III. Strategy Implementation Flashcards
1ère question ouverte S1 :
Qu’est-ce que le piège de la reproduction (replication) et comment l’éviter ? Donner un exemple.
Le piège de la reproduction consiste à aborder un problème nouveau en croyant qu’il est semblable à une situation que nous avons déjà vécue et donc à « reproduire » une solution qui a bien marché par le passé. Or, le nouveau problème auquel on est confronté est peut-être plus différent qu’on ne croit de celui auquel on se réfère. L’échec de Ron Johnson chez JCPenney s’explique par sa volonté de reproduire la recette qui avait très bien réussi dans les Apple Stores, alors que le problème à résoudre était différent.
2nde question ouverte S1 :
Quand et à quelles conditions l’approche Design Thinking est – elle plus pertinente pour traiter un problème complexe ?
Par nature, de nombreux problèmes complexes ne peuvent être résolus par une approche analytique, que ce soit la pyramide d’hypothèses ou l’arbre de questions. Ceci est notamment le cas lorsque la question que vous cherchez à résoudre implique un usage par des personnes (que ce soit un nouveau produit ou un business plan pour une nouvelle entreprise) et/ou semble avoir des causes multiples et interdépendantes l’une de l’autre difficiles à mettre en évidence, rendant difficile la formulation même du problème. Dans ce cas, l’approche Design Thinking, initialement conçue pour imaginer et concevoir de nouveaux produits et ensuite utilisée pour traiter de questions plus intangibles, telles que des services, des procédures et des problématiques d’organisation et de stratégie d’entreprise, est la solution alternative. La nécessité de comprendre le problème du point de vue des utilisateurs / clients et de le solutionner selon une démarche en trois étapes (idéation, prototypage et tests) est au cœur de l’approche Design Thinking. Pour bien utiliser l’approche Design Thinking, il est nécessaire de faire preuve d’empathie, d’imagination et de créativité. Il vous faut en permanence vous « mettre dans la peau » des utilisateurs / clients.
1ère question ouverte S2 :
Quels sont les principaux mécanismes de coordination dans une structure organisée en business units (divisions) ?
La coordination se réfère aux différents mécanismes qui garantissent que les différentes unités collaborent et que leurs actions convergent. Comme dans tout type d’organisation, la hiérarchie et l’ensemble des règles connexes jouent un rôle important dans la structure par business units.
La coordination est également améliorée par les unités de support situées au niveau du siège et qui peuvent jouer différents rôles :
- Imposer le respect des normes externes et des règles internes de l’entreprise (départements comptabilité, fiscalité et juridique) ;
- Définir les orientations politiques et fournir des services spécifiques aux business units (départements ressources humaines, marketing, finance, technologie et logistique) ;
- Enfin, certaines fonctions, telles que la stratégie, l’intelligence économique, la R&D, le Knowledge Management, peuvent être sollicitées pour imaginer et préparer le ou les avenirs possibles de l’entreprise.
La nature, la portée et les missions de ces unités de soutien varient en grande partie d’une organisation à l’autre, en fonction de la nature des activités et de la stratégie de l’entreprise. Dans les entreprises diversifiées ayant des activités liées, le besoin de coordination est important et les fonctions support jouent un rôle clé dans l’exploitation des synergies et le développement des compétences à l’échelle du groupe. En revanche, dans les groupes congloméraux (diversification non-liée), les unités support sont habituellement tenues au minimum et traitent principalement du financement des actifs, de la gestion de la trésorerie et de l’évaluation.
2nde question ouverte S2 :
Quels sont les principaux facteurs de succès nécessaires à l’obtention d’une organisation matricielle simple et efficiente ?
La structure matricielle consiste à combiner deux modes hiérarchiques simultanés de coordination : deux différents “leaders”, chargés de deux missions stratégiques différentes, gèrent la même unité. Il n’est donc pas rare que, dans de telles structures, la personne à l’intersection de ces deux lignes hiérarchiques soit placée sous la pression des injonctions contradictoires de ses leaders. Confrontation et arbitrage (c’est-à-dire la possibilité pour un manager de débattre des décisions et de prendre ses propres décisions) sont essentiels dans la gestion quotidienne de l’organisation matricielle.
Cela devrait être soutenu par des principes tels que :
- La décentralisation de la décision ;
- L’autonomisation et la responsabilisation des personnes ;
- Des lignes de communication claires ;
- Une culture cohérente et profondément intégrée qui apporte la cohésion.
Ces principes directeurs qui peuvent s’appliquer à toute organisation, sont essentiels dans une structure matricielle.
1ère question ouverte S3 :
Veuillez expliquer en quoi l’identité de l’entreprise peut être une source de résistance au changement.
L’identité d’une entreprise peut être considérée comme un ensemble cohérent de valeurs, de croyances et de principes qui servent de fondations au système de management d’une organisation, façonnant profondément les attitudes et les comportements de ses membres. Le concept de « focalisation » (ou focus) aide à illustrer cette idée de cohérence dans l’identité de l’entreprise.
En raison de cette cohérence, tout événement susceptible de compromettre ou de remettre en cause l’identité de l’entreprise peut générer une résistance. Bien qu’étant un facteur de motivation (et un éventuel moteur de l’innovation), l’identité de l’entreprise peut devenir une source d’inertie en période de changement. Dans le cours, nous avons discuté de trois types de focalisation, chacune d’entre elles contenant des sources de résistance au changement :
- « La focalisation sur le leader » peut conduire à des situations où les employés dépendent uniquement de la vision du leader, privant ainsi l’organisation de tout autre point de vue sur les challenges auxquels elle fait face ;
- « La focalisation sur le produit ou l’activité » peut générer une appréhension et une résistance des employés si le changement est perçu comme remettant en cause leurs compétences clés ;
- La « focalisation sur un type de comportement » est fréquente dans les organisations bureaucratiques favorisant les règles et les procédures. Dans de tels cas, il est difficile pour l’entreprise de s’adapter à un environnement turbulent et changeant.
2nde question ouverte S3 :
Une rhétorique idéologique peut mobiliser une entreprise dans son ensemble. Êtes-vous d’accord ? Veuillez expliquer votre réponse.
La rhétorique idéologique se réfère à toutes les composantes officielles de la communication d’une organisation : sa communication institutionnelle et commerciale, ses noms et logos, mais aussi les déclarations de la direction.
En tant que manifestation visible de l’imaginaire organisationnel, elle peut être extrêmement convaincante pour le monde extérieur, mais aussi pour les membres de l’organisation auxquels elle transmet des messages codés concernant l’entreprise, ce qui est central, les croyances et ce qu’elle souhaite devenir : pensez à des slogans qui ont duré dans le temps et sont devenus emblématiques de certaines entreprises, ou à des changements célèbres dans les noms de sociétés (visant souvent à faire valoir un changement majeur de stratégie).
Bien qu’elle ne soit pas considérée isolément des autres symboles utilisés par les organisations, comme les rites et les rituels, la rhétorique d’une entreprise peut être un puissant facteur pour mobiliser une organisation entière, d’autant plus qu’elle repose sur des concepts positifs contribuant à la confiance et à l’unité.
1ère question ouverte S4 :
Comment le modèle des 7S de McKinsey aide-t-il à mieux comprendre la performance d’une entreprise ?
Un principe clé du modèle des 7S est que la performance résultera de l’alignement des 7S, non seulement de la stratégie, mais aussi de la structure, des systèmes, des compétences, du personnel, du style et des valeurs partagées. C’est donc un modèle utile pour aborder la mise en œuvre de la stratégie dans une perspective globale.
Malgré le fait que l’alignement des 7S ne garantit pas nécessairement un haut niveau de performance, ce modèle peut être utilisé pour identifier et corriger les principaux désalignements entre les différents aspects de l’organisation, ce qui devrait améliorer les chances de succès.
La bonne façon de procéder pour réaligner les 7s, une fois l’analyse terminée, dépend de chaque situation… et il faut garder à l’esprit que :
- un alignement solide peut être une source de rigidité (car les gens peuvent ne plus percevoir le besoin de changement) ;
- certains des 7S sont plus faciles à changer que d’autres. Veuillez-vous référer à l’article intitulé « A brief history of the 7-S model » (« Une brève histoire du modèle 7-S »), fourni sur la plate-forme pour en savoir plus sur la genèse de ce modèle.
2nde question ouverte S4 :
Comment utiliseriez-vous l’approche des “couleurs du changement” pour conduire le changement ?
Le modèle des « couleurs du changement » de Caluwé et Vermaak devrait avant tout être considéré comme « un méta modèle ». Ses cinq paradigmes représentent « cinq façons fondamentalement différentes de penser le changement, chacune représentant des systèmes de croyances différents sur la façon dont les changements fonctionnent, la nature des interventions efficaces, la façon de faire changer les gens, etc. »1
Comme suggéré dans le cours et l’article associé, il peut être utilisé de différentes façons :
- Comme un outil de diagnostic, pour caractériser et mieux comprendre les paramètres existants dans une organisation ou dans les différentes parties de l’organisation ;
- Pour ajuster et faciliter la communication entre les personnes impliquées dans le changement, en veillant à ce qu’elles partagent la même compréhension de ce qui doit être atteint et sur la manière de l’atteindre ;
- Pour concevoir de meilleures stratégies pour faire face aux changements tout en tenant compte des paradigmes existants dans l’organisation.
S’il est utile pour faire face aux changements au niveau de l’organisation, le modèle des « couleurs du changement » peut également être un outil de réflexion sur soi : quelles sont vos propres hypothèses concernant le changement et la manière dont il devrait être traité ? Quelle est votre compétence (clé) pour apporter des changements ? Quelles sont vos limites ? Etc. Lorsque vous explorez ce modèle, gardez à l’esprit qu’il ne peut offrir que des « lignes directrices ». En effet, la réalité n’est pas souvent aussi claire que les modèles théoriques : il peut y avoir différents paradigmes entrelacés dans votre organisation, devenant plus ou moins saillants à différentes périodes. Vous pouvez vous-même devoir activer différents paradigmes en fonction de la situation que vous rencontrez. C’est ce que Carlos Ghosn a effectivement fait !
1 / Léon de Caluwé et Hans Vermaak, “Change paradigms: an overview”, Organization Development Journal, Volume 22, numéro 4, hiver 2004.
Quiz 1 S1
Q10 : Que signifie l’acronyme MECE?
A) Mesuré Empiriquement et Complètement Explicite
B) Modérément Élusif et Comparativement Extensif
C) Mutuellement Exhaustif et Collectivement Exclusif
D) Mutuellement Exclusif et Collectivement Exhaustif
D) Mutuellement Exclusif et Collectivement Exhaustif
Quiz 1 S1
Q11 : Lors de la phase de test dans une approche “Design Thinking”, quel est le groupe de personnes le plus approprié à cet effet?
A) Les utilisateurs - amis
B) Les utilisateurs occasionnels
C) Des experts
D) Les utilisateurs réguliers
D) Les utilisateurs réguliers
Quiz 2 S2
Q10 : Dans une organisation fonctionnelle, la coordination entre les différentes unités est assurée par :
a) la hiérarchie.
b) les règles administratives.
c) la hiérarchie et les règles administratives.
c) la hiérarchie et les règles administratives.
Quiz 2 S2
Q11 : Laquelle/lesquelles des propositions suivantes peut/peuvent être associée/associées à la structure fonctionnelle ?(plusieurs réponses possibles)
a) C’est généralement la première forme d’organisation adoptée par les entreprises mono-activité.
b) On peut la trouver tant dans les petites que dans les grandes entreprises.
c) Elle aide à résoudre les problèmes de “silos”.
d) Elle est bien adapté à la poursuite de stratégies de volume.
a) C’est généralement la première forme d’organisation adoptée par les entreprises mono-activité.
b) On peut la trouver tant dans les petites que dans les grandes entreprises.
d) Elle est bien adapté à la poursuite de stratégies de volume.
Quiz 2 S2
Q12 : Laquelle/lesquelles des propositions suivantes peut/peuvent être associée/associées à une organisation en réseau ? (plusieurs réponses possibles)
a) Les unités spécialisées fonctionnent avec beaucoup d’autonomie.
b) L’organisation en réseau s’appuie largement sur des mécanismes de coordination formels.
c) Les multiples relations latérales peuvent être fondées sur des accords contractuels, tels que des contrats à spécification de niveau de service (Service Level Agreements).
d) Les systèmes de mesure de la performance visent principalement à mesurer l’efficacité et la valeur créée par chaque unité.
a) Les unités spécialisées fonctionnent avec beaucoup d’autonomie.
c) Les multiples relations latérales peuvent être fondées sur des accords contractuels, tels que des contrats à spécification de niveau de service (Service Level Agreements).
d) Les systèmes de mesure de la performance visent principalement à mesurer l’efficacité et la valeur créée par chaque unité.
Quiz 3 S3
Q10 : L’imaginaire organisationnel est formé par la combinaison de :
A) L’image que les employés ont de leur entreprise ; L’image qu’ils ont de son environnement ; L’image qu’ils ont de la structure du pouvoir à l’intérieur de l’entreprise.
B) L’image que les employés ont de leur entreprise ; L’image qu’ils ont des entreprises rivales ; L’image qu’ils ont de son environnement immédiat.
C) L’image que les employés ont de leur entreprise ; L’image de l’employé modèle ; L’image qu’ils ont de la structure du pouvoir à l’intérieur de l’entreprise.
D) L’image que les employés ont de leur entreprise ; L’image qu’ils ont de leurs propres compétences ; L’image qu’ils ont de l’employé modèle.
C) L’image que les employés ont de leur entreprise ; L’image de l’employé modèle ; L’image qu’ils ont de la structure du pouvoir à l’intérieur de l’entreprise.
Quiz 3 S3
Q11 : En matière d’identité d’entreprise, l’ “effet miroir” fait référence à un processus par lequel :
A) L’entreprise projette sur le public, une image d’elle-même, qui se reflète à l’entreprise alors que ses membres interagissent avec l’environnement.
B) Les dirigeants projettent sur les employés de l’entreprise, une image d’eux-mêmes, qui se reflète par le biais de leurs interactions avec les employés.
C) Un individu projette sur ses collègues, une image de lui-même, qui se reflète par le biais de ses interactions quotidiennes.
A) L’entreprise projette sur le public, une image d’elle-même, qui se reflète à l’entreprise alors que ses membres interagissent avec l’environnement.
Quiz 3 S3
Q12 : Le leadership charismatique a un rapport avec l’identité des entreprises. Laquelle des affirmations suivantes peut être associée aux leaders charismatiques ? (plusieurs réponses attendues)
A) Le leadership charismatique met l’accent sur la relation entre le leader et chacun des employés.
B) Les leaders charismatiques sont généralement bien conscients de la nécessité de trouver un successeur.
C) Les leaders charismatiques peuvent éprouver des difficultés à confier le contrôle à d’autres.
D) Le leadership charismatique peut faciliter les changements stratégiques majeurs.
A) Le leadership charismatique met l’accent sur la relation entre le leader et chacun des employés.
C) Les leaders charismatiques peuvent éprouver des difficultés à confier le contrôle à d’autres.
D) Le leadership charismatique peut faciliter les changements stratégiques majeurs.
Quiz 4 S4
Q10 : Parmi les constituants suivants du modèle 7S de McKinsey, lesquels sont qualifiés de “soft” : (plusieurs réponses attendues)
A) La stratégie
B) Le style
C) Les valeurs partagées (shared values)
D) Les systèmes
B) Le style
C) Les valeurs partagées (shared values)
Quiz 4 S4
Q11 : Le modèle de Kotter met en évidence le fait que (plusieurs réponses possibles) :
A) la création d’un sentiment d’urgence (sense of urgency) et la création d’une coalition solide pour guider le changement (guiding coaliton) devraient être les premières étapes de tout processus de changement
B) la communication sur le changement doit être limitée
C) le changement de la culture de l’entreprise devrait être une des dernières étapes du processus de changement
D) les victoires rapides (quick wins) ne sont pas si importantes
A) la création d’un sentiment d’urgence (sense of urgency) et la création d’une coalition solide pour guider le changement (guiding coaliton) devraient être les premières étapes de tout processus de changement
C) le changement de la culture de l’entreprise devrait être une des dernières étapes du processus de changement
Quiz 4 S4
Q12 : Les émotions collectives :
A) peuvent uniquement être considérées comme une source d’action dans les organisations
B) peuvent uniquement être considérées comme une source d’inaction dans les organisations
C) peuvent être considérées à la fois comme une source d’action et d’inaction dans les organisations
C) peuvent être considérées à la fois comme une source d’action et d’inaction dans les organisations
Examen de cours :
Q1 : Quels sont les principaux inconvénients de l’utilisation d’une “pyramide
d’hypothèses” pour résoudre un problème ?
La réponse à cette question peut être structurée en rappelant d’abord ce qu’est une « pyramide d’hypothèse », puis en présentant les principaux inconvénients. Les éléments de réponse se trouvent dans la vidéo M1C6V1 « Structurer (Partie I) : la pyramide d’hypothèses et quand (ne pas) l’utiliser »
La « pyramide d’hypothèses » est l’une des deux options analytiques permettant de structurer un problème en vue de lui trouver une solution, l’autre étant celle de « l’arbre de questions ». Cette option consiste à partir d’une solution candidate que l’on cherchera à confirmer ou infirmer en la décomposant en autant de sous-hypothèses / sous-sous hypothèses que nécessaire jusqu’à répondre au critère MECE (« mutuellement exclusives » et « collectivement
exhaustives ») et permettre de répondre à chacune d’elles par des analyses. Bien qu’étant la solution la plus rapide pour des personnes entraînées, cette option de structuration de problème présente trois inconvénients majeurs :
− Le premier tient au fait que c’est une option risquée. En effet, si les analyses menées infirment les hypothèses retenues, c’est l’ensemble de la pyramide qui s’effondre, nécessitant alors de reprendre l’ensemble du processus de structuration à partir de zéro ;
− Le deuxième est que le « biais de confirmation » sera présent tout au long du processus de structuration,
conduisant une personne non entraînée à privilégier plus ou moins inconsciemment les faits confirmant les
hypothèses retenues et à rejeter ceux qui les remettraient en cause ;
− Enfin, l’utilisation de la pyramide d’hypothèses pour structurer un problème expose l’analyste à tomber dans la plupart des autres pièges habituellement rencontrés lorsque nous sommes confrontés à des problèmes complexes, à savoir « mal définir le problème », « reproduire une solution antérieure déjà expérimentée » et « mal communiquer la solution », autrement dit communiquer, même avec talent, sur une mauvaise solution.
Examen de cours :
Q2 : Dans une organisation par “Business Units”, quels sont les principaux leviers de
création de valeur ?
La réponse à cette question peut être structurée en rappelant d’abord ce qu’est une organisation par « Business Units » et en précisant les trois niveaux auxquels se crée la valeur dans ce type d’organisation. Les éléments de réponse se trouvent dans la vidéo M2C4V1 « Les structures par Business Units (Partie 1) »
Les organisations par « Business Units », aussi appelées « structures multidivisonnelles », sont l’une des trois formes de base permettant d’organiser une entreprise, aux côtés des structures dites « fonctionnelles » et « matricielles ». Ce type de structure est généralement adopté par les entreprises diversifiées exerçant des activités multiples et/ou
géographiquement dispersées.
La valeur est tout d’abord créée au sein de chacune des Business Units composant la structure de l’entreprise considérée, celles-ci ayant la responsabilité première de formuler et de mettre en œuvre la meilleure stratégie « business » possible adaptée aux produit(s) / marché(s) / type(s) de client(s) qu’elles ont la responsabilité d’adresser à l’aide des ressources et
compétences qui leur sont allouées.
De la valeur supplémentaire est également créée par les unités fonctionnelles « centrales », généralement rattachées à la direction dont le rôle est :
− De donner des orientations politiques spécifiques, comme par exemple en marketing, ressources humaines, finances, etc.
− De maximiser les économies d’échelle et de champ entre les différentes unités ;
− De développer et d’optimiser les différents savoir-faire et compétences communs à plusieurs unités ;
− Voire de vendre des services spécifiques développés en central à chacune des business units de l’organisation.
Enfin, il est possible d’accroître la valeur créée au travers de la structure et des processus mis en place soit par l’exploration de synergies technologiques ou commerciales entre les unités (modèle de diversification liée), soit en gérant les différentes business units comme un portefeuille d’activités indépendantes, en cherchant à équilibrer la trésorerie et à atténuer les risques (modèle congloméral ou de portefeuille financier).
Examen de cours :
Q3 : Quels sont les principaux types d’identité d’entreprise et en quoi peuvent-ils ou non
faciliter le changement ?
La réponse à cette question peut être structurée en rappelant tout d’abord ce que recouvre la notion « d’identité d’entreprise » et comment il est ensuite possible d’établir une typologie des différentes identités d’entreprises souvent rencontrée dans les
organisations. Les éléments de réponse se trouvent dans les vidéos M3C3V1 « L’imaginaire organisationnel (Partie I) » et dans la vidéo M3C5 « Les différents types de focalisation »
L’identité d’entreprise, souvent synonyme de culture d’entreprise se définit comme étant l’ensemble des valeurs sous-jacentes, des symboles, des rites et des tabous qui sous-tendent les pratiques de gestion et façonnent les comportements des personnes qui y travaillent en leur donnant le sens du but à atteindre et le sentiment de contribuer à une œuvre collective.
Chaque entreprise a donc une identité qui lui est propre. Mais en observant la direction vers laquelle se « focalisent » les aspirations et les actions communes de ces personnes, il est possible d’identifier trois grands types d’identités d’entreprises :
1) Le premier type est celui des entreprises dont l’identité est focalisée sur le leader. Dans ces entreprises, les employés se réfèrent à la vision du leader et valorisent la relation entre celui-ci et chacun d’entre eux. Ils sont donc d’autant plus aptes à changer que le leader est reconnu comme un « cheerleader » qui pousse les membres de l’organisation à se dépasser pour réussir. Le redressement de Nissan sous l’action de Carlos Ghosn, ou, plus récemment, celui de PSA avec Carlos Tavarès illustrent bien ce fait. Néanmoins, le risque est tout aussi grand que le
corps social soit réticent au changement si la personnalité du leader change ou qu’un nouveau dirigeant succédant à un leader emblématique ne parvienne pas à gagner cette reconnaissance.
2) Le deuxième type est celui des entreprises dont l’identité est focalisée sur l’activité. Ces entreprises, où les employés sont « amoureux » du produit, de son histoire, de la perfection atteinte, sont les moins aptes à changer. En effet, l’amour du produit y prime souvent sur l’intérêt des clients et la crainte de perdre les qualifications adaptées au produit considéré freine toute possibilité d’envisager de faire autre chose autrement. L’exemple de la SNCF en France est très symbolique de ce type d’entreprise, mais il est aussi possible de mentionner Kodak comme entrant dans la
même catégorie.
3) Le dernier type est celui des entreprises dont l’identité est focalisée sur un type spécifique de comportements. Bien qu’il soit assez difficile de définir ce type d’identité, on peut néanmoins l’observer dans les activités de service, telles que, par exemple, celles des hôpitaux et cliniques ou les organismes étatiques en charge de la gestion du chômage. Dans le premier cas, l’exemple de la crise sanitaire liée au Covid-19 montre comment les personnels de soins dans tous les pays concernés, malgré les risques et les difficultés, font face à la situation. L’exemple de Pôle Emploi en France où les personnels doivent désormais adopter une posture de conseil à la personne au lieu de gestionnaire des fonds publics démontre, à l’inverse, la difficulté qu’il peut y avoir à faire changer les
comportements d’un collectif d’individus.
Examen de cours :
Q4 : Quels sont les principes et les bonnes pratiques à respecter pour construire un plan
d’actions simple et robuste ?
Les éléments clé permettant de répondre à cette question sont donnés dans la vidéo M4C11 « Tout mettre en place ». Ils gagnent à être enrichis par des éléments puisés dans les vidéos précédentes (M4C7V1&2 « De la stratégie aux plans d’actions :
Introduction (Parties I &II)» et suivantes.
Les principes et bonnes pratiques pour construire un plan d’actions simple et robuste sont au nombre de cinq :
1) Une fois la vision établie, il convient de définir clairement les priorités (celles ayant le plus d’impact) et de rester concentré sur celles-ci. En pratique, il est recommandé :
− De limiter le nombre d’objectifs mesurables et quantifiables à trois ;
− Pour chaque objectif, de définir les actions à mener pour y parvenir en les limitant à deux ou trois au maximum.
2) Pour obtenir l’adhésion du plus grand nombre de parties prenantes, de veiller à doser de manière appropriée les actions touchant les dimensions « soft » et « hard » de l’organisation (par référence au canevas des 7S de McKinsey).
3) Définir clairement les personnes / équipes en charge de mener à bien les actions identifiées, leur périmètre de responsabilités, les ressources allouées pour les mener à bien, leur calendrier, ainsi que les points d’étape intermédiaires.
4) Définir les règles de gouvernance et les instruments de pilotage utilisés (tableaux de bord de chacune des actions ; tableaux de bord – type Balanced Scorecard - permettant de mesurer que celles-ci produisent les effets escomptés).
5) De communiquer clairement et souvent dans le temps.
Bien entendu, il est nécessaire d’avoir, au préalable, bien identifié le contexte organisationnel et le contexte dans lequel s’inscrit le changement à opérer (degré d’urgence et degré de complication / complexité des problèmes à traiter) avant de commencer à préparer le plan d’actions considéré et d’adapter les priorités en conséquence.
Examen final (session 2020) Q15 : Quel est le risque de faire appel à des experts pour résoudre des problèmes ?
A) Plusieurs experts viendront chacun avec leur solution
B) Les experts ont tendance à définir un problème au prisme de leur domaine
C) Les solutions auxquelles les experts parviennent sont trop complexes à mettre en œuvre
D) Les experts sont chers
B) Les experts ont tendance à définir un problème au prisme de leur domaine
Examen final (session 2020) Q16 : Une structure matricielle performante est une organisation dans laquelle :
A) Le manager d’une unité de base se réfère fréquemment au manager situé au-dessus de ses deux “chefs” directs pour arbitrer les conflits entre eux ;
B) Les deux responsables hiérarchiques respectent strictement les tâches prescrites et évitent tout échange ;
C) Le manager d’une unité de base se sent le droit de susciter un débat entre ses “deux chefs” chaque fois qu’il perçoit une certaine divergence.
C) Le manager d’une unité de base se sent le droit de susciter un débat entre ses “deux chefs” chaque fois qu’il perçoit une certaine divergence.
Examen final (session 2020) Q17 : Parmi les affirmations suivantes, quelles sont celles qui se rapportent aux leaders "transactionnels" ? (plusieurs réponses possibles) :
A) Ils n’hésitent pas à mettre leurs équipes “sous pression” ;
B) Ils partagent l’élaboration des décisions et la responsabilité ;
C) Ils encouragent la performance individuelle et les récompenses individualisées ;
D) Ils inspirent confiance ;
E) Ils utilisent la manipulation et les sanctions pour motiver leurs employés.
Je n’ai pas trouvé toutes les réponses. Mes réponses :
B) Ils partagent l’élaboration des décisions et la responsabilité ;
C) Ils encouragent la performance individuelle et les récompenses individualisées ;
D) Ils inspirent confiance ;
!!!! Parmi ces réponses une ou plusieurs sont fausses. Peut-être :
A) Ils n’hésitent pas à mettre leurs équipes “sous pression” ;
C) Ils encouragent la performance individuelle
E) Ils utilisent la manipulation et les sanctions pour motiver leurs employés.
Examen final (session 2020) Q18 : Le modèle des «cinq couleurs du changement» proposé par Caluwé et Vermaak a pour objectif principal de :
A) Rassembler les différents paradigmes qui sous-tendent la façon dont on peut envisager le changement
B) Décrire les méthodes de prise de décision des leaders
C) Mesurer la résistance personnelle au changement du leader
D) Décrire différents types d’organisations
A) Rassembler les différents paradigmes qui sous-tendent la façon dont on peut envisager le changement
Examen final (session 2021) Q14 : Dans la liste suivante, sélectionnez les éléments qui font partie de la grille TOSCA de spécification d'un problème.
A) Troubles B) Options C) Critères de Succès D) Contraintes E) Alternatives
A) Troubles
C) Critères de Succès
D) Contraintes
Examen final (session 2021) Q15 : Qu'est ce qu'un "arbre de questions" ?
A) Un outil pour scénariser la solution
B) Une décomposition d’une hypothèse centrale en questions sous-jacentes
C) La décomposition d’une question en sous-questions
D) Un arbre de décision utilisé dans la théorie des jeux
C) La décomposition d’une question en sous-questions
Examen final (session 2021) Q16 : Dans la liste suivante, quels sont les éléments qui font partie du Design Thinking?
A) L’empathie avec le donneur d’ordre et les utilisateurs potentiels de la solution à trouver
B) L’idéation, c’est-à-dire la génération systématique d’idées nouvelles
C) Le test des prototypes de solutions
D) La scénarisation de la solution par des méthodes de storytelling
Je n’ai pas trouvé toutes les réponses. Mes réponses :
B) L’idéation, c’est-à-dire la génération systématique d’idées nouvelles
C) Le test des prototypes de solutions
!!!! Parmi ces réponses une ou plusieurs sont fausses.
Solution possible : B, C et D
Examen final (session 2021) Q17 : Parmi les éléments suivants, quels sont ceux qui caractérisent la structure fonctionnelle ?
A) Elle contribue à éviter les “silos”
B) C’est généralement la première forme d’organisation adoptée par les entreprises mono-activité
C) Elle existe tant dans des petites que dans de grandes entreprises
D) Elle est bien adaptée à la poursuite de stratégies de volume
B) C’est généralement la première forme d’organisation adoptée par les entreprises mono-activité
C) Elle existe tant dans des petites que dans de grandes entreprises
D) Elle est bien adaptée à la poursuite de stratégies de volume
Examen final (session 2021) Q18 : Une structure matricielle performante est une organisation dans laquelle :
A) Le manager d’une unité de base se réfère fréquemment au manager général situé au dessus de ses deux “chefs” pour arbitrer les conflits entre eux
B) Les deux responsables hiérarchiques d’un même manager respectent strictement leurs territoires respectifs et évitent tout échange
C) Le manager d’une unité de base se sent le droit de susciter un débat entre ses “deux chefs” chaque fois qu’il perçoit une certaine divergence
C) Le manager d’une unité de base se sent le droit de susciter un débat entre ses “deux chefs” chaque fois qu’il perçoit une certaine divergence
Examen final (session 2021) Q19 : Quels sont les trois principaux éléments que "l'identité professée" met en avant ?
A) Les mythes et les tabous B) Les valeurs et principes C) La mission D) L'imaginaire organisationnel E) La vision
B) Les valeurs et principes
C) La mission
E) La vision
Examen final (session 2021) Q20 : Quelles sont les caractéristiques des leaders transformationnels ?
A) Ils recherchent systématiquement le consensus
B) Ils créent un climat de confiance et de stimulation intellectuelle
C) Ils mettent en place des objectifs chiffrés et des incitations financières pour motiver les collaborateurs
D) Ils questionnent et remettent en cause les hypothèses et les points de vue dominants
Je n’ai pas trouvé toutes les réponses. Mes réponses :
A) Ils recherchent systématiquement le consensus
B) Ils créent un climat de confiance et de stimulation intellectuelle
D) Ils questionnent et remettent en cause les hypothèses et les points de vue dominants
!!!! Parmi ces réponses une ou plusieurs sont fausses.
Je pense que c’est B et D :
B) Ils créent un climat de confiance et de stimulation intellectuelle
D) Ils questionnent et remettent en cause les hypothèses et les points de vue dominants
Examen final (session 2021) Q21 : L'objectif principal du modèle de Kotter est de :
A) mieux communiquer sur le changement
B) structurer le changement en étapes clés
C) identifier les sources de résistance au changement
D) comprendre la perception que les individus ont du changement
B) structurer le changement en étapes clés
M1C1 - L’importance de savoir résoudre des problèmes
Quelles sont les trois risques qui nous menacent lorsque nous sommes confrontés à des problèmes complexes ?
1) Le risque de ne faire appel qu’à notre intuition
2) Le risque de la paralysie par l’analyse
3) Le risque d’utiliser son expertise à mauvais escient
