I. Business Strategy

Question 1

1ère question ouverte S1 :

En quoi la stratégie business et la stratégie corporate sont-elles différentes ?

Answer 1

C’est une question facile si vous avez regardé les vidéos d’introduction : la stratégie business et la stratégie corporate diffèrent principalement dans leurs buts.

La stratégie business se concentre sur la concurrence et la création d’un avantage concurrentiel pour une entreprise dans une industrie particulière. Son but est d’aider l’entreprise à surpasser les autres entreprises qui opèrent dans la même industrie, c’est-à-dire qui offrent des produits ou des services similaires et tentent d’attirer les mêmes clients.

La stratégie corporate concerne le périmètre d’activité de l’entreprise. En d’autres termes, la stratégie corporate guide la direction générale dans le choix des métiers et des marchés dans lesquels l’entreprise devrait se positionner. La valeur de la stratégie corporate découle du fait que différentes combinaisons de métiers et de marchés offrent un potentiel distinct de création de valeur et les entreprises doivent chercher la combinaison optimale.

Question 2

2nde question ouverte S1 :

Pourquoi l’impact des caractéristiques de l’industrie sur la performance est souvent sous-estimé ?

Answer 2

Cette deuxième question se réfère au module “d’analyse de l’industrie”. En raison de la fameuse “main invisible” d’Adam Smith, la vision traditionnelle de l’économie explique que les forces du marché réaffectent constamment les ressources dans l’ensemble de l’économie, en fonction des préférences des consommateurs et des investisseurs. Si les niveaux de prix pratiqués dans une industrie la rendent plus rentable que les autres industries, cette industrie devrait attirer des investissements supplémentaires qui augmenteront alors l’offre sans que la demande n’augmente, ce qui entraînera donc une baisse des prix et, par conséquent, une baisse de la rentabilité moyenne de l’industrie. Ainsi, sous l’effet de cet ajustement continu, les rentabilités moyennes de toutes les industries doivent finir par se rejoindre. Par conséquent, selon l’économie classique, les caractéristiques de l’industrie n’ont pas d’incidence sur la performance d’une entreprise donnée.

Question 3

1ère question ouverte S2 :

Que sont les “stratégies génériques” ? Quelle est la logique sous-jacente à cette notion ?

Answer 3

• Le concept des “stratégies génériques” dicte que, pour être rentables, les entreprises doivent soit être hautement différenciées et créer ainsi une valeur perçue (willingness to pay) par leurs clients très élevée ou avoir les coûts les plus bas dans l’industrie et ainsi pouvoir davantage réduire les prix que leurs concurrents. Ces deux stratégies alternatives sont souvent appelées “stratégies génériques”: la différenciation, d’une part, la domination par les coûts de l’autre.
• L’hypothèse sous-jacente à la notion même de stratégies génériques est que toutes les entreprises d’une industrie - ou du moins toutes les entreprises performantes - peuvent être classées dans l’une ou l’autre de ces deux stratégies alternatives. Il a même été dit que les entreprises qui s’écartent de ces stratégies génériques offrent une différenciation insuffisante pour être attrayante pour les clients très exigeants, et se retrouvent avec des niveaux de coûts qui ne leur permettent pas de fixer des prix compétitifs et d’être attractifs pour les clients sensibles au prix. On dit que ces entreprises sont “bloquées au milieu” (stuck in the middle).

Question 4

2nde question ouverte S2 :
Comment une entreprise peut-elle obtenir un avantage concurrentiel sans toutefois être capable de se différencier fortement de ses concurrents ou de supporter les coûts les plus bas de l’industrie ?

Answer 4

• L’idée selon laquelle les entreprises doivent choisir soit la domination par les coûts, soit la différenciation est une simplification qui ne reflète pas la réalité de la concurrence dans la plupart des industries. La stratégie ne se résume pas à un choix entre la maximisation de la valeur ou la minimisation des coûts. Les entreprises les plus rentables d’une industrie ne sont généralement pas les concurrents qui ont les coûts les plus bas ou pratiquent les prix les plus hauts.
• En effet, les concurrents placés quelque part entre ces deux extrêmes peuvent générer une rentabilité élevée s’ils parviennent à créer un écart suffisamment important entre les coûts et la valeur perçue.
• Ce qui est absolument essentiel pour une entreprise et de ne pas disposer simultanément de coûts plus élevés et d’une valeur perçue plus faible que ses concurrents.

Question 5

1ère question ouverte S3 :
Quelles sont les leçons apportées par l’application des concepts de base de la théorie des jeux à l’analyse des interactions concurrentielles ?

Answer 5

Tout d’abord, la théorie des jeux suggère que les mouvements des concurrents sont aussi importants que la stratégie de l’entreprise pour déterminer sa performance.

Deuxièmement, appliquer ces concepts nous oblige à identifier tous les concurrents possibles qui seront affectés par notre stratégie et à « se mettre à leur place » afin d’anticiper leurs réactions probables.

Troisièmement, puisque les jeux se jouent par une suite de mouvements et de contre-mouvements, penser les interactions concurrentielles en termes de théorie des jeux aide à adopter une vision plus à long terme de la façon dont notre stratégie se déroulera au fil du temps, en fonction des actions et réactions de nos concurrents.

Quatrièmement, la théorie des jeux nous encourage à représenter les interactions des concurrents en tant que séquences de stratégies et de contre-stratégies entraînant un résultat particulier. Ceci nous permettra ainsi de mieux déterminer les chances de réussite de notre stratégie et surtout d’identifier à quoi ce succès est subordonné.

Question 6

2nde question ouverte S3 :
Quelles sont les trois principales raisons qui rendent les ressources stratégiques indissociables de l’entreprise dans laquelle elles sont mises en œuvre ?

Answer 6

Tout d’abord, les ressources stratégiques peuvent être « dépendantes de l’histoire » de l’entreprise. Cela signifie que ces ressources et la capacité de les exploiter efficacement se sont développées sur des périodes assez longues. Ainsi, si un concurrent voulait développer ou acquérir des ressources similaires, il lui serait impossible de les exploiter immédiatement. En effet, il lui faudrait accumuler de l’expérience et passer par un long processus d’essai et d’erreur avant que ces ressources ne produisent complètement leurs avantages.

Deuxièmement, les ressources stratégiques sont souvent « causalement ambiguës ». Cela signifie qu’il est impossible d’associer précisément l’avantage concurrentiel à une ressource ou à une autre. Seule la combinaison complète de toutes les ressources de l’entreprise garantit le succès. Si un concurrent voulait copier une entreprise performante, il lui serait difficile de déterminer la quantité de réussite associée à telle ou telle ressource particulière.

Troisièmement, les ressources stratégiques ont tendance à être « intégrées au niveau organisationnel ». En d’autres termes, les différentes ressources stratégiques d’une entreprise sont interconnectées de manière subtile pour créer un avantage concurrentiel.

Question 7

1ère question ouverte S4 :
Quelles sont les deux conditions nécessaires pour que la concurrence entre les plateformes entraîne une situation où « le gagnant prend tout » ?

Answer 7

Cette question est clairement abordée dans l’une des vidéos dédiées aux caractéristiques des plates-formes multi-faces. “Le gagnant prend toutes” ou les situations quasi monopolistiques sont plus susceptibles d’apparaître sous deux conditions.

• Effets de réseau élevés: les effets de réseau surviennent lorsque la valeur qu’un client voit dans un produit ou un service est modifiée par le fait que d’autres clients achètent le même produit ou service. Si la plate-forme avec le plus grand nombre d’utilisateurs est suffisamment attrayante sur le marché, les effets de réseau élevés conduiront à un «cercle vertueux» encourageant de plus en plus d’utilisateurs à rejoindre la plate-forme. Cela empêchera les plates-formes secondaires de survivre.
• Les «coûts élevés de l’hébergement» (également appelés «coûts multi-domiciliaires»): les coûts d’accueil représentent le temps, l’effort et l’investissement monétaire nécessaires à un utilisateur donné pour rejoindre une plate-forme. Si les «coûts de déplacement» sont élevés, les utilisateurs éviteront d’être affiliés à plusieurs plates-formes en même temps. Cela peut favoriser les grandes plateformes au détriment des joueurs secondaires.

Question 8

2nde question ouverte S4 :
Selon Clayton Christensen, quel est le dilemme rencontré par les entreprises établies lorsqu’elles sont confrontées à une innovation de rupture ?

Answer 8

La réponse à cette question se trouve dans la vidéo finale qui traite des défis auxquels les entreprises sont confrontées pour formuler des stratégies novatrices.

La question que Clayton Christensen adresse dans son livre The Innovator’s Dilemma peut être résumée comme suit: les entreprises en place devraient-elles ignorer une perturbation ou s’engager dans celle-ci?

Au début, les technologies perturbatrices ou les modèles commerciaux offrent généralement des performances beaucoup plus faibles que les offres existantes sur le marché et se concentrent sur les clients «à la périphérie» qui promettent une faible rentabilité. Christensen explique que les entreprises existantes ont de la difficulté à voir des opportunités dans des technologies ou des modèles économiques perturbateurs car elles sont bien gérées : il est difficile pour leurs gestionnaires d’adopter des technologies qui n’offrent pas (au moins en premier lieu) le même niveau de rentabilité que leurs activités traditionnelles, ne répondent pas à leur base de marché régulière et pourraient même cannibaliser leurs activités existantes.

Plus généralement, il est difficile pour les entreprises en place d’imaginer des stratégies novatrices qui s’écartent de leurs pensées et pratiques traditionnelles.

Question 9

Quiz 1 S1
Q10 : Quel facteur réduit l’intensité concurrentielle dans une industrie donnée ?

• Des concurrents nombreux et de même taille
• Une faible croissance de l’industrie
• Des coûts de changement (de transfert) élevés
• Peu de possibilités de se différencier

Answer 9

Des coûts de changement (de transfert) élevés

Question 10

Quiz 1 S1
Q11 : Laquelle des situations suivantes décrit le mieux une industrie qui a tendance à être peu profitable ?

• Une forte menace des nouveaux entrants, un faible pouvoir de négociation des fournisseurs
• Une forte menace des nouveaux entrants, une forte menace des substituts
• Une forte menace des substituts, de fortes barrières à l’entrée
• Une faible menace des substituts, un faible pouvoir de négociation des fournisseurs

Answer 10

Une forte menace des nouveaux entrants, une forte menace des substituts

Question 11

Quiz 1 S1
Q12 : Les industries de volume sont caractérisées par :

• Peu de sources de différenciation et un avantage concurrentiel potentiel limité
• Peu de sources de différenciation et un avantage concurrentiel potentiel fort et durable
• De nombreuses sources de différenciation et un avantage concurrentiel potentiel limité
• De nombreuses sources de différenciation et un avantage concurrentiel potentiel fort et durable

Answer 11

Peu de sources de différenciation et un avantage concurrentiel potentiel fort et durable

Question 12

Quiz 2 S2
Q8 : La stratégie business cherche à maximiser l’écart entre le coût unitaire total supporté par une entreprise et la valeur perçue (willingness to pay) de ses clients

Vrai
Faux

Answer 12

Vrai

Question 13

Quiz 2 S2
Q10 : Quelles sont les deux stratégies génériques que peut choisir une entreprise ?

• La domination par les coûts et la maximisation du prix
• La diversification des coûts et la maximisation du prix
• La diversification des coûts et la différenciation
• La domination par les coûts et la différenciation

Answer 13

La domination par les coûts et la différenciation

Question 14

Quiz 2 S2
Q11 : Quel facteur n’est pas favorable à une stratégie de domination par les coûts ?

Des clients très sensibles au prix
Une industrie de produits de commodité
La faiblesse des économies d’échelle
De forts effets d’expérience

Answer 14

La faiblesse des économies d’échelle

Question 15

Quiz 2 S2
Q12 : Les propositions suivantes sont toutes des risques associés à la mise en place d’une stratégie basée sur la courbe d’expérience, sauf :

• Une guerre des prix qui tire vers le bas les profits de toutes les entreprises présentent sur un marché
• Une innovation limitée
• Une variété excessive de produits sur le marché
• Des lancements limités de nouveaux produits

Answer 15

Une variété excessive de produits sur le marché

Question 16

Quiz 3 S3
Q10 : Laquelle des propositions suivantes fournira à une entreprise un “avantage au premier entrant” ?

• Entrer dans un marché avant ses concurrents.
• Acquérir une ressource qui est déjà disponible pour les autres entreprises.
• Être la première à lancer une nouvelle catégorie de produits.
• Acquérir une ressource qui n’est pas disponible pour les autres entreprises.

Answer 16

Acquérir une ressource qui n’est pas disponible pour les autres entreprises.

Question 17

Quiz 3 S3
Q11 : À quoi correspond l’acronyme VRIST ?

• Valorisable, Rare, Inséparable, non-Substituable, Transférable.
• Valorisable, Rare, Inimitable, non-Substituable, Transférable.
• Valorisable, Rare, Inimitable, non-Substituable, non-Transférable.
• Valorisable, Rare, Inséparable, Substituable, non-Transférable.

Answer 17

Valorisable, Rare, Inimitable, non-Substituable, non-Transférable.

Question 18

Quiz 3 S3
Q12 : Dans quelle situation les ressources stratégiques sont-elles inséparables d’une entreprise ?

• Quand les ressources sont dépendantes des conditions historiques, ne souffrent pas d’ambiguïté causale, sont externes à l’organisation.
• Quand les ressources sont dépendantes des conditions historiques, ne souffrent pas d’ambiguïté causale, sont intégrées à l’organisation.
• Quand les ressources sont dépendantes des conditions historiques, souffrent d’ambiguïté causale, sont externes à l’organisation.
• Quand les ressources sont dépendantes des conditions historiques, souffrent d’ambiguïté causale, sont intégrées à l’organisation.

Answer 18

Quand les ressources sont dépendantes des conditions historiques, souffrent d’ambiguïté causale, sont intégrées à l’organisation.

Question 19

Quiz 4 S4
Q10 : Dans une plateforme, le côté subventionné est :

• le côté de la plateforme qui “paye pour l’autre”
• le côté de la plateforme qui obtient le produit ou le service gratuitement ou à un prix réduit
• le propriétaire de la plateforme
• l’acteur qui fournit l’infrastructure

Answer 19

le côté de la plateforme qui obtient le produit ou le service gratuitement ou à un prix réduit

Question 20

Quiz 4 S4
Q11 : Un système produit/service est un business model dans lequel :

• Une tierce partie paye pour le produit et le service
• Le client jouit de l’utilisation du produit et n’a pas à se soucier de son entretien
• Le client peut seulement accéder au service s’il achète le produit
• Les coûts de référencement sont élevés

Answer 20

Le client jouit de l’utilisation du produit et n’a pas à se soucier de son entretien

Question 21

Quiz 4 S4
Q12 : Le développement durable est un développement qui :

• Insiste sur les avantages concurrentiels à court terme
• Répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs
• Encourage le développement des organisations à but non lucratif
• Répond aux besoins du futur avec des méthodes du passé

Answer 21

Répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs

Question 22

Examen final (session 2020)
Q15 : Quels facteurs réduisent la menace de nouveaux entrants dans une industrie donnée ?

a) Des économies d’échelle importantes et un faible niveau de capital requis
b) Des économies d’échelle importantes et des niveaux élevés de capitaux exigés
c) Des coûts de remplacement (switching costs) élevés et de faibles économies d’échelle
d) Une rentabilité de l’industrie et des coûts de remplacement (switching costs) élevés

Answer 22

b) Des économies d’échelle importantes et des niveaux élevés de capitaux exigés

Question 23

Examen final (session 2020)
Q16 : Les éléments suivants sont tous des risques associés à la mise en œuvre d'une stratégie fondée sur la courbe d'expérience, SAUF :

a) Guerres des prix qui réduisent la profitabilité de toutes les entreprises du secteur
b) Innovation limitée
c) Une variété excessive de types de produits
d) Introduction limitée de nouveaux produits

Answer 23

c) Une variété excessive de types de produits

Question 24

Examen final (session 2020)
Q17 : Lequel des moyens suivants n'est PAS pertinent pour recueillir des renseignements sur les produits et la technologie des concurrents :

a) La rétro-ingénierie effectuée sur les produits de concurrents
b) L’analyse des brevets déposés par les concurrents
c) Constituer des alliances et joint ventures avec des entreprises concurrentes
d) Analyser les acquisitions effectuées par des entreprises concurrentes

Answer 24

d) Analyser les acquisitions effectuées par des entreprises concurrentes

Question 25

Examen final (session 2020)
Q18 : Contrairement aux entreprises évoluant dans des secteurs d'activité plus conventionnels, les entreprises de type "plateforme" peuvent souvent simultanément diminuer les coûts et augmenter la valeur perçue par les clients (willingness to pay) :

a) Grâce aux effets réseaux (network effects)
b) En raison d’économies d’échelle
c) Parce qu’elles peuvent faire payer plusieurs acteurs de leur écosystème
d) En raison d’effets réseaux positifs et d’économies d’échelle

Answer 25

d) En raison d’effets réseaux positifs et d’économies d’échelle

Question 26

Examen final (session 2021)
Q14 : Quel est l’objectif principal de la business strategy ?

a. choisir dans quelles industries l’entreprise devrait opérer.
b. atteindre des performances supérieures à celles des concurrents qui opèrent dans la même industrie.
c. définir la cible de clientèle de l’entreprise.
d. permettre à l’entreprise de monter ses prix.

Answer 26

b. atteindre des performances supérieures à celles des concurrents qui opèrent dans la même industrie.

Question 27

Examen final (session 2021)
Q15 : Laquelle des affirmations suivantes est fausse ?

a. la théorie des jeux suggère que les entreprises prennent leurs décisions stratégiques en fonction des gains qu’elles pourront probablement en tirer, compte tenu des décisions de leurs concurrents.
b. la théorie des jeux suggère que les mouvements des concurrents influent davantage sur la performance d’une entreprise que la stratégie de celle-ci.
c. la théorie des jeux pousse l’entreprise à identifier ses concurrents et à anticiper leurs mouvements stratégiques.
d. la théorie des jeux pousse l’entreprise à tenir compte des réactions possibles des concurrents à sa propre stratégie avant de décider de cette stratégie.

Answer 27

!!!! Je n’ai pas trouvé la réponse correcte : d. la théorie des jeux pousse l’entreprise à tenir compte des réactions possibles des concurrents à sa propre stratégie avant de décider de cette stratégie.
Il faut la trouver car d n’est pas correcte.

Je pense que c’est la réponse B

Question 28

Examen final (session 2021)
Q16 : Que signifie l'acronyme VRIST ?

a. valorisable, Rare, Inséparable, Non substituable et Transférable
b. valorisable, Rare, Innovant, Non substituable et Transférable
c. valorisable, Rare, Inimitable, Non substituable et Non transférable.
d. valorisable, Rare, Inséparable, Sustainable et Non transférable

Answer 28

c. valorisable, Rare, Inimitable, Non substituable et Non transférable.

Question 29

Examen final (session 2021)
Q17 : Les ressources stratégiques de l'entreprise sont inséparables de celle-ci si elles sont :

a. indépendantes de son histoire, sans ambiguïté, extérieures à l’organisation.
b. indépendantes de son histoire, ambiguës, ancrées dans l’organisation.
c. dépendantes de son histoire, d’origine ambiguë, extérieures à l’organisation.
d. dépendantes de son histoire, causalement ambiguës, ancrées dans l’organisation.

Answer 29

d. dépendantes de son histoire, causalement ambiguës, ancrées dans l’organisation.

Question 30

Examen final (session 2021)
Q18 : Lequel des éléments suivants n'est pas pris en compte dans un business model ?

a. la proposition de valeur
b. l’architecture de valeur
c. la façon dont l’entreprise est financée
d. l’équation de profit

Answer 30

c. la façon dont l’entreprise est financée

Question 31

Examen final (session 2021)
Q19 : La "face subventionnée" (subsidy side) d'une plateforme est :

a. le côté de la plateforme qui “paie pour l’autre côté”
b. la catégorie d’utilisateurs qui accède à la plateforme gratuitement ou à un prix très faible par rapport à l’autre catégorie
c. la catégorie d’utilisateurs à laquelle la plateforme facture l’accès
d. le fournisseur de l’infrastructure (digitale ou non) nécessaire au fonctionnement de la plateforme

Answer 31

b. la catégorie d’utilisateurs qui accède à la plateforme gratuitement ou à un prix très faible par rapport à l’autre catégorie

Question 32

Examen final (session 2021)
Q20 : LinkedIn génère l'ensemble de ses revenus :

a. en facturant les utilisateurs undividuels sur la base d’un modèle “freemium”
b. par la publicité
c. en vendant des services spécifiques à des clients professionnels
d. à travers tout ce qui précède

Answer 32

d. à travers tout ce qui précède

Question 33

Examen final (session 2021)
Q21 : Le but du développement durable est de :

a. créer un avantage concurrentiel durable vis-à-vis des concurrents
b. répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins
c. limiter les émissions de CO2 pour respecter les accords de Paris
d. répond aux besoins non satisfaits tout en luttant contre le climat

Answer 33

b. répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins

Question 34

Examen de cours :
Q1 : Veuillez énumérer au moins quatre facteurs qui influencent le pouvoir de négociation
des Acheteurs dans une industrie donnée et les illustrer par quelques exemples.

Answer 34

Sept facteurs structurels conditionnent le pouvoir de négociation des « Acheteurs » se fournissant auprès des acteurs d’une industrie donnée (autrement dit, les clients de ces acteurs). Ceux-ci sont énumérés en détail dans la note « Facteurs influençant l’intensité concurrentielle dans une industrie » accompagnant la vidéo M1C3 partie II. Vous pouvez vous y référer en tant que de besoin pour plus de détails1.

4 parmi les 7 réponses correctes possibles sont mentionnées.

Au moins deux réponses sont illustrées par un exemple concret. Exemples :

• La grande distribution par rapport aux producteurs de fruits et légumes : concentration des acheteurs (centrales d’achat) + connaissance de la structure des coûts des producteurs=> pouvoir de négociation élevé ;
• Exemple inverse : les compagnies aériennes par rapport aux constructeurs d’avion : part significative de leurs coûts + profitabilité moyenne faible ; néanmoins, les constructeurs d’avion ont un pouvoir de négociation supérieur à leurs clients, sauf cas particuliers (compagnies aériennes de premier plan et, surtout, loueurs d’avions).

1 L’industrie des acheteurs est concentrée,
Le produit de l’industrie représente une grande part des coûts totaux de l’acheteur,
Les produits de l’industrie sont très standardisés,
L’industrie des acheteurs réalise peu de bénéfices,
L’industrie acheteuse peut menacer de s’intégrer,
Le produit de l’industrie amont n’est pas important pour la qualité du produit ou du service de l’acheteur,
Les acheteurs sont bien informés des marges de l’industrie amont.

Question 35

Examen de cours :
Q2 : Quelles sont les conditions pour que les “avantages au premier entrant” se matérialisent
?

Answer 35

La réponse à cette question implique tout d’abord de définir ce qu’est l’avantage au premier entrant, puis de rappeler les deux conditions nécessaires pour qu’il se matérialise. La note maximale sera attribuée si quelques rapprochements sont effectués avec la notion de « winner takes all » discutée dans la séquence consacrée aux plateformes multi – faces.

« L’avantage au premier entrant » est une croyance largement répandue parmi les dirigeants d’entreprises, selon laquelle entrer en premier sur un nouveau marché / groupe de clients procure un avantage concurrentiel significatif par rapport à des entreprises « suiveuses ».

De nombreux exemples existent qui démontrent, au contraire, qu’être pionnier sur un marché n’est pas un gage de succès. L’exemple de Viadéo, dans le secteur des réseaux sociaux professionnels, par rapport à LinkedIn en est une illustration.
Pour que l’avantage au premier entrant se matérialise, deux conditions sont nécessaires :
− En premier lieu, le premier entrant doit être capable de capter certaines ressources rares dont les « suiveurs » seront ensuite privés ou qui leur coûterait extrêmement cher de se procurer (ex : un emplacement commercial premium ; une innovation brevetée) ou qui génèrerait des « coûts de substitution » élevés pour les clients ;
− En second lieu, le premier entrant doit également pouvoir accéder à des ressources complémentaires indispensables à la mise en œuvre de son produit / service (ex : un réseau de distribution ou une infrastructure donnée).

Dans le monde des plateformes digitales, la notion de « winner takes all » nécessite-t-elle d’être le premier entrant ? La réponse est plutôt non, pour deux raisons :
− La rapidité des changements technologiques permet à des « suiveurs » de bénéficier d’innovations leur permettant de rattraper rapidement et avec des coûts moindres les « pionniers » ;
− Le succès des plateformes digitales repose sur l’évolution des besoins de la communauté des utilisateurs, qui transcende les frontières établies des industries et permet à ces plateformes de s’affranchir des deux conditions habituellement observées dans l’univers « classique ».

Question 36

Examen de cours :

Q3 : Veuillez expliquer la différence entre le prix et la valeur perçue par les clients.

Answer 36

La question se réfère à la notion de valeur clients et de coûts associés permettant à l’entreprise de maximiser la différence entre ces deux éléments. Mais, vu des clients, ces coûts sont reflétés par le prix auquel l’entreprise facture ses produits ou services. Valeur client et prix sont donc étroitement associés mais peuvent – et doivent – être distingués, de manière à ce que les clients perçoivent une valeur égale ou supérieure au prix demandé par l’entreprise. Dans le cas inverse (valeur perçue comme inférieure au prix payé (le fameux « C’est cher payé ! »), les clients se détourneront de l’entreprise.

Dans un premier temps, il est important de définir ce qu’est (i) la valeur perçue, c’est-à-dire la perception qu’ont les clients des bénéfices que leur procurent un produit ou un service, construite sur la relation qu’ils développent au fil du temps avec l’entreprise et qui déterminera leur propension à payer (willingness to pay) et (ii) le prix auquel l’entreprise donne accès au produit ou au service considéré. Ce prix est décidé par l’entreprise et doit, normalement, couvrir ses coûts, de manière à maximiser le profit qu’elle retire de son activité.

Dans un deuxième temps, il s’agira de montrer que le choix des entreprises permettant de maximiser leurs profits n’est pas tant soit d’augmenter leurs prix ou de diminuer leurs coûts, mais bien d’augmenter la valeur perçue par leurs clients et / ou de diminuer leurs coûts, de manière à ce que l’évolution en plus ou en moins des coûts soit toujours inférieure à l’évolution en plus ou en moins de la valeur perçue par les clients.

Donner un point supplémentaire si le participant donne au minimum un exemple concret illustrant son argumentaire (ex : le low cost aérien – peu de confort mais pas cher ; le low cost de type véhicule Dacia – pas cher et robuste, mais sans tous les « gadgets » d’aide à la conduite).

Question 37

Examen de cours :
Q4 : Pourquoi la communauté des consommateurs et des producteurs est-elle la principale
ressource stratégique dans les business models de type plateforme ?

Answer 37

La réponse à cette question implique de faire référence aux ressources et compétences VRIST, à la source de l’avantage concurrentiel dans la « vieille économie », par opposition à ce qui prévaut dans les business models des « plateformes »

Dans la stratégie “Classique”, l’avantage concurrentiel repose sur le contrôle de ressources rares et valorisables, tangibles et intangibles. Ces ressources et compétences doivent être à la fois Valorisables, Rares, difficiles à Imiter, non Substituables et difficiles à Transférer. Au contraire, dans les business models de type « plateforme », l’élément difficile à copier est la communauté des consommateurs et des producteurs. C’est donc dans l’écosystème créé entre les différentes communautés présentes sur la plateforme considérée que réside la véritable ressource stratégique.

Par conséquent, les acteurs de la nouvelle économie n’attachent pas tant d’importance à la maîtrise des coûts et l’optimisation des processus qu’au développement et à l’entretien des effets de réseaux se créant entre les différents types d’utilisateurs.

Comme l’essentiel des coûts des plateformes digitales sont des coûts fixes associés à la gestion de la communauté, il est facile de comprendre que ces coûts, rapportés à un nombre d’utilisateurs sans cesse croissant, tendent à diminuer en même temps que la valeur d’usage pour les utilisateurs tend à augmenter.
Pour autant que les effets réseaux se renforcent et que les « homing costs » pour les utilisateurs restent élevés, les propriétaires de plateformes digitales parviennent à maximiser leur avantage concurrentiel en augmentant en permanence la « willingness to pay » de leurs utilisateurs et en diminuant le montant de leurs coûts.

Question 38

M1C1 - En quoi l’industrie est-elle importante ?

Plusieurs modèles (frameworks) et outils ont été développés afin d’aider à l’analyse de la structure d’une industrie. Lesquels ?

Answer 38

1) Le modèle des Cinq Forces de Michael Porter, est une méthode utile pour analyser la structure d’une industrie de manière systématique.
2) Le modèle des Quatre Types d’Industrie du Boston Consulting Group propose une autre approche pour comprendre la structure de l’industrie, anticiper sa rentabilité et prévoir quelle stratégie sera efficace dans une industrie donnée.
3) Le modèle PESTLE est une autre méthode pour anticiper les tendances à venir dans une industrie et prévoir sa rentabilité.

Question 39

M1C4 - Analyse de l’industrie : les types d’industrie
Le BCG a créé le modèle des types d’industries. Dans cette approche toutes les industries et secteurs sont catégorisés selon 2 dimensions principales. Quelles sont ces 2 dimensions ?

Answer 39

1. La différenciation

2. La taille et l’importance de l’avantage concurrentiel que les entreprises peuvent créer

Question 40

M1C4 - Analyse de l’industrie : les types d’industrie
En combinant les deux dimensions, sur la base du modèle des types d’industries créé par le BCG, quels sont les quatre types d’industrie identifiés ?

Answer 40

1. Les industries dans l’impasse
2. Les industries de volume
3. Les industries différenciées
4. Les industries fragmentées

Comprendre dans quel type d’industrie vous évoluez est essentiel afin de définir des stratégies qui peuvent vous mener à la réussite.

Question 41

M1C2 - Analyse de l’industrie : le modèle des 5 forces

Quelles sont les 5 forces de Porter ?

Answer 41

1. L’intensité concurrentielle
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
3. Le pouvoir de négociation des acheteurs
4. La menace des nouveaux entrants
5. La menace des produits (ou services) de substitution

Question 42

M1C2 - Analyse de l’industrie : le modèle des 5 forces

À quoi sert ce modèle ?

Answer 42

Le modèle des 5 forces doit servir à expliquer et à anticiper la rentabilité moyenne globale d’un secteur ou d’une industrie.

Question 43

M2C1 - La chaîne de valeur

En quoi est-elle utile ?

Answer 43

La chaîne de valeur est utile pour passer d’une analyse de la structure concurrentielle d’une industrie à la compréhension de la stratégie d’une firme donnée.

Identifier la stratégie d’une entreprise consiste à comprendre comment celle-ci a choisi de réaliser chaque activité faisant partie de sa chaîne de valeur.

La chaîne de valeur est un outil utile pour mieux comprendre la stratégie propre à une entreprise et identifier en quoi elle diffère de celles de ses principaux concurrents. Elle permet aussi d’anticiper les possibles évolutions de l’environnement et de prédire quelles stratégies sont le plus susceptibles d’être gagnantes dans le futur.

Question 44

M3C1 - Les stratégies génériques

Quelles sont-elles ?

Answer 44

1. La stratégie de domination par les coûts

2. La stratégie de différenciation

Question 45

M3C2 - Domination par les coûts

Quand choisir une stratégie de domination par les coûts ?

Answer 45

1. Les clients sont sensibles au prix
2. Adaptée aux industries de produits de base&raquo_space; repose souvent sur des économies d’échelle et exige de larges parts de marché (PDM)

Process :
1. Coûts faibles&raquo_space; 2. Baisser les prix&raquo_space; 3. Meilleures ventes&raquo_space; 4. Gagner des PDM

Attention ! Les coûts faibles ne proviennent pas forcément d’économies d’échelle, de grands volumes et de large parts de marché. Pour certaines industries, il est peut-être plus pertinent, en matière de coûts, d’éliminer certaines caractéristiques du produit ou du service que la plupart des clients ne valorisent pas.

Question 46

M3C3 - La différenciation

Pour que la différenciation soit durable quelles sont les trois conditions essentielles que l’entreprise remplir ?

Answer 46

1. Être clairement perçue et fortement valorisée
2. Appartenir à l’entreprise
3. Être économiquement viable

Remarque : Plus les industries offrent des produits simples, moins la différenciation est possible.

Question 47

M4C1 - Les coûts et la valeur perçue

Qu’est-ce que l’avantage compétitif ?

Answer 47

L’avantage compétitif est ce qui permet à une entreprise d’être au moins aussi rentable que ses principaux rivaux, voir plus rentable.

WTP - coûts = avantage compétitif

Question 48

M4C1 - Les coûts et la valeur perçue

Quelle est la différence entre le prix et la willingness to pay (propension à payer) ?

Answer 48

Le prix résulte d’une simple décision de l’entreprise

La WTP est basée sur la valeur perçue par les clients pour un produit

Question 49

M4C1 - Les coûts et la valeur perçue

Est-ce que le prix peut être supérieur à la WTP ? Pourquoi ?

Answer 49

Non
Le prix et la WTP sont étroitement liés. Le prix peut être seulement inférieur ou égal à la WTP.

Si prix supérieur à WTP&raquo_space; pas d’achat

Question 50

M4C1 - Les coûts et la valeur perçue

Quel est l’objectif de la stratégie business ?

Answer 50

La stratégie business cherche à maximiser le fossé entre les coûts et la WTP&raquo_space; créer un écart important entre les deux.

Question 51

M5C3 - La théorie des jeux

Dans quelle situation la théorie des jeux est plus facile à utiliser ?

Answer 51

La théorie des jeux est plus facile à utiliser dans les situations ou très peu de concurrents contrôlent une industrie.

L’une des plus célèbre conceptualisation de la stratégie est un jeu appelé «le dilemme du prisonnier».

La théorie des jeux permet d’identifier les situations où il est préférable de coopérer avec les concurrents plutôt que de les affronter.

Question 52

M6C1 - Les ressources et compétences

Quels sont les deux types de ressources ?

Answer 52

Les ressources tangibles et intangibles (en général, les ressources tangibles sont moins stratégiques que les ressources intangibles)

Les ressources sont les éléments essentiels avec lesquels l’entreprise va construire sa stratégie, mais les exploiter d’une manière judicieuse et fructueuse dépendra des aptitudes possédées. Ses aptitudes se retrouvent dans l’organisation de l’entreprise, ses processus, ses routines organisationnelles, son expérience et sa culture.

Tandis que les ressources peuvent être identifiées et listées assez facilement, il est beaucoup plus difficile d’identifier et de lister les aptitudes d’une entreprise.

Question 53

M6C2 - Les ressources stratégiques : VRIST

Que signifie l’acronyme VRIST ?

Answer 53

Pour former la base de l’avantage compétitif de l’entreprise, les ressources doivent posséder cinq caractéristiques essentielles :

1. Valorisable
2. Rare
3. Inimitable
4. Non-substituable
5. Non-transférable

Question 54

M7C2- Innovation de business model

Qu’est-ce qu’un business model ?

Answer 54

Le business model est simplement une description de la façon dont l’entreprise réussi à réaliser un profit.

Question 55

M7C4 : Méthodes pour stimuler la créativité

Quelles sont les méthodes ?

Answer 55

Les approches 
stratégie océan bleu, 
business model canvas et 
Odyssée 3.14
ont un objectif commun : stimuler la créativité des dirigeants et chercher à améliorer le rapport entre la WTP et les coûts.

L’objectif ultime est de relier à la question fondamentale la stratégie business : comment augmenter l’écart entre les coûts encourus et la WTP ?

Question 56

M7C5 - Plateformes multifaces

Qu’est-ce qu’une plateforme biface ou multiface ?

Answer 56

Les platesformes sont aussi appelés marchés biface quand les acheteurs et les vendeurs se rencontrent sur la place de marché, ou plateformes multifaces quand il y a plusieurs formes de vendeur et d’acheteurs.

Dans les marchés bifaces ou mulltifaces, l’entreprise plateforme met en relation deux groupes distincts d’utilisateurs qui sont attirés les uns les autres par des effets de réseau.

Afin d’attirer suffisamment d’acheteurs et de vendeurs, la plateforme doit développer deux propositions de valeur, une pour l’acheteur et une pour le vendeur, ou parfois même plus dans le cas des plateformes multifaces.

Les plateformes qui ont essentiellement des coûts fixes reposent aussi lourdement sur les économies d’échelle.

Question 57

M7C6 - Caractéristiques des plateformes multifaces

La puissance des plateformes bifaces ou multifaces est due à trois caractéristiques principales, lesquelles ?

Answer 57

Les effets de réseau
La tarification
La nature des ressources valorisables sur lesquelles ils reposent

Question 58

M7C6 - Caractéristiques des plateformes multifaces

Que sont les effets de réseau ?

Answer 58

Les effets du réseau apparaissent lorsque la valeur perçue par un client dans le produit ou le service est modifiée par le fait que d’autres clients achètent le même produit ou service. Ceci est appelé le A SAME SIDE NETWORK EFFECT. La valeur augmente également pour les annonceurs quand le nombre total d’utilisateurs augmente, il s’agit du CROSS SIDE NETWORK EFFECT.

Question 59

M7C6 - Caractéristiques des plateformes multifaces

Que sont les caractéristiques des plateformes multifaces ?

Answer 59

1. Les effets réseaux
2. La tarification : dans un business model de type plateforme, les entreprises créent de la valeur principalement en connectant les utilisateurs avec des tiers. Elles captent la valeur en facturant des frais contre l’accès à la plateforme.&raquo_space; Cela introduit une différence fondamentale, il s’agit de passer de la satisfaction des besoins spécifiques des clients à un système cherchant à maximiser le nombre d’interactions.
3. La nature des ressources valorisables. Les modèles de type plateforme déplacent le curseur d’un avantage concurrentiel basé sur la différenciation, à un avantage concurrentiel reposant sur les effets de réseau, en reliant de nombreux utilisateurs à des tiers.

Question 60

M7C6 - Caractéristiques des plateformes multifaces

Quelle est la principale question pour un fournisseur de plateforme ?

Answer 60

Combien les utilisateurs devraient-ils payer pour l’accès à la plate-forme ?

Question 61

M7C6 - Caractéristiques des plateformes multifaces

Quelles sont les deux niveaux de compétition ?

Answer 61

1. Le premier niveau de compétition se situe entre les vendeurs opérant sur une même plateforme
2. La compétition entre les platesformes. Elle mène souvent à des situations quasi monopolistiques. En effet, une fois arrivés à maturité les marchés bifaces sont souvent dominés par une poignée de grandes plateformes.

La concurrence entre les plateformes mène souvent à des situations de type winner-takes-all.

Question 62

M7C6 - Caractéristiques des plateformes multifaces

La concurrence entre les plateformes mène souvent à des situations de type winner-takes-all quand deux conditions sont rencontrées. Lesquelles ?

Answer 62

1. Si les effets de réseaux sont suffisamment importants

2. Si les «homing costs» (coûts de référencement) sont importants

Question 63

M7C8 - Business models basés sur l’usage

Qu’est-ce que l’usage based business (basé sur l’usage) ?

Answer 63

L’usage based business (basé sur l’usage) se concentre sur l’utilisation ou l’accès à un produit plutôt que sur la propriété de ce produit. Plus précisément, la proposition de valeur consiste à donner accès à un produit ou un service contre paiement d’une redevance au lieu de fixer un prix contre le transfert de propriété du produit.

Question 64

M7C9 - Business models basés sur l’usage et économie circulaire

Pour une entreprise, le développement durable vise à combiner trois éléments, lesquels ?

Answer 64

1. Le profit
2. La planète
3. et les gens

Question 65

M7C9 - Business models basés sur l’usage et économie circulaire

Quels sont les deux types d’obsolescence programmée ?

Answer 65

1. L’obsolescence construite
2. L’obsolescence perçue&raquo_space; inculquer à l’acheteur le désir de posséder quelque chose d’un peu plus récent, d’un peu mieux et un peu plus tôt que cela est nécessaire.

Question 66

L’effet de la courbe d’expérience signifie que le coût unitaire total d’un produit diminue d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit triple.

Vrai ou faux ?

Answer 66

VRAI