II. Corporate Strategy Flashcards
Examen de cours :
Q1 : Pourquoi l’intégration verticale “amont” d’une entreprise fournisseur peut-elle conduire
à en limiter la taille et l’efficience ?
Cette question fait référence à l’un des désavantages de l’intégration verticale décrit dans la vidéo M3C6 avantages et inconvénients de l’intégration verticale ».
L’un des cinq désavantages de l’intégration verticale est qu’elle limite les bénéfices des effets de taille, et donc d’économies d’échelle, que l’entreprise fournisseur pourrait retirer si elle restait indépendante de l’entreprise acquéreuse. En effet, l’entreprise fournisseur, une fois intégrée, aura peu de chance de pouvoir développer le volume de ses ventes au-delà de celui requis par l’entreprise acquéreuse.
Si elle travaillait précédemment avec des entreprises directement concurrentes de l’entreprise qui l’acquiert, il est assez probable que celles-ci décident de se tourner vers d’autres fournisseurs et lui retireront leurs commandes. Si elle envisageait de se développer, elle ne pourrait pas espérer gagner la confiance d’entreprises clientes en concurrence directe avec l’entreprise qui l’a achetée.
De ce fait, l’entreprise fournisseur ne pourra plus ou ne pourra pas bénéficier des économies d’échelle résultant de volumes de vente importants et donc de la capacité à réduire ses prix, ce qui pénalisera l’entreprise qui l’aurait rachetée.
L’exemple donné dans le cours soulignant le handicap de coûts (5 à 10 fois plus élevés) dont souffre Apple sur son système d’exploitation Mac OS, spécifique aux ordinateurs d’Apple, par rapport à Windows qui équipe la quasi-totalité des ordinateurs du marché, illustre bien la nature de ce désavantage.
Examen de cours :
Q2 : Pourquoi la concentration des opérations d’une entreprise travaillant à l’international
est-elle bénéfique pour elle et quelles sont les conditions justifiant de décider en faveur
de ce type de configuration ?
Cette question se rapporte à l’une des deux options offertes aux entreprises souhaitant travailler à l’international, la seconde étant la configuration dispersée, comme indiqué dans les vidéos M4C5.1, M4C5.2 tr M4C5.3 relatives aux choix devant être effectués par les entreprises en matière d’adaptation de leurs produits et de configuration de leurs activités.
En fonction du type de produits ou services qu’elle fournit et après avoir identifié les caractéristiques auxquelles répondent les marchés sur lesquels elle souhaite travailler [« marchés multidomestiques » (fortes spécificité locales ; inconvénient d’être étranger), « marchés globaux » (aucune spécificités particulières) ou « marchés globaux complexes » (à mi-chemin entre les deux catégories précédentes)], une entreprise devra décider si elle doit adapter ses
produits et services ou standardiser son offre.
Elle devra alors décider de la manière dont elle configurera ses opérations.
Une des deux options disponibles est celle de la concentration (la seconde étant la dispersion). Les avantages d’une concentration des opérations dans le pays d’origine de l’entreprise sont les suivants :
− Elle rend les opérations beaucoup plus simples ;
− Elle maximise la possibilité de générer des économies d’échelle, en additionnant les volumes produits pour le
marché domestique et les marchés export ;
− Elle minimise les coûts administratifs et commerciaux ;
− Elle facilite la communication et la coordination.
Ce type de configuration est pertinent à deux conditions :
− Il n’y a pas ou peu de nécessité d’adapter les produits destinés aux marchés export (cas des « marchés globaux ») ;
− Les coûts de transport (et frais associés) sont faibles.
Examen de cours :
Q3 : Caractérisez ce que sont les industries multi-domestiques et donnez des exemples de
telles industries.
La réponse à cette question vise à bien définir ce que sont les caractéristiques des industries dites « multidomestiques » telles que présentées dans les vidéos M4C2 « Industries globales vs. Industries multidomestiques » et M4C3.1 « Les moteurs de la globalisation (partie 1) ».
Les industries sont dites « multidomestiques » lorsque les dynamiques concurrentielles et les avantages concurrentiels développés par les acteurs locaux sont spécifiques à un pays ou une région donnée. Autrement dit, une industrie « multidomestique » est comme une collection d’industries distinctes et isolées. Le succès d’un acteur dans tel ou tel pays ne préjuge donc pas de sa capacité à rentrer avec succès dans tel autre pays, même si le genre de produits / services
et/ou les clients visés sont sensiblement les mêmes.
Le poids des facteurs CAGE (Culturels, Administratifs, Géographiques, Économiques) explique que chaque pays / région réponde à des spécificités qui lui sont propres. Le « désavantage d’être étranger » peut également compliquer l’entrée dans les marchés « multidomestiques ». Pénétrer chacun de ces pays nécessite donc une forte adaptation au contexte local, impliquant que l’expérience acquise dans le pays d’origine n’a pas une grande valeur. L’entrée dans ce type d’industrie passe donc souvent par une
implantation locale dans chacun des pays visés, réalisée sous forme d’investissement direct. Chacune des entités ainsi créées garde une grande autonomie de gestion.
De nombreuses activités sont caractéristiques d’industries multidomestiques, souvent situées dans les services, tels que les activités bancaires, de conseil, ou de restauration. Mais des activités industrielles, telle que l’industrie de la bière, sont aussi concernées.
Examen de cours :
Q4 : Quelles sont les hypothèses qui sous-tendent les modèles d’analyse de portefeuille du
BCG et de McKinsey ? Sont-elles toujours pertinentes ?
Les deux réponses attendues à cette question nécessitent de rappeler ce que sont ces modèles d’analyse et quelles en sont les limites, telles que décrites dans les vidéos M5C6.1 et M5C6.2« Modèles de gestion de portefeuille d’activités, partie 1 et partie
2 ».
Les modèles d’analyse de portefeuilles d’activités développés par le BCG et McKinsey dans les années 1970 – 1980 ont été conçues pour contrôler et gérer les activités des groupes diversifiés.
Bien que différentes dans leur forme (matrice à 4 cadrans pour le BCG ; à 6 cadrans pour McKinsey), ces matrices sont similaires dans leurs principes de construction. Toutes deux cherchent à positionner chaque activité d’un groupe selon les deux facteurs fondamentaux qui déterminent la rentabilité d’une entreprise, à savoir (i) la rentabilité de l’industrie et (ii)
l’avantage concurrentiel possédé par l’entreprise dans chacune de ces industries.
− La rentabilité de l’industrie est mesurée par la croissance du marché pour le BCG et par l’attractivité de l’industrie pour McKinsey ;
− L’avantage concurrentiel de l’entreprise est mesuré par sa part de marché relative pour le BCG ou une combinaison de critères pour McKinsey.
À ces deux hypothèses explicites s’ajoutent deux hypothèses implicites mais très structurantes qui ne correspondent plus à la réalité du monde économique contemporain, marqué par une plus grande efficience des marchés financiers.
La première hypothèse est que les entreprises doivent rester indépendantes des marchés financiers et rechercher des opportunités d’investissements nouveaux plutôt que d’envisager de rendre leurs excédents de liquidité à leurs actionnaires. Aujourd’hui, ceux-ci préfèrent réaliser leurs arbitrages eux-mêmes plutôt que de s’en remettre aux entreprises dans lesquelles ils ont investi ;
La seconde est que ces modèles considèrent que les analyses et les décisions concernant chaque « activité » doivent être prises indépendamment de celles concernant les autres activités, ce qui revient à nier l’existence et la nécessité de développer des synergies entre toutes les activités, qui constituent le fondement et la seule justification du fait qu’une entreprise soit diversifiée (sauf pour les quelques rares conglomérats d’activités non liées qui existent encore).
Enfin, le découpage de l’activité d’une entreprise en activités élémentaires est entaché de beaucoup de subjectivité et de nombreux biais qui influent sur la pertinence des analyses et des décisions susceptibles d’être prises en s’appuyant sur ces matrices.
Mais, sous réserve d’en connaître les limites, elles peuvent être utilisées en première approche pour commencer à réfléchir à des pistes de nouvelles diversifications, ou, à l’inverse, à des actions de rentrage du portefeuille d’activités.
1ère question ouverte S1 :
Listez trois ‘mythes’ à propos de l’intégration verticale qui poussent souvent les dirigeants à suivre cette stratégie pour les mauvaises raisons.
Vous pourriez penser aux mythes communs suivants :
1) Les dirigeants pensent souvent que posséder une activité en amont ou en aval offre un meilleur contrôle de la chaîne de valeur ;
2) De même, les dirigeants supposent souvent que réduire le nombre d’opérateurs indépendants dans la chaîne de valeur, en intégrant plusieurs activités, est un moyen efficace de réduire les coûts ;
3) Les dirigeants pensent souvent que, parce que leur entreprise est très efficace dans son métier de base, ils sont suffisamment informés et qualifiés pour réaliser aussi bien les activités situées en amont ou en aval.
Aussi, lorsqu’ils sont contestés quant à la pertinence de leur décision d’intégrer une activité en amont ou en aval, les dirigeants répondent souvent au scepticisme en annonçant que l’activité continuera à fonctionner comme si elle restait indépendante de l’entreprise.
2nde question ouverte S1 :
Pour votre entreprise, quels critères devez-vous prendre en considération lorsqu’il s’agit de décider s’il faut ‘faire’ ou ‘acheter’ (faire faire) un produit particulier ?
1) Ce produit est-il très spécifique à votre entreprise ?
2) Existe-t-il un marché efficace (c’est-à-dire différents fournisseurs potentiels) pour produire ce produit ?
3) Évaluer les coûts de transaction associés à l’option ‘acheter’ par rapport aux coûts fixes supplémentaires de l’option ‘faire’.
1ère question ouverte S2 :
Quels sont les deux choix cruciaux que doit faire une entreprise lors d’une expansion à l’internationale ?
1) Premièrement, elles doivent décider dans quelle mesure elles devraient s’adapter aux spécificités des différents pays visés ou, au contraire, standardiser leurs offres et opérations à l’échelle globale.
2) Deuxièmement, elles doivent décider comment organiser leurs opérations pour répondre à la portée internationale de leurs activités. En effet, elles peuvent soit exporter depuis leur pays d’origine, soit localiser leurs activités et leurs installations dans plusieurs pays.
Lorsqu’elles ont pris la décision de localiser leurs activités et leurs installations dans plusieurs pays, les entreprises doivent alors prendre une décision supplémentaire : vont-elles rendre leurs opérations dans chaque pays aussi autonomes que possible ou, plutôt, coordonner toutes leurs activités au niveau international, ce qui les rendra alors fortement dépendantes les unes des autres ?
Vous avez certainement aussi pensé au modèle CAGE et réalisé que les deux choix évoqués ci-dessus doivent être murement réfléchis avec l’aide du modèle CAGE, en tenant compte des opportunités d’économies d’échelle globales créées par la nature de l’industrie dans laquelle évolue l’entreprise.
2nde question ouverte S2 :
Quelles sont les caractéristiques principales des industries exportatrices globales ?
1) Dans les ‘industries exportatrices globales’, l’investissement direct étranger (IDE) est limité et les entreprises s’internationalisent principalement par le biais de l’exportation.
2) Dans certaines industries, le pays d’origine est un atout important, car il donne aux entreprises un avantage concurrentiel réel, ce qui leur permet d’éviter d’être gênées par les facteurs CAGE. Cet ‘avantage pays’ peut être associé à des ressources naturelles uniques, à des caractéristiques géographiques ou encore à ce que l’on appelle un ‘effet de cluster’. Dans ce cas, la configuration concentrée devrait être préférée à la configuration dispersée.
3) L’adaptation est inutile et peut, en fait, nuire à l’avantage concurrentiel d’une entreprise en limitant les économies d’échelle et en brouillant l’image associée à la location d’origine.
4) La concentration et la standardisation sont donc les règles du jeu dans les ‘industries exportatrices globales’.
1ère question ouverte S3 :
Quels sont les principaux désavantages de la diversification ?
Certains des inconvénients de la diversification ont trait à la gestion et à l’efficience :
- La supervision d’activités diverses entraine une augmentation de la complexité et des coûts de gestion
- Le risque de ‘complaisance’ managériale
- La nécessaire répartition des ressources et le fait de ne pas pouvoir concentrer tous les efforts managériaux sur une activité unique
D’autres inconvénients ont trait à la façon dont les entreprises diversifiées sont perçues par les investisseurs potentiels et les analystes. En effet, parce que la plupart des investisseurs ne sont pas autant attirés par chacune des activités d’un groupe diversifié, ils n’achèteront des parts d’un tel groupe qu’à un ‘prix avantageux’. Cela se traduisant par une ‘décote de conglomérat’ affectant le cours boursier des entreprises diversifiées. De telles décotes de conglomérats ont été estimées entre 10% et 15% aux États-Unis ou en Europe de l’Ouest (beaucoup moins en Asie ou en Amérique latine).
2nde question ouverte S3 :
Quelles sont les deux principales sources de synergies ?
La notion de synergie est habituellement résumée par la phrase ‘un plus un est égal à trois’, qui capture le fait que des synergies existent à partir du moment où les ressources nécessaires pour mener simultanément à bien des activités multiples sont inférieures aux ressources qui seraient nécessaires pour les réaliser séparément.
Le concept sous-jacent qui est mobilisé est celui des ‘économies de champ’ : un champ d’activités plus large pourra résulter en une plus grande efficience et en une réduction des coûts unitaires dans toutes les catégories de produits du groupe.
Suivant cette logique, des synergies réelles apparaissent lorsqu’une ressource commune (une usine de fabrication, des canaux de distribution, un savoir-faire unique, etc.) peut être utilisée efficacement dans plusieurs activités.
Des synergies apparaissent également lorsque les produits et services appartenant aux différentes activités acquièrent davantage de valeur aux yeux du client lorsqu’ils sont produits et vendus conjointement, au lieu d’être vendus séparément.
Apple fournit un bon exemple de ces deux types de synergies. En effet, l’utilisation du même système d’exploitation pour ses différents produits n’est pas seulement une source d’efficience, cela rend aussi la gamme complète des produits plus attrayante pour les clients qui possèdent déjà l’un ou l’autre de ces produits.
1ère question ouverte S4 :
Quels facteurs peuvent expliquer que les opérations de M&A ont tendance a se produire par vagues ?
Une combinaison de différents facteurs peut expliquer les pics d’activité M et A observés au cours des 40 dernières années à l’échelle mondiale :
- L’excès de liquidité disponible pour les entreprises ;
- La tendance à la hausse du prix des actions, ce qui rend les acquéreurs potentiels désireux d’acheter avant que les prix du marché deviennent trop élevés ;
- Des politiques antitrust plus souples, ce qui facilite l’approbation des fusions-acquisitions ;
- Des changements dans la technologie et l’industrie, qui modifient les frontières des secteurs et des industries ;
- Une accélération de la globalisation, qui offre de nouvelles opportunités de fusions-acquisitions, en particulier dans les pays émergents.
En outre, ce que l’on qualifie d’’effet d’entraînement’ semble jouer un rôle important. Cet effet se matérialise par une réaction en chaîne par laquelle de plus en plus d’entreprises s’engagent dans des transactions de fusions-acquisitions, par imitation des concurrents, et par peur qu’il n’y ait plus de cibles attrayantes ou de devenir soi-même une cible.
2nde question ouverte S4 :
Quels sont les principaux facteurs de succès à maitriser pour créer des alliances réussies ?
Que nous considérions des alliances d’échelle ou des alliances complémentaires, certains facteurs fondamentaux contribuent à leur succès :
1) Une définition claire du champ d’activités de l’alliance ;
2) Une structure de gouvernance permettant de promouvoir et de contrôler la contribution de chacun des partenaires à l’alliance ;
3) Une vision claire de chacun des partenaires sur les expertises et les compétences qu’ils acceptent de mettre en commun dans l’alliance et celles qu’ils veulent protéger ;
4) Le même degré d’appréciation porté par chacun des partenaires sur l’importance stratégique que revêt l’alliance pour chacun d’eux (afin d’éviter un déséquilibre dans la dépendance mutuelle qui s’installera entre eux dans le cadre de l’alliance) ;
5) Une définition claire et la plus précise possible des tâches incombant à chaque partenaire ;
6) Un mécanisme clair de partage des revenus (les accords fondés sur des règles de partage des coûts ou de partage des profits s’avèrent souvent préjudiciables au sort de l’alliance) ;
7) Des clauses d’exclusivité et de non-concurrence réciproque clairement rédigées ;
8) Une clause de sortie anticipée de l’alliance qui laisse planer une ‘menace sur le futur’ suffisante en prévoyant explicitement les coûts de sortie à la charge du partenaire désireux de se retirer de l’alliance par anticipation.
Quiz 1 S1
Q10 : Dans lequel des cas suivants l’intégration verticale implique un secteur auquel l’entreprise vend :
a) Intégration ‘en amont’ ou ‘descendante’
b) Intégration ‘en amont’ ou ‘ascendante’
c) Intégration ‘en aval’ ou ‘descendante’
d) Intégration ‘en aval’ ou ‘ascendante’
c) Intégration ‘en aval’ ou ‘descendante’
Quiz 1 S1
Q11 : Lequel de ces éléments n’est généralement pas classé en coût de transaction ?
a) Les coûts de recherche d’un partenaire commercial
b) Les coûts de négociation
c) Les coûts encourus pour faire respecter les contrats
d) Les coûts de co-développement des technologies
d) Les coûts de co-développement des technologies
Quiz 1 S1
Q12 : Lequel de ces éléments ne représente pas un désavantage potentiel de l’intégration verticale ?
a) Elle réduit la flexibilité
b) Elle limite la taille et l’échelle du secteur intégré
c) Elle augmente les coûts de transaction
d) Elle augmente la base d’actifs et le capital investi par l’entreprise
c) Elle augmente les coûts de transaction
Quiz 2 S2
Q10 : Choisissez l’option qui caractérise le mieux une industrie globale :
a) L’avantage concurrentiel est de nature très similaire dans tous les pays.
b) La concurrence a lieu sur une base nationale ou régionale.
c) L’avantage concurrentiel d’une entreprise s’évapore quand elle choisit de se développer dans un autre pays.
d) Les entreprises doivent mettre en œuvre des stratégies différentes pour chaque environnement géographique dans lequel elles évoluent.
a) L’avantage concurrentiel est de nature très similaire dans tous les pays.
Quiz 2 S2
Q11 : Comment les entreprises peuvent surmonter le désavantage d’être étranger ?
a) Elles doivent s’adapter le plus possible aux conditions locales.
b) Elles doivent opérer dans autant de pays que possible.
c) Elles doivent s’appuyer sur les ressources de la société mère.
d) Elles doivent opérer dans seulement deux pays.
c) Elles doivent s’appuyer sur les ressources de la société mère.
Quiz 2 S2
Q12 : Dans quel cas une configuration concentrée des opérations internationales n’est pas une stratégie bien adaptée ?
a) Lorsque le besoin de s’adapter localement est faible.
b) Lorsque le besoin de réaliser d’importante économie d’échelle est limité.
c) Lorsqu’il n’y a pas besoin de s’établir près des différents marchés ciblés.
d) Lorsque les coûts de transport dûs à la distance géographique sont limités.
b) Lorsque le besoin de réaliser d’importante économie d’échelle est limité.
Quiz 3 S3
Q10 : Lequel des éléments suivants ne permet pas d’identifier un ‘secteur’ ?
a) Une même catégorie de clients.
b) Une chaîne de valeur spécifique.
c) Une famille de produits / services.
d) Un code fournit par une agence gouvernementale.
d) Un code fournit par une agence gouvernementale.
Ce code correspond à une industrie et non à un secteur.
Quiz 3 S3
Q11 : La seule véritable bonne raison de se diversifier est de :
a) Répartir le risque entre plusieurs activités.
b) Réinvestir les liquidités générées par les activitées arrivées à maturité.
c) Atteindre une taille critique pour assurer la survie à long terme d’une entreprise.
d) Créer des synergies entre les différents domaines d’activité.
d) Créer des synergies entre les différents domaines d’activité.
Quiz 3 S3
Q12 : Lequel des éléments suivants ne contribue pas à la création de synergies entre les domaines d’activité :
a) Les économies d’échelle.
b) Les économies de champ.
c) Une plus forte notoriété de la marque.
a) Les économies d’échelle.
Quiz 4 S4
Q10 : Il existe principalement trois modes de croissance :
a) La croissance organique, les fusions-acquisitions et l’internationalisation.
b) Les joint ventures, les alliances et les acquisitions.
c) Les alliances, les fusions-acquisitions et la croissance organique.
c) Les alliances, les fusions-acquisitions et la croissance organique.
Quiz 4 S4
Q11 : Laquelle des propositions suivantes correspond le mieux aux avantages associés au fait de se diversifier par fusions-acquisitions ?
a) Diminuer l’intensité concurrentielle dans le nouveau secteur ; se constituer un avantage de taille ; obtenir de nouvelles compétences et aptitudes.
b) Agir très vite ; obtenir rapidement le contrôle des actifs et ressources nécessaires pour réussir dans le nouveau secteur ; ne pas augmenter la capacité totale du nouveau secteur.
c) Obtenir l’accès à des ressources et des compétences à un prix réduit ; connaître exactement la valeur actionnariale créée ; réaliser rapidement des synergies importantes.
b) Agir très vite ; obtenir rapidement le contrôle des actifs et ressources nécessaires pour réussir dans le nouveau secteur ; ne pas augmenter la capacité totale du nouveau secteur.
Quiz 4 S4
Q12 : Lequel des éléments suivants n’influence pas le processus d’apprentissage habituellement en œuvre dans les alliances complémentaires ?
a) Certaines compétences et aptitudes sont plus faciles à apprendre que les autres.
b) Certaines entreprises sont plus ‘transparentes’ que les autres.
c) Certaines entreprises apprennent mieux que les autres.
d) Les sièges sociaux des entreprises partenaires sont situés dans des pays différents.
e) Créer des opportunités pour que les employés des partenaires travaillent ensemble.
d) Les sièges sociaux des entreprises partenaires sont situés dans des pays différents.
Examen final (session 2020) Q15 : Laquelle des décisions suivantes ne fait pas partie de la stratégie corporate d'une entreprise ?
a) Acquérir une société dans un pays étranger
b) Établir un partenariat avec un concurrent pour développer une nouvelle gamme de produits
c) Croître tout en restant dans le même secteur et espace de marché
d) Acquérir le principal fournisseur de la société
c) Croître tout en restant dans le même secteur et espace de marché
Examen final (session 2020) Q16 : Les mécanismes de gouvernance ont notamment pour objectif de : (plusieurs réponses possibles)
a) Mettre en place des mécanismes de suivi permettant d’aligner les intérêts des dirigeants et les intérêts des actionnaires
b) Définir des primes exceptionnelles et des bonus conformes à la performance attendue par les actionnaires
c) S’assurer que toutes les décisions importantes sont compatibles avec les intérêts des managers
a) Mettre en place des mécanismes de suivi permettant d’aligner les intérêts des dirigeants et les intérêts des actionnaires
b) Définir des primes exceptionnelles et des bonus conformes à la performance attendue par les actionnaires
Examen final (session 2020) Q17 : Quelles sont les deux options fondamentales auxquelles une entreprise doit réfléchir avant de s'internationaliser ?
a) Adaptation ou expansion
b) Adaptation ou standardisation
c) Flexibilisation ou expansion
d) Flexibilisation ou standardisation
b) Adaptation ou standardisation
Examen final (session 2020) Q18 : Qu'est-ce qui permet de distinguer les "fusions" des "acquisitions" :
a) L’attitude amicale ou hostile de la direction de la société cible et de l’acquéreur
b) La raison stratégique de la décision envisagée
c) Les considérations juridiques et fiscales
c) Les considérations juridiques et fiscales
