Kapitel 1 Flashcards
1
Q
Nenne die 10 Megatrends .
A
- Globalisierung und Volatilität der Wirtschaft.
- Demografischer Wandel und Arbeitskräftemangel.
- Steigender Urbanisierungsgrad der Bevölkerung.
- Wachsender Stellenwert ökologischer Nachhaltigkeit.
- zunehmend hohe Risiko- und Sicherheitssensibilität.
- Digitalisierung und technologischer Fortschritt.
- Steigerung des Shareholder Value durch “Lean” und Logistik.
- Weitere **Professionalisierung und zunehmende Attraktivität des Logistikmarktes.
- Hohe Bedeutung von Convenience in der “Service-Ökonomie”.
- Erwartung von Individualisierung und Personalisierung.
2
Q
Globalisierung und Volatilität der Wirtschaft
A
- Auf-/Abbau von Handelshemnissen(z.B. Zölle, Importquoten) und Auf-/Abbau von Freihandelszonen
- **Weltweit verteilte Wertschöpfungsketten in Beschaffung, Produktion und Distribution
- Kürzere und intensivere Konjunkturzyklen, hohe Exportabhängigkeit, Logistik als abgeleitete Nachfrage
Erhöhte Logistik Komplexität/Kosten durch
- Wachsende(n) Transportdistanzen/-bedarf
- Höhere Notwendigkeit an Lagerhaltung/Umschlag
- Zunehmende Kommunikations- und Integrationsbedarfe
- *Planung von Langfristigen Investitionen nicht möglich. (-> Schnelllebigkeit durch Globalisierung)
- *–> Outsourcing als “Sicherheit” weg. Auslastungsschwankungen
3
Q
„Dislozierung“
A
räumliche Verteilung von Wirtschafts- und/oder Verwaltungseinheiten
4
Q
Brexit und Logistik
A
Abbau der Logistikzentren in GB und Aufbau auf dem Festland. Großer Aufbau an Lagerbeständen wegen Ungewissheit bezügl. Des Brexits.
5
Q
Globalisierung und Logistik?
A
positiv, da immer mehr international geplant, befördert, usw. wird.
Jedoch ist man durch Globalisierung sehr stark abhängig vom weltwirtschaftlichen Konjunkturzyklus
**Handel jedoch nicht so global abhängig wie Industrieller Bereich (Automobilindustrie, usw.)
Aktuell Unsicherheit weg. Weltwirtschaftslage (auch Einfluss durch “Twitter-Trump”)
6
Q
Deomografischer Wandel und Arbeitskräftemangel
A
- Veränderte Arbeitsstruktur, Trend zu alternden Gesellschaften, v.a. in den wirtschaftsstarken westlichen Industrieländern
- Sterberate höher als Geburtenrate, gleichzeitig höhere Lebenserwartung der Bevölkerung, gewisser „Verjüngungseffekt” durch Einwanderung
- Anzahl und Struktur der Bevölkerung als Treiber
- *-> Des Wirtschaftswachstums
- *-> Des Kaufverhaltens (mehr Services und Convenience)
- > Des Arbeitsmarktes (Arbeitskräftemangel, LKW-Fahrerlücke von bis zu 50.000)
7
Q
Probleme durch demografischen Wandel& Arbeitskräftemangel?
A
- Probleme des Fahrermangels: Bahn, LKWS, Busse.
- Früher: Ausbildung bei der Bundeswehr –> Durch Wegfall der Wehrpflicht weniger Ausbildungen und deshalb kein wirklicher Anreiz, auch durch Prognose des Autonomen Fahrens.
- Permanenter Zeitstress, Tagelange Touren nicht vereinbar mit Familie, digitaler Tachograf überwacht 24/7 (gläsern), Strafen müssen selbst bezahlt werden –> Risiko wird somit selbst getragen.
- Tendenz des Fahrermangels geht durch demografischen Wandel nach Oben und Fahrerlücke wird immer weiter wachsen.
- *- Problem der Arbeitskraftbeschaffung: In vielen Bundesländern herrscht beinahe Vollbeschäftigung (AQ: 2% oder weniger) –> Tendenz zu Weggang aus Metropolen und Wahl von kleinen Gebieten (Bsp. Augsburg, Neumarkt, usw.).
- *- Einsatz von mehr Robotik, um Arbeitskräftemangel zu kompensieren.
- *- Mehrere Auswirkungen des Demografischen Wandels: Mehr Automatisierung, Aufbau eines eigenen Fuhrparks um nicht auf externe Unternehmen angewiesen zu sein, usw. (Kostengünstige vorherige Lösungen nochmals überdenken)
8
Q
Wandel & Mangel und die Logistik?
A
Mehr Serviceorientierung u. Automatisierung in der Logistik
9
Q
Steigender Urbanisierungsgrad der Bevölkerung
A
- Wachstum der Weltbevölkerung auf über 10 Mrd. bis 2050. 470 „Millionen-Städte“, davon über 30 „Megacitys“ mit mehr als 10 Mio. Einwohnern (Indien/China: je 5, Europa: 3)
- Starkes Wachstum städtischer Gebiete, Urbanisierungsgrad 2050 bei ca. 70% (weltweit) bzw. 80% (Deutschland)
- Notwendigkeit zur Veränderung bestehender urbaner Versorgungskonzepte durch
- Neue logistische Bündelungskonzepte und innovative Städtebauliche Ansätze
- Drastische Verkehrsmaßnahmen und stärkere Nutzung „alternativer“ Transportmittel
Bevölkerungswachstum bringt Urbanisierung mit sich (Verstädterung).
Wettbewerb um vorhandene Flächen wird intensiver. (Verkehrsraum, Wohnraum, Gewerbeimmobilien) - in die Höhe bauen als mögliche Maßnahme, um Platz (Fläche) zu sparen.
10
Q
Eigenschaften von Prozessen
A
- Einzel Prozesse sind immer Teil einer Prozesskette
- Prozessketten werden in Material- und Informationsflüssen dargestellt
- Prozessbeteiligte sind über Schnittstellen miteinander verbunden, Überbrückung bzw. Integration der Schnittstellen ist entscheidend für die Prozessqualität
- Prozesse sind nicht statisch, sondern dynamisch, und damit an Kundenanforderungen anpassbar
- Prozesse schaffen zusammengenommen einen Wert für den Kunden (Das ist das Ziel)
- Output: Produkte o. Service
11
Q
Prozesse als Ausgangspunkt
A
- Prozesse lassen sich als Tätigkeits- oder Aktivitätenfolge beschreiben
- Bestehen immer aus nur einem messbaren Prozessinput, einer Prozessaktivität und einem messbaren Prozessoutput
- Setzen sich zusammen aus einer Folge von Aktivitäten
- Beginnen immer beim Lieferanten (vorgelagert) = Quellen, und
- Enden immer beim Kunden (nachgelagert) = Senken
12
Q
Vom Prozess zur Wertkette
A
Michael E.Porter:
„Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgegliedert und unterstützt wird.
All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.
Jede Wertkette setzt (…) jeweils gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen sowie Technologien in irgendeiner Form ein.“
13
Q
Unternehmerische Wertkette nach Porter
A
- Wertkette als zentrales Gestaltungselement zur Erlangung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen
- Gliederung der Aktivitäten und Prozesse unternehmerischer Leistungserstellung in jene strategisch relevanten Tätigkeiten, die Quellen für Kosten- und Differenzierungsvorteile gegenüber den Wettbewerbern sein können
14
Q
Begründung der Existenz von Supply Chains
A
- Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen, Kunden und Lieferanten als Voraussetzung unternehmerischer Wertschöpfung („No business is an island“)
- Notwendigkeit des Managements zunehmender komplexer werdender, mehrgliedriger Prozessketten in einer globalen Wirtschaft
- Chancen einer verbesserten Abstimmung von Unternehmensübergreifenden Plänen und Operationen mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechniken
- Erleichterte Prozessintegration und -abstimmung mit Lieferanten, Produktionsstandorten und Kunden weltweit
-> Höhere Pullorientierung
15
Q
PORTER:
A
Alle Tätigkeiten in einem Unternehmen lassen sich als Wertekette (gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen und Technologie) darstellen.
16
Q
Welche Aktivitäten laufen parallel zu einander?
A
Unterstützende Aktivitäten (Prozesse / Unternehmerische Leistungserstellung) laufen parallel zu Primären Aktivitäten (Kernprozesse / Strategisch relevante Tätigkeiten). Ergebnis ist ein Gewinn.
—> Zur Erlangung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen (Kosten- und Differenzierungsvorteile).
17
Q
Wieso Supply Chain?
A
- Austauschbeziehungen zw. U, Kdn & Lieferanten als Voraussetzung unternehmerischer Wertschöpf. + Erleichterte Prozessintegration & -abstimmung weltweit.
- Notwendig bei zunehmend komplexen und mehrgliedrigen Prozessketten in einer globalen Wirtschaft
- Verbesserte Abstimmung von Plänen und Orgas durch moderne Hilfs- & Komm.technik
–>
(in Zeiten der Globalisierung stößt der Kunde die Prozesse an nicht das U selbst.)
(SC besteht aus vielen verschiedenen Prozessen
18
Q
Aus welchen Prozessen besteht die Supply Chain?
A
- Rohstoffe
- Herstellung
- Distribution
- Einzelhandel
- Konsum
19
Q
Zentraler Wertschöpfungsprozess (Fokus)
A
Warenfluss von U zu Kunden / Informationsflüsse (Vorgelagert) und Geldflüsse (nachgelagert).
20
Q
Zentraler Wertschöpfungsprozess (Ziel)
A
Flusskosten senken, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit erhöhen und Qualität sichern.
21
Q
Typen der S-förmigen Wertschöpfungsprozesse:
A
- Make to stock -> kurzes Produktgeschäft (Handel, Konsumgüter)
- Assamble to order -> mittlere Auftragsfertigung (Halbfertigerzeugnisse/Plattformstrategie zb Automobil)
- Engineer to order -> lange Einzelfertigung (Sondermaschinenbau)
22
Q
SCM (Bestandteile):
A
- Beschaffung
- Produktion
- Distribution
- Entsorgung
23
Q
Was macht SCM?
A
- Gestaltung, Planung und Steuerung
- Verantwortung für alle Flüsse
- Bezieht sich auf alle Wertschöpfungsstufen von Rohstofflieferanten bis Endverbraucher
24
Q
SCM (Probleme in der Praxis)?
A
- Etablierung auf allen Stufen der SC notwendig
- Entscheidungsbefugnisse unklar bez: (
- > Aufnahme von Netzwerk-Mitglieder
- > Festlegung einer Basisstrategie
- > Geschäften mit Dritten
- > Fehlender „business Case“ als Basis für Entscheidungen
- > Unklarheiten bez. Gewinn- und Invest.verteilungen
25
Größtes Problem der SC in der Praxis?
Meistens handelt es sich um NETZE nicht um Ketten in der Praxis. (Viele Zulieferer, Fabriken, Großhändler und Filialen/Einzelhandel)
26
Bullwhip Effekt Veränderung detailierter erklärt?
- > 10% Veränderung der Nachfrage kann zu einem Aufschauklungseffekt (bei Produktions&Bestellmengen) von bis zu 40% in den vorgelagerten Stufen der SC führen.
- Je weiter man von der Tatsächlichen N entfernt umso größer die Schwankung
- Entstehen von großen Lücken zwischen N und Prognose
27
Bullwhip einfach erklärt?
- Mehrere Partner arbeiten in einer Lieferkette zusammen. -> Gut solange sich nicht die Nachfrage bei den Endkunden unplanmäßig verändert.
- > Bestände der SC bewegen sich in Wellen (auf-/ und ab schaukeln)
28
Folge des Bullwhip Effekts?
- > Partner im Netzwerk haben sehr unterschiedliche Infos die sie im Zweifelsfall nicht strukturiert miteinander teilen (EH gibt keine Info über Kundenverhalten -> schwer für Prognose von GH/Versuch aus nicht vorhandener Lieferbarkeit rauszukommen-> es wird mehr bestellt da die Bestände nicht ausreichen)-> zu viele Bestände, welche weit weg von der realen N sind
- > Prognose entfernt sich immer mehr von der echten Nachfrage.
29
Gründe für Bullwhip:
| Anpassung der Nachfrageprognosen
Höhere Bestellungen -> höhere Nachfrage-> Erhöhung des Sicherheitsbestandes -> höhere Bestellung beim Vorlieferanten (--> wird dann auf allen Vorgelagerten Stufen übertragen)
30
Gründe für Bullwhip:
| Zusammenfassung von Bestellungen
-> Bündelung von Bestellungen (Mengenrabatt, geringere Fixkosten / Bestellabwicklungskosten-> darum auch höhere Bestellmengen)-> Bestellrythmusverfahren (wöchentlich/monatlich)-> keine gleichmäßigen Bestellungen (-> Produktionsauslastung) -> auch bei rel. Konstanter Nachfrage höhere Maxkapazitäten und Sicherheitsbestände
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Gründe für Bullwhip:
| Preisschwankungen
- Nicht nur bei Endverbrauchern, auch bei Handelsunternehmen (günstige Angebote z.B bei Rohstoffen)
- > höhere Bestellmengen für ausgewählte Periode „forward buying“
- -> dadurch Schwankungen der Nachfrage
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Gründe für Bullwhip:
| Rationierung des Angebotes
- > Engpässe für bestimmte Rohstoffe/Teile -> Sicherung ausreichender Mengen für die Zukunft.
- > Anpassung der tatsächlichen Liefermenge an Nachfrage -> Rechtzeitig künstliche Erhöhung (Preisaktionen) der Bestellmengen der Nachfrager bei erwarteten Lieferengpässen. -> Zuteilung eines erhöhten Anteils der Menge.
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Aktuelles Beispiel für Gründe für Bullwhip:
| Rationierung des Angebotes?
Batterietechnik. Rohstoff (Kobalt) sehr knapp und nur in wenigen Ländern verfügbar
34
Übergeordnete Ursachen für BW (Gesamt- / SC betrachtung):
- > Zeitverzögerung durch nicht aufeinander abgestimmte Planungszyklen
- > Nutzung: veralterter und unterschiedlicher Daten (Z.B Kunden- & Abverkaufsdaten)
- > Keine Transparenz über Angebots-& Bedarfsmengen über alle Stufen + fehlendes Vertrauen (-> bedingtes Teilen von Beständen/Prognosen: Partner könnten ausgenutzt werden oder an Dritte (Konkurrenz) weitergegeben werden)
- > Selbstoptimierung der einzelnen SC Partner
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Ansatzpunkte zum Reduzieren vom Bullwhip Effektes:
- Vertikalisierung: Wichtige Lieferanten/Händler übernehmen/an sich binden
- Unternehmensübergreifende Systeme
- Übermittlung von Zahlen (Nachfrage/Bestellmengen)
- Reduzierung von Sicherheitsbeständen durch kürzere Durchlaufzeiten
- Reduktion von Preisaktionen
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„Stellhebel“ in Logistiksystemen:
Input ->Kosten Output -> Logistikleistungen
- Logistikkosten durchschn.: 4-5%
--> davon Transportkosten durchschn.: 40-45%, Lagerhaltungskosten (Lagerkosten, Bestandskosten {K. für K-bindung (Opp.Kosten: keine Zinsen o. Gewinne weil Kosten in Beständen)
+ Verderb, Schwund, Alterung, Schäden}: 40-45%,
+ Admin. Kosten (Bestellabwicklungskosten): 10-20%
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Transportkosten mindern:
- Vermeiden von Lehrfahren,
- Bündelungen
- Neuverhandlungen mit Lieferanten
- Effizientere Flotten (geringerer Verbrauch)
- Abbau des eigenen Fuhrparks -> Spediteure
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Lagerhaltungskosten (Fläche, Technik, Personal) mindern:
- Automatisierung
- Just-in-Time
- Einsparung von Fläche (Hochregallager)
- Läger in strukturschwachen Regionen halten (-> mindern der Personalkosten aber möglicher Weise erhöhte Transportkosten)
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Senken:
Zielort der Ware
40
Quellen:
Herkunftsort der Ware
41
Kanten:
Transportverbindung
42
Reichweite bei verschiedenen Netzwerktypen:
| 1 Quelle -> 1 Senke:
Relationsspezialist: Direktverkehr-> oft voll ausgelastet „Rampe-zu-Rampe-Verkehr“
43
Reichweite bei verschiedenen Netzwerktypen:
| 1 Quelle -> mehrere Senken:
Verladergeprägte Dirstributionsnetze (zb: Zalando-Lager: Bündelungsproblem: Abhilfe durch Paketdienste (DHL, Hermes..)
44
Reichweite bei verschiedenen Netzwerktypen:
| Mehrere Quellen -> 1 (wenige) Senke:
Gebietsspediteurmodell (Beschaffungslogistik): Kleeblattmodell -> Von vielen Lieferanten zu einem Eingangslager (PLZ-Gebiete dadurch Bündelung) -> Reduzierung von Entladevorgängen, kürzere Transportwege, vermeiden von Leerfahrten, geschlossener Kreislauf an Partnern (--> auch Nutzen von Mehrwegverpackungen möglich)
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Veränderte Anforderungen an logistische Netzwerke durch:
| „GüterSTRUKTUReffekt“:
- Art(Struktur) der Güter verändert sich
- > immer mehr kleinstückige Güter mit geringem Gewicht + hoher Frequenz (häufigere und kleingewichtigere Sendungen)
- > immer mehr Eilgüter (v.a. durch Onlinehandel, High-Tech-Produkte, Ersatzteile)-> Automatisierung der Auftragsstruktur
- -> Weniger geringwertige, transportkostenempfindliche Massengüter (Kohle, Steine..)
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Veränderte Anforderungen an logistische Netzwerke durch:
| „GüterMENGENeffekt“/“GüterENTFERNUNGSeffekt“:
- >Durchschnittliche Transportentfernung ist höher-> 75% der Transporte im Nahverkehr
- > Steigende TransportLEISTUNG= Tonnen*Kilometer (Tonnage = Rauminhalt)
- > steigende Transportentfernung
- > anstieg der Tonnenkilometer im Vergleich zum realen Bruttoinlandsprodukt
- > Internationale Arbeitsteilung, Globalisierung, Disozierung
- > Reduzierte Fertigungstiefe (Verlängerte Werkbänke in Osteuropa/Asien)
- > Wachsender Binnenmarkt durch EU-Erweiterung
47
Veränderte Anforderungen an logistische Netzwerke durch:
| „Logistikeffekt“:
- > Bestandsreduzierung-> durch zuverlässige Lieferanten + Just-in-Time-> immer enger Kontakt zwischen Lieferant und Kunden damit schnelle Lieferung möglich
- > Optimale Wertschöpfungsnetzwerke (Bestand und Kosten) + qualitativ hochwertige SC & enge Verflechtung der Stufen/Standorte
- > Häufiger: kurze Transportwege und kleinere Transporteinheiten + zeitkritischere Transporte
48
Designprinzipien logistischer Netzwerke:
| Bündelung (Bestandsmngt.)
- Zusammenführen/Zentralisieren von Beständen -> - - - - Prognosen schwer wenn zu hohe Sortimentsvielfalt -> aufbau von Beständen -> tendenz zur Zentralisierung -> Erreichen von höheren Umschlagshäufigkeiten / weniger Vorrat
- Ziel: reduzierung von Lagerhaltungskosten (Lagerkosten: Fläche, Personal, Technik/ Bestandskosten: K.bindkosten + K. für Schwund, Verderb, Alterung, Schäden)
- Nebeneffekte: Reduzierung von Auftragsabwicklungskosten, Nurtung von Rabattsystemen
- Trend: Dezentralisierung & Service- & Kundenorientierung
49
Designprinzipien logistischer Netzwerke:
| Bündelung von Transporten
- Geringere Transportkosten pro Transporteinheit durch Skaleneffekte -> Größtmögliche Auslastung von Transportkapazitäten
- Hohe Auslastung über längere Distanzen -> höhere Auslastung und Skaleneffekte wenn länger und mehr transportiert wird
- Ziel: Erzeugen von Skaleneffekten
- Trend: immer größere Transportmittel (Probleme: Seefahrt: Schiffe werden immer größer-> Häfen sind teilweise zu klein / Lang-LKWs: Straßen dafür ausgelegt?)
- Problem: Häufigere und kleingewichtigte Sendungen (zb. Pharmaprodukte) weil hohere Wertdichte -> Schwierigkeit der Bündelung
50
Designprinzipien logistischer Netzwerke:
| Push (Prognosen) vs. Pull (den Auftrag realisieren) / Planung vs. Spekulation:
- Bestandskosten vs. Transportkosten / Vorhalten von Beständen vs. Auftragsgetriebene Transporte
- Ziel: Kluger Mix = Push-Pull-Entkoppelung / Order-Penetration Points festlegen (der Punkt an dem die Bestände liegen (Knoten) daraus wird Kundenauftrag bedient) durch planbasierte & auftragsgetriebene Aktivitäten
- Postponement: Verzögerung der Transporte/finale Auftragserfüllung.
- Verzögerte Variantenbildung / „Late-Fit-Strategie“ -> Trend: Kundennähere Auftragserfüllung (MyMuesli: Push -> versuche der Prognose welche Sorten morgen verkauft werden. Man bräuchte ein großes Lager weil viele Sachen nicht abverkauft werden würden. „Late-Fit/Postponment: Auftrag der Individualisierung -> erst ganz am Ende finalisiert. Vorhalten von Rohstoffen & zusammenstellen innerhalb kürzester Zeit.)
- Auswirkung auf Lieferbereitschaft, Lieferzeiten, Bestände.
51
Designprinzipien logistischer Netzwerke:
| Glättung von Bedarfen (potentieller Nachfrage NICHT Bestände) & Kapazitäten:
- Entsteht durch: zunehmend unsichere Kundenbedarfe (schwankend, kurzfristige Änderungen)
- Ziel: Verhindern von Arbeitsunterbrechungen und Staus, Harmonisieren von Bedarfen und Kapa. (Fahrzeuge, Personal, Fläche, Technik, ..)
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1. Ansatz für die Glättung von Bedarfen & Kapazitäten:
Zielgerichtetes Bedarfsmanagement:
-> Keine künstlich erzeugte Nachfragespitzen durch Werbe/Rabattaktionen -> Logistisch mehr Unsicherheit aber lässt sich vermeiden durch „Immer den günstigsten Preis“-Versprechen
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2. Ansatz für die Glättung von Bedarfen & Kapazitäten:
- Entkopplung der Warenströme von Auftragseingang:
- > Nutzen von Zeitreserven -> Aufträge die nicht direkt morgen geliefert werden müssen sammeln. -> Spitzen mit Tälern ausgleichen. -> Für konstanten Arbeitsbedarf in Lägern (Nicht jeden Tag liefern, reicht auch jeden 2. Tag -> Höhere Transportauslastung und weniger Stress in der Abwicklung)
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Gleichmäßige Auslastungsverteilung bei Transporten („Load Leveling“) durch Bestände (opt. Auslastung):
(1. Art)
-> Temporäre Verzögerungen: Probleme bei Lieferzeiten -> Kunden müssen sich evtl. einen Sicherheitsbestand anlegen ODER anderen Lieferanten suchen (zb. Möbellieferung -> erst anzahlung dann warten, weil: Verzug durch Tourenplanung/Auslastung-> Bündelung, mind. 2 Mitarbeiter für Lieferung. Eigentlich steht die Ware den Großteil der Zeit nur rum)
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Gleichmäßige Auslastungsverteilung bei Transporten („Load Leveling“) durch Bestände (opt. Auslastung):
(2. Art)
-> Transporte ohne Zeitverzug: Kann von Pull-Prinzip bei voller Auslastung abweichen (=Worst case: dem Kunden wird mehr geliefert als er braucht -> um eine höhere Auslastung zu generieren -> Bsp: Discounter-Belieferung)
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Beispiel der Glättung (DM) -> was wird gemacht?
- Glättung der Arbeitslast im Zentrallager -> Belieferungstakt von 24h auf 48h geändert.
- > Möglich durch:
- Kompletter Verzicht auf Rabatte/Angebote -> Dauerniedrigpreisstrategie
- Verbesserung der Prognosegenauigkeit
->Zusammengefasst: Belieferung 2-3 Mal die Woche. Vorreiter in Forecasting/Prognose-Tools: DM weiß wer was, wann und wie oft kauft.
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Beispiel der Glättung (DM) -> was sind die Folgen?
- Kaum Schwankungen bei Benötigten Arbeitskräften für Warenausgang
- Verbesserte durchschn. Auslastung des Lagers
- Verbesserte Lieferzuverlässigkeit
- Weniger Zeit verplant fürs Regal einräumen -> Mehr Zeit für Kundenbetreuung
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Designprinzipien logistischer Netzwerke:
| Strukturelle Flexibilität & Robustheit:
- Für Kunden: höchste Flexibilität „Adaptivität“ & Robustheit „Resilienz“
- Mögliche Unterstützung durch Outsourcing -> zeitlich befristete Verträge zur Erreichung von höherer Flexibilität
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Designprinzipien logistischer Netzwerke:
Strukturelle Flexibilität & Robustheit:
- Adaptivität:
Anpassung von Logistik-Netzwerken an unvorhergesehene neue Randbedingungen (Kurzfristige Änderungen von Mengen, Orten, Zeiten)
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Designprinzipien logistischer Netzwerke:
Strukturelle Flexibilität & Robustheit:
- Resilienz:
Trotzdem gleichbleibende Funktionstüchtigkeit (z.B Lieferservice-Qualität) obwohl geänderte Rahmenbedingungen
61
Designprinzipien logistischer Netzwerke:
| Einfachheit & Schlankheit:
- Wunsch nach „schlanken“ System ohne redundante (=eliminierbare) Kapazitäten/Prognosen
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Designprinzipien logistischer Netzwerke:
Einfachheit & Schlankheit:
(Ansatzpunkte)
- Kurze/gradlinige Wege zwischen verschiedenen den Standorten
- Geringe Anzahl an Lägern & Lieferanten
- Keine redundanten Prozessschritte/Handlings-Operationen
- Einsatz von Modularisierung & Standardisierung
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Designprinzipien logistischer Netzwerke:
| Ökologische Nachhaltigkeit:
Treiber für nachhaltige Logistik-Netzwerke:
- > Immer höher werdende Energiekosten
- > Engpassfaktor: Verkehrsinfrastruktur
- > Immer weniger Toleranz für Umweltbelastungen und Mobilitätseinschränkungen
- > Viel zu hohe Schadstoffemissionen -> Begrenzungen notwendig
64
Designprinzipien logistischer Netzwerke:
Ökologische Nachhaltigkeit:
(Bezogen auf Kunden)
- > Wunsch nach CO2-armer Logistik und „grünen“ Transportmitteln aber gleichzeitig hinterfragen ob „Same Day“/“wunschtermin“-Optionen immer Notwendig
- > Föderung einer „Entschleunigung“ logistischer Prozesse
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Wachsender Stellenwert ökologischer Nachhaltigkeit („Greta-Effekt“)
- Zunehmende Sensibilität für Emissionsreduzierung und Ressourcenschonung in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft
- Zunehmende Aversion gegen (Straßen-)Transporte, hohe Aufmerksamkeit für Gesundheitsgefahren durch Feinstaub (PM Particulate Matter), Stickoxide (NOx), Kohlendioxid (CO2)
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Wachsender Stellenwert ökologischer Nachhaltigkeit („Greta-Effekt“) & die Logistik
Dringende Handlungsnotwendigkeiten in der Logistik:
- Veränderte Logistiksysteme durch umweltorientierte Reglementierungen
- Technischer Veränderungsbedarf (v.a. Fahrzeuge)
- Verlängerung logistischer Ketten durch Entsorgungs-Notwendigkeit zu handeln, insb. Güterverkehr.
- --> Sehr langsame Umsetzung (Im LKW Bereich aktuell keine Alternativen) also Beispiele: Euro 6 Fahrzeuge, Forschung an Elektrofahrzeugen, jedoch im Lastenbereich recht schwer umsetzbar, da zu viel Last transportiert wurde.
- Deutsche Post: Investition in Street Scooter. Sollte für Innenstadtbelieferung dienen.
- Entwicklungen im Bereich der E-Mobilität, jedoch fraglich, ob diese Form der Mobilität auch Zukunftsfähig ist.
- Alternative Antriebslösungen finden, CO2 Ausstoß minimieren, usw. um möglichen gesetzlichen Änderungen gewappnet zu sein.
- --> höhere Komplexität, Verteuerung Logistischer Leistungen
- Positiv: Neue Aufgaben für die Logistik durch die Verlängerung logistischer Ketten. Somit Chancen für neue logistische Dienstleister im Aspekt und Fokus auf Nachhaltigkeit. und Recyclingprozesse
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Zunehmend hohe Risiko- und Sicherheitssensibilisierung
- Neu gewachsenes Bewusstsein für Sicherheit/Prävention durch „große“ Natur-/Technikkatastrophen, Terroranschläge
- Gleichzeitig zunehmende Kriminalität durch Ladungsdiebstähle und vor allem „Cyber Crime“
Erhöhte Komplexität und steigende Kosten der logistischen Abwicklung
- Neuausrichtung von Risikomanagement-Systemen
- Überdenken von „Single Sourcing“ Strategien, möglichen Abhängigkeiten, Engpässen
- Notwendigkeit zusätzlicher Prüf- und Kontrollschritte (z.B Transport und Lagerhaltung von Luftfracht AEO)
Bsp: Ladungsdiebstähle 2018: Mehr als 2 Mrd. €
- --> Planenschlitzer
- "Cyber Crime" Schaden in Logistikbranche 2018: Ca. 20 Mrd. €
- --> bekanntester Fall: Reederei Maersk. Systeme standen mehrere Wochen still. Ursprüngliches Problem: fehlendes Windows Update --> Hackerangriff auf System möglich. Riesige Umsatzausfälle waren die Folge.
- Lösung: Investition in Risikomanagementsysteme
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Digitalisierung und technologischer Fortschritt..und die Frage nach dem ökonomischen „Tipping Point“
- Grundlegende Veränderungen von Geschäftsmodellen und Arbeitswelten durch disruptive Technologien und Onlinehandel
- Notwendigkeit von schnellen Veränderungen und hohe Anpassungsbedarfe in allen Wirtschaftsbereichen
Große Verbesserungspotenziale in der Logistik durch
- Automatisierung/Robotik/Drohnen im Lager und in der Auslieferung, Autonomes Fahren
o Aber Automatisierung nur bei gleichbleibenden Produkten und sich ständig wiederholenden Arbeitsabläufen. Bei Individuellen Produkten eher schwierig.
- Vernetzung, „Internet der Dinge“ und „Industrie 4.0“
- Cloud Computing, Big/Predictive Data, Software-as-a-Service, künstl. Intelligenz, Blockchain, Plattformen, RPA (Robotic Process Automation)
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Steigerung des Shareholder Value durch „Lean“ und Logistik
Welchen Beitrag kann die Logistik zur Steigerung des Unternehmenserfolgs leisten?
- Schlanke, kundenzentrierte (Pull-)Prozesse, Strukturen und Systeme als Notwendigkeit erfolgreicher Unternehmen
- Weiteres Vordringen ganzheitlicher Lean- und Prozessorientierung in neue Branchen und Untern.-Bereiche
- Logistiker als „die“ Lean-/Prozessmanager in Unternehmen mit Prozess-, Projekt-, IT- und Methodenwissen
Wahrnehmung der Logistik als „die“ Optimierungsdisziplin
Logistik als Instrument zur Steigerung des „Shareholder Value“ durch Rationalisierung (Kosten, Kapitalbindung) und Differenzierung (Umsatz, Preise, Kundenbindung)
- Prozessoptimierung als Aufgabe.
o Logistik muss ihren Beitrag leisten, um den Shareholder Value zu steigern
--> Logistik zur Steigerung des Unternehmenserfolgs
- In vielen U: Logistik hat gewisse Optimierungspotenziale
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3 Ansatzpunkte für Logistik und Steigern des Shareholder Value:
o Dafür sorgen, dass Umsatz gesteigert wird
Sehr guter Service (in der letzten Meile)
Neue Märkte
o Rationalisierung (Kostensenkung)
„Lean“ Welt: Vermeidung von Verschwendung
o Kapitalbindung (bin ich bereit in Anlagevermögen (für die Logistik) zu investieren?):
Gebäude, Läger, Umschlagstechnik
Heute: eher nein, lieber outsourcen Bsp. Siemens:(Logistik Assets gehören DL ( deren Personal, deren Fahrzeuge, etc.) Tomas Sabo: investiert in eigene Lösungen
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Weitere Professionalisierung und zunehmende Attraktivität des Logistikmarktes
- Zunehmende Konzentration des Logistikmarktes, gleichzeitig neue Dimensionen der Spezialisierung/Nischenorientierung der vielen kleineren, größtenteils lokal-regionalen Akteuren
- Aber: Neue Größenordnungen und Kapitalstärken in der Logistikbranche durch neue Anbieter/Leistungsangebote aus der globalen Digitalisierungs-,Startup-, Handels- und Finanzwelt (u.a. Uber, Amazon, Plattformen)
Anhaltend hoher Wettbewerbsdruck im Logistikmarkt um Mengen, Marktanteile und neue Geschäftsmodelle
Umfassendes, global verfügbares, preislich attraktives Leistungsangebot auf hohem Niveau aus Verladersicht
- Logistikmarkt (ca. 260 Mrd. €) teilt sich in:
o 50% Umsätze von Logistikdienstleistern
o 50% Kosten aus Industrie und Handel
Markt der Logistikdienstleister entwickelt sich immer weiter.
72
Hohe Bedeutung von Convenience in der „Service-Ökonomie“
- Stagnation/Rückgang physischer „Handlings“-bedürftiger, und logistik-intensiver Güterproduktionen in Industrieländern
- Stattdessen starkes Wachstum von Dienstleistungen, „Verheiratung“ von Produkten und Services, Suche nach neuen Umsatzpotenzialen in weitegehend „gesättigten“ Konsum-Gesellschaften
- Stark ausgeprägte Convenience Orientierung der Gesellschaft, Onlinehandel als maßgeblicher Treiber
Logistik als „Enabler“ vieler neuer Services, v.a. in der „Letzten Meile“ zum (End-)Kunden
Notwendigkeit von Dezentralisierung und Kundennähe
- Endkunde wird immer anspruchsvoller im Bezug auf Services.
o Servicequalität wird immer wichtiger.
--> Deshalb immer mehr Investitionen in Services
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Erwartung von Individualisierung und Personalisierung
- Notwendige Sofortreaktion auf steigende Kundenbedürfnisse
- Steigende Variantenvielfalt von Produkten/Services durch individualisierte/personalisierte Angebote/Kundenansprache
o Bsp: MyMuesli, Nutella Etiketten Personalisieren
- Gleichzeitig in vielen Sortimentsgruppen:
o Verkürzung von Produkt-/Technologielebenszyklen, zeitbasierter Wettbewerb
o „Atomisierung“ von Kunden-/Auftrags-/Güterstrukturen
Weiter steigende Bedeutung der Logistik durch die:
- Notwendikeit flexibler, aber robuster Logistiksysteme
- Die wachsende Bedeutung des Asset Managements
Jeder will Individualisierung, ist aber nicht bereit, einen höheren Preis zu zahlen.
- Auftragserfüllung bei MyMuesli: Halbfertigerzeugnisse, Produktion auf Kundenwunsch
- Postponement (Late fit Strategie)
- Ähnliche Umsetzung: Spreadshirt
- Immer kürzerer Produktlebenszyklus durch ständige Veränderungen
- --> Logistik muss immer neue Beschaffungsstrukturen, usw. aufbauen --> Gesteigerte Komplexität (Asset Management - Wie gehe ich mit meinen Kapazitäten in der Logistik um?)
- --> Fremdvergabe/Outsourcing (Temporäre Nutzung von Kapazitäten von Dienstleistern als Folge von Individualisierung)
