch Direktbelieferung von Konsumenten erfolgt und unterschiedliche Lieferzeitfenster, Transportkapazitäten, Öffnungszeiten, etc. berücksichtigt werden müssen
  • Ziele: Minimierung von Transportkosten durch Transportkoordination, Erhöhung der Fahrzeugauslastung, Lieferungskonsolidierung
  • Steigerung der Lieferservice Anforderungen durch unterschiedliche Absatzkanalanforderungen, hohe Lieferfrequenz (z.B. für Frischware), bei teils geringen Liefervolumina
61
Q

Kommissionierung in Multi-/Omni-Channel Systemen

A
  • Wesentliche logistische Besonderheit im Vergleich Online/Offline: Kommissionierung nicht durch Kunden, sondern von Händlern bzw. spezifischen Logistikdienstleistern
  • Formen der Kommissionierung
    o Kommissionierung auf der Verkaufsfläche
    o Kommissionierung in den Lägern der Verkaufsstelle
    o Kommissionierung in Zentral- oder Regionallägern
    o Kommissionierung in speziellen Distributionszentren
62
Q

Logistische Integration

Vorteile

A
  • Realisierung von Skalen- bzw. Fixkostendegressionseffekten durch Bündelungen bzw. Auslastungssteigerungen
  • Erreichung einer stärkeren Transparenz über Bestände und Verfügbarkeit durch eine Reduzierung von Komplexität
  • Verbleibende Möglichkeit zur Sortimentsdifferenzierung zwischen den beiden Absatzkanälen
  • Reduzierung von Gemeinkosten (Overhead) und (Management-)Komplexität
63
Q

Logistische Integration

Nachteile

A
  • Notwendigkeit eines entsprechenden Mengenvolumens bzw. einer gewissen Bedeutung des Onlinehandels zur Erreichung hoher Auslastungen
  • Probleme bei der Ausgestaltung der stark unterschiedlichen Kommissioniersysteme für Filial- und Kundenaufträge
  • Entstehen in Ineffizienzen durch Ausrichtung auf einen mengenmäßig dominanten Absatzkanal
  • Entstehung erheblicher Mehrkosten durch Vorhalten paralleler Lager- und Kommissionierzonen
64
Q

Logistische Separation

Vorteile

A
  • Eignung bewusster Sortimentsdifferenzierung zwischen den beiden Absatzkanälen
  • Erreichung hoher Transparenz über die jeweiligen Bestände bzw. die Verfügbarkeiten in den einzelnen Absatzkanälen
  • Erreichung hoher Effizienz und Produktivität in den nach den Bedürfnissen des jeweiligen Absatzkanals gestalteten Kommissioniersystemen
  • Erzielung maximaler Skaleneffekte in den jeweiligen Absatzkanälen durch hohe Lernkurveneffekte bzw. Spezialisierungen
65
Q

Logistische Separation

Nachteile

A
  • Notwendigkeit eines entsprechenden Mengenvolumens bzw. einer gewissen Bedeutung des Onlinehandels zur Erreichung hoher Auslastungen
  • Notwendigkeit zur separaten Planung, Steuerung und Kontrolle der Logistikabwicklung in beiden Absatzkanälen
  • Doppelte Beständevorhaltung, doppeltes logistisches „Handling“, entstehen von Prozess-Doubletten
  • Erfordernis hoher Investitionen in Lagerflächen, Lagertechnik und Personal für beide Absatzkanäle
66
Q

Zentralorientiert

A

–> Zentrales Separationsmodell (online&offline-> 2 Lager)
–> Zentrales Integrationsmodell (online&offline -> 1 Lager)
B2B und B2C Geschäft zusammenfassen oder
2 Zentralläger für B2B und dann noch B2C
Bsp. S.Oliver B2B Lager und separates B2C Lager, welches von Dienstleister geführt wird.

67
Q

Regionalorientiert

A
  • -> Online Regionallager (Dark Stores)

- -> Online Transshipment points (eher theoretisches Modell)

68
Q

Filialorientiert

A

–> Filialbasierte Abholung
Kunde holt sich Lieferung in der Filiale ab. (Vorkommissionierung des Einkaufs, Zeitersparnis) –> Deutscher Kunde jedoch Haustürkunde (wenn ich mich schon auf den Weg mache, dann kann ichs gleich selber machen)
–> Filialbasierte Lieferung
Belieferung kostet viel Geld, jedoch will der Kunde kein Geld für die Lieferung bezahlen.

Distribution (3 decks)

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