Kap 9-11

Question 1

Vad är strategi enligt Philip Seiznik ?

Answer 1

Strategi handlar om att styra värderingar och kompetens för att anpassa sig till omvärlden.

• Betraktade organisationer som adaptiva, anpassningsbara, som en konsekvens av externa och interna faktorer.
• Det krävs en stor anpassningsförmåga för att organisationer ska kunna överleva.
• Kom fram till att det finns något större och viktigare i organisationer än dagliga, operativa beslut. Vissa beslut är viktigare än andra och får större konsekvenser.

Question 2

Skiljde Philip Seiznik på organisationer och institutioner ?

Answer 2

JA
Organisation - formell, mekanisk struktur.
Institution - en struktur för värderingar, är grunden för verksamheten. Institutioner skapar helt enkelt en mission som baseras på det interna tillstånd och externa förväntningar på organisationen.

Question 3

Vad är strategi enligt Edith Penrose ?

Answer 3

Strategi handlar om idéer och visioner, frågor kring hur man kan bli större och skapa tillväxt.
Skiljer på det dagliga (kortsiktigt) och det långsiktiga.
Skiljer på entrepenörer (de som kommer med idéer och visioner) och chefer (se till att idéer och visioner implementeras).

Question 4

Edith Penrose menade på ett gott entreprenörskap skildras av?

Answer 4

• Mångsidighet - formulera praktiska visioner och idéer om vad företaget ska vara. Ledaren ska också ha en förmåga att intressera andra än kunder för sina produkter.
• Kapitalanskaffningsförmåga - skaffa kapital för att förverkliga sina idéer.
• Ambition och engagemang - drivs av antingen lönsamhet och tillväxt eller bygga kraftfulla, stora organisationer (imperium) med stort inflytande i den bransch man verkar.
• Omdöme - förmåga att samla information, skapa förståelse i syfte för affärsutvecklingsmöjligheterna.
  = Dessa faktorer kommer kunna leda till tillväxt.

Question 5

Hur kan företag skapa tillväxt enligt Penrose?

Answer 5

Organisationens storlek var viktigt för att minimera kostnader per producerad vara.
Beskrev hur företag kan skapa tillväxt:
- Marknadsutveckling - befintliga produkter på nya marknad.
- Produktutveckling - nya produkter på befintliga marknader.

Question 6

Ansoff’s matris: välja tillväxtstrategi för produkter och marknad
4 olika strategier

Answer 6

• Marknadspenetration - nuvarande produkter på nuvarande marknader.
• Bredda marknaden (marknadsutveckling) - nuvarande produkter på nya marknader.
• Produktutveckling - ny produkt på nuvarande marknad.
• Diversifiering - nya produkter på nya marknader.

Question 7

Vad är strategi enligt Alfred D Chandler?

Answer 7

• Strategi - sätta mål och planera insatser för att nå målen.

Question 8

Kenneth R. Andrews hade 2 bidrag till strategin:

Answer 8

Bidrag 1: relationen mellan företag och omvärld - SWOT
Internt: styrkor, svagheter.
Vad som hindrar att komma dit man vill (hot).
Vad som hjälper oss att komma dit man vill (möjligheter).
Bidrag 2: beskrev strategiarbete som innehållande formulering och implementering. Formulering är en analytisk uppgift, implementering är en administrativ uppgift.
Strategi - beslut kring hur man skapar överensstämmelse mellan organisation och omvärld. Man analyserar och genomför.

Question 9

Vad är strategi enlig BCG ?

Answer 9

• strategi= beslut om vilka marknader och produkter man ska satsa på

Question 10

Erfarenhetskurvan: Producera till en lägre styckekostnad -> lönsamheten ökar.

Answer 10

Ju mer erfarenhet vi skaffar oss desto bättre blir vi på det.
Förhållande mellan kostnad för varje enhet och det totala antalet enheter.
Producerar man få enheter -> hög kostnad för varje enhet.
Producerar man många enheter -> lägre kostnad för varje enhet.
Handlar därför om att vara stor så man har möjlighet att producera till lägre priser.

Question 11

• Boston Box

Answer 11

Kassakossor, tjänar pengar på men kommer gå ut
Star, hög marknadsandel och hög tillväxt, Kostar pengar
Frågetecken, det är hög tillväxt på marknaden men vi har inte så stor andel, vill ha
Dogs, låg tillväxt och vi har inga marknadsandelar, vill bli av med

Question 12

Branschsynsättet

Answer 12

• Omvärlden styr organisationens beteende, effektivitet, resultat och lönsamhet
• Handlar om att välja rätt bransch, alla företag har samma förutsättningar.

Question 13

Kritiska frågor inom Branschsynsättet

Answer 13

Hur ser konkurrensen ut?

Hur lätt är det att etablera sig?

Question 14

Porter har skapat modeller för att välja rätt bransch, nämn dem.

Answer 14

Porters five forces

Porters generiska strategier

Question 15

Porters five forces

Answer 15

Attraktivitet i en bransch styrs av fem faktorer:
Konkurrensen idag
Nykomlingar - vilka skulle kunna etablera sig (framtida konkurrenter).
Substitut - åka tåg, flyg, båt, bil, buss. Lönsamheten beror på andra alternativ för samma funktion.
Kunderna - förhandlingsstyrka från kunderna. Få eller många kunder?
Leverantörer - förhandlingsstyrka från leverantörer. Få eller många leverantörer?
= Påverkar hur attraktiv en marknad är.

Question 16

Porters generiska strategier

Answer 16

• Konstadsledarskap - innebär att ett företag strävar efter att erbjuda de billigaste produkterna och tjänsterna på marknaden. Målet är alltså att pressa priserna på produkten så mycket det bara går.
• Differentiering - är en generisk strategi som handlar om att få ett företag att sticka ut bland sina konkurrenter. Differentierade verksamheter säljer förvisso inte de billigaste produkterna eller tjänsterna, men de erbjuder något annat som kunderna är beredda att betala extra för.
• Konstadsbaserad fokusering - är precis samma sak som kostnadsledarskap förutom att företaget riktar sig mot en mindre, nischad marknad.
• Differentiering fokusering - är samma sak som differentiering, fast även där riktar sig företaget till en mindre marknad, nischad marknad.
  = Får inte bli ”stuck in the middle”. Innebär att man inte både kan minimera kostnader och maximera intäkter (har då ingen klar strategisk identitet).

Question 17

Resursbaserat synsätt

Answer 17

Man har olika förutsättningar - resurser:

• Organisationer har olika uppsättningar resurser, dessa är inte fullständigt mobila mellan organisationer.
• Konkurrensfördelar ligger i värdefulla och unika resurser.
• För att uppnå konkurrensfördelar måste organisationer utveckla och utnyttja värdefulla och unika resurser och egenskaper.
• Resurser kan vara fysiska (maskiner), mänskliga (kompetens), organisatoriska (kultur) eller finansiella. En resurs anses vara värdefull om den förbättrar lönsamheten hos en organisation.
• Kapabiliteter/förmågor.

Question 18

Kritiska frågor inom Resursbaserat synsätt

Answer 18

Vilka resurser kan ge oss en konkurrensfördel?

Hur utvecklar vi dessa resurser?

Question 19

Modeller:

Barneys kriterier för fördelaktiga resurser.

Answer 19

Resurser måste vara:

• Värdefull - bidra till sänkta kostnader eller höja intäkter.
• Unik - om alla har den skapar det ingen konkurrensfördel.
• Svår att imitera - svårt för andra att erbjuda samma sak.

Question 20

Vad är det som gör en resurs svårt att imitera?

Answer 20

• Man har sin historik, ofta kopplat till hur starkt varumärket är, ex Coca Cola. Har även med tur att göra - hitta en gammal tavla på vinden.
• Kasual tvetydighet - svårt för andra att se vad som leder till lönsamhet.
• Socialt komplexa resurser - svårt att beskriva och definiera en viss resurs.

Question 21

Strategiska processer

Answer 21

Denna strategiteori uppkom som en reaktion på de tidigare nämnda teorierna
Resurs och branschsynsätt

Question 22

Det fanns 3 stycken grundtagande som synsättet Strategiska processer vänder sig emot:

Answer 22

• Tron att framtiden kan förutsägas – omvärlden är komplex.
• Tron på att strategianalys kan särskiljas från implementering - att framgångsrika org.ledare jobbar hårt även med operativa detaljer för att komma på idéer till produkter och annat som förbättrar verksamheten.
• Tron på att formella procedurer kan bidra till innovation. Formella procedurer = icke kreativa.

Question 23

Två fötter:

Answer 23

Lärande/avsiktligt- kontroll/framväxande, det ena på bekostnad av det andra

Question 24

Vad är kultur?

Answer 24

Kultur är en uppsättning av värderingar och principer som delas av en grupp människor
Värderingar
Principer och standarder som vi använder för att styra vårt beteende
En uppsättning av delade värderingar
Det är en kollektiv programmering av en förståelse
Normer
Kultur handlar om hur vi tänker,
Förståelse
Tidigare erfarenheter

Question 25

Hur byggs en kultur upp ?

Answer 25

anställ och behåll människor med rätt tänk
indoktrinera och socialisera medarbetare, sätt de nyanställda vid de medarbetare som har rätt värderingar som passar företaget.
utöva symboliskt ledarskap. Agera så som de vill att medarbetarna ska agera.
Kompetens är enkelt att lära men förståelsen är svårare att ändra på

Question 26

Olika verktyg för att påverka förståelsen

Answer 26

symboler- bilar, kontorsplacering, titlar, klädsel
maktstrukturer- jargong, beröm, skämt
Språk
Kontrollsystem- arbetstider, lunch, resor
Ritualer- planering och org, mötesformer, kaffepauser, fester, lyfter fram prestationer
Berättelser och myter- den framgångsrika personen

Question 27

Kulturens funktioner

Answer 27

Den definierar gränser till andra organisationer
Den skapar ett engagemang större än det individuella intresset
Den minskar osäkerhet genom att erbjuda standarder för vad medarbetare bör säga och göra
Den skapar kontinuitet då den stabiliserar vår förståelse

Question 28

Hur viktig kulturen och värderingar är för att styra medarbetarnas beteende.
3 komponenter:

Answer 28

• Vart är vi påväg?
• Det är dessa värderingar och beteende vi ska ha.
• Så länge man arbetar mot företagets mål och vision (inom företagets ramar för beteende, sociala strängsel) så är det helt okej.
  Leading with love.

Question 29

Handy’s 4 kulturtyper:

Answer 29

Maktkultur:
Uppgiftskultur:
Rollkultur:
Personkultur:

Question 30

Maktkultur:

Answer 30

• Makten ligger i händerna på en central aktör eller grupp av individer (central styrning).
• Man följer centrala order.
• Avvikande synpunkter godtas ej. Kan bestraffas eller ignoreras.
• Möjligheten att påverka baseras på positionen i företaget.

Fördelar: Värderingar och praktiker som bidrar till organisationens effektivitet kan bevaras.
Ibland genomförs arbetet snabbt och effektivt.
Nackdelar: Går miste om bra förslag då avvikande tankar ignoreras.
Hämmar engagemang och kreativitet.
Långsam anpassning till omvärldsförändringar.

Question 31

Uppgiftskultur:

Answer 31

Hur får vi jobbet gjort?
Resurser och kompetenser samlas från många olika håll för att klara uppgiften. Möjligheten att påverka baseras på ens expertis och inlägg.

Fördelar: Bättre kommunikation och samarbeten över avdelningsgränser. Detta i sin tur gör att man i denna kulturen blir väldigt snabb att anpassa sig till nya situationer.
Nackdelar: Uppgiftsorienteringen kan ske på bekostnad av medarbetares välmående, utbrändhet, jobbar ihjäl sig.

Question 32

Rollkultur:

Answer 32

Möjligheten att påverka baseras på positionen i organisationsschemat.
Tydligt definierade roller, regler och arbetsprocedurer. Att gå utanför ramarna uppskattas inte.
Lägger stor vikt vid personal som utvecklar specialkompetens.

Fördelar: Ordning och disciplin.
Nackdelar: Medarbetare tänker inte utanför ramarna.
Kan resultera i murar mellan avdelningar (delar inte information och resurser).

Question 33

Personkultur:

Answer 33

Fokuserar på att tillmötesgå individuella behov och intressen.
Makten delas mellan verksamhetens medlemmar.
Individer arbetar för sin egen skull, inte för företaget.
Företagskulturen byggs upp av personliga identiteter.

Fördelar: Engagerade medarbetare.
Nackdelar: Risk för konflikter mellan medarbetarna eftersom alla jobbar för sig själv

Question 34

David Kolb:

Hur går lärande till?

Answer 34

Vi lär oss efter att vi upplev något

När vi upplever något så gör vi en reflektiv observation, relaterar det vi ser i förhållande till det tänk vi har

Question 35

Kolbs fyra inlärningsstilar:

Answer 35

Prövaren: Testar, läser inga manualer
Förklararen: Vill alltid läsa på innan, läser manualen
Idégivaren: Känslomässig koppling till det som ska läras, vill veta varför det ska läras
Sammanställaren: Lyssna först pröva sen, vill ha den teoretiska bakgrunden

Question 36

Argyris och Schön

Answer 36

Grund: lärande nära kopplat till handling.
Feedback är det huvudsakliga sättet man lär sig på, negativ och positiv feedback.
Lärande - upptäckten och korrigering av fel (vi agerar ineffektivt på något sätt).
Den kunskap vi omsätter i handling är inte alltid optimal, för att ändra handlingen måste vår kunskap om handlingen förbättras. Vi lär oss genom att göra fel, korrigera felen och sedan lära oss. Människan har en tendens att inte ändra våra referensramar och värderingar hur som helst.

Question 37

Singellooplärande och Dubbellooplärande

Answer 37

Singellooplärande: mindre modifieringar av referensramen,reducerar fel, inte så jobbigt
Dubbellooplärande: tänker utanför den existerande referensramen, kräver vilja och energi, tillgång till relevant information, jobbigt. Det vi strävar efter då det kan leda till radikala förbättringar

Question 38

James March

Lärande är en process med två centrala inslag

Answer 38

Exploration: utforskar och utvecklar ny kunskap, experiment, flexibilitet
Exploatering: förbättringar, effektivitet, genomförande
Gäller att ha båda bitarna, Argyris och Schön vill mest ha Dubbellooplärande.
För en långsiktig överlevnad är det viktigt att företag ömsom genererar ny kunskap( explorerar) ömsom nyttjar kunskap ( exploaterar)
Inte alltid vara kreativ. Inte antingen eller.
Dilemma:
osäkra investeringar,
kortsiktiga investeringar med snabb effekt
Problem: Vid exploatering

Question 39

Robert Grant

Specialisering kontra generalisering

Answer 39

hög grad av generell kunskap
gemensamt språk
låga kostnader för koordination och styrning, förstår varandras situation
- svårt att skapa spetskunskap
hög grad av specialisering
enklare att skapa specialkompetens
möjlighet att skapa bättre produkter än konkurrenterna
dyrt
interaktioner mellan enheter och mellan individer begränsas

Question 40

Michael Cohen och Daniel Levinthal
Lärande och tolkning
Hur tar företag in ny information

Answer 40

Absorptionsförmåga, förmågan att se värdet i ny, extern information och sedan använda den
Grundsyn: individens tolkning av omvärlden styrs av den egna referensram och förståelse

Question 41

Centraliserad och decentraliserad tolkning

Michael Cohen och Daniel Levinthal

Answer 41

Centraliserad tolkning: fåtal individer har tolkningsföreträde, risk att man inte förstår omvärlden
Decentraliserad tolkning: större antal medarbetare deltar, risken att man inte förstår avancerad kunskap.

Question 42

Homogen och heterogen uppsättning av kunskap

Michael Cohen och Daniel Levinthal

Answer 42

Homogen uppsättning av kunskap: risker att inte ta till sig ny orelaterad kunskap.
heterogen uppsättning av kunskap: större möjlighet att ta sig till ny kunskap men svårare att använda den

Question 43

Dafts och Weick
Vad gjorde de?
2 dimensioner som styr organisationers tolkning:

Answer 43

Studerade hur organisationer tolkar omvärlden
organisationer tolkar det som sker internt och externt
två dimensioner som styr organisationers tolkning:
synen på omvärlden
karaktär och grad av interaktion med omvärlden

Question 44

4 olika sätt att tolka omvärlden på:

Answer 44

• Konstruera – det är organisationens medlemmar som konstruerar omvärlden och ger den betydelse genom att man integrerar med den snarare än analyserar den. Det bästa sättet att lära sig är att prova. Man utvecklar en produkt för att se hur den säljer och lär sig sedan av hur den mottages på marknaden.
• Upptäcka – stor vikt av marknadsanalyser, trender, prognoser och sannolikhetskalkyler.
• Partiell tolkning – inte så aktiva i sina analyser utan utgår från redan etablerade
  datainsamlingsprocedurer. Bygger sin tolkning av omvärlden på historiskt sett viktig data.
• Slumpvis tolkning – tolkningar baseras på sporadisk och fragmenterad data. Rykten, intuition
  och tur blir viktiga.

Question 45

Företagsledare 4 olika

Answer 45

Röda: Grupp A
finns inte någon att involvera i arbetet, svårt för andra att förstå
behövs inte ytterligare kompetens
trivs i den operativa miljön som ger info

Blå: Grupp B
inga behov av ytterligare kompetens
hjälper till att strukturera arbetet
skapa struktur, tydlighet och kontroll
strävan att framstå som ett framgångsrikt och moget företag 

Gröna: Grupp C
fokus på medarbetarna när de bollar ideer, utveckla en djupare förståelse
vill inte vara med i vardagen, satsat på det långsiktiga
Involvera personer som kan ifrågasätta

Orange: Grupp D
så mycket info och perspektiv som möjligt
fält och mingel
samtalet i centrum

Question 46

Peter Senge

Organisatoriskt lärande vs Lärande organisation

Answer 46

• Organisatoriskt lärande sker i alla organisationer.
• Lärande organisationer: de som reflekterar, planerar för och stimulerar till kontinuerligt lärande, följer upp lärandefokuserade aktiviteter.
• Handlar mycket om kulturella och beteendemässiga aspekter.

Question 47

Peter Senge
Organisatoriskt lärande vs Lärande organisation
5 saker måste finnas på plats:

Answer 47

Personligt mästerskap- finnas personer som vill lära sig, har drivet
Mentala modeller- vågar prata om vilken förståelse man har
Gemensamma Visioner- bilder av framtiden som skapar engagemang, hjälper en att sortera information
Teamlärande- en dialog som möjliggör ett gemensamt tänkande
Systemtänkande- en holistisk syn, pratar om helheten

Question 48

Tyst vs explicit kunskap

Answer 48

Tyst kunskap
går inte att återberätta
kan inte beskrivas
svårt att ta till sig på teoretisk väg
Explicit kunskap
lätt att ta till sig och omsätta i praktik

Question 49

Nonaka och Takeuchi
Målet är att få tyst kunskap till explicit kunskap:
Nonaka och Takeuchi:
Hur ??

Answer 49

Genom att uppmuntra till diskussion och ifrågasättande, exempelvis genom att ta in någon externt kan man göra den tysta kunskapen explicit.