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Analyse ergonomique de situations de travail > Final > Flashcards

Final Flashcards

1
Q

Quel est le but d’analyser l’activité de travail ? Et comment on le fait ?

A

1) Comprendre et décrire la situation de travail ciblée
- Vise la mise à plat et l’explication de l’activité de
travail
- Nécessite de décrire comment l’activité est
réalisée et d’expliquer le pourquoi

2) Établir des liens entre les différents éléments
présents :
- La personne et son activité, les déterminants et les
impacts (santé et production)
* Dans le but de formuler des hypothèses établissant
des liens entre les déterminants, l’activité de travail et
les conséquences / difficultés

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Q

Méthodes de collecte de données pour l’analyse de l’activité de travail :

Quelles sont les 2 méthodes interdépendantes et complémentaires ? Pourquoi les utiliser ?

A

Les observations et les entretiens.

On veut les combiner pour bien comprendre la situation du point de vue des travailleurs.

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3
Q

Quel est le but de faire des observations et quels sont les résultats possibles ?

A

But :
- Mettre à plat l’activité pour décrire la variabilité et les
contraintes
- Tout élément qui peut expliquer ou être en lien avec la réalisation de l’activité ou les difficultés rencontrées

Résultats possibles :
- Données descriptives sur le déroulement de l’activité
et la variabilité du travail
- Identification des différents éléments de la situation de
travail influençant l’activité et/ou la personne

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4
Q

Quels sont les 2 types d’observations et à quoi servent-elles ?

A

Observations ouvertes :
- Se familiariser avec le travail et son organisation
- Observation du travail général

Observations approfondies (systémiques)
- Comprendre le déroulement de l’activité
- Identifier les éléments ayant une influence sur l’activité
et/ou sur la personne
- Observations d’éléments précis selon un plan (unités
d’analyse -> le travailleur, le moment, l’outil de collecte,
les observables)

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5
Q

Donnes des exemples entrant dans les observables.

A
  • Opérations et modes opératoires
  • Postures
  • Déplacements
  • Communications
  • Incidents (dysfonctionnements)
  • Relations interpersonnelles
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6
Q

Faire des observations demandent 4 qualités chez l’évaluateur, quelles sont-elles ?

A
  1. Capacité de se faire discret (ne pas perturber le travail
    habituel
  2. Attention soutenue
  3. Rapidité (noter les heures, événements, etc.)
  4. Capacité de se mettre à la place des travailleurs
    observés
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7
Q

Quels sont les outils de collecte de données pour les observations ?

A

Relevés :
- Papier et crayon
- Informatisé (Ex : Actopalm)

Enregistrements :
- Vidéo
- Audio (ex : verbalisations)
- Photographies

Instruments de mesure :
- Inclinométrie
- Électromyographie

Chroniques d’activité :
- Chronique d’événements
- Chronique d’opérations

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8
Q

À quoi servent les instruments de mesure pour faire des observations ?

A

Permettent d’avoir des données chiffrées pour renforcer l’analyse. Ça donne des valeurs concrètes de référence qui nous permettent de passer du qualitatif au quantitatif, du subjectif à l’objectif.

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9
Q

Quelle est la définition d’une chronique et à quoi ça sert ?

A

Recueil de faits consignés dans l’ordre chronologique.

  • Permettre de relever et de mettre à plat la séquence
    d’événements d’une période de travail.
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10
Q

Quand est-ce que les chroniques d’événements sont effectuées ?

A

Lors des observations ouvertes

Elles sont réalisées sur une journée complète ou sur un quart de travail.
- Dépend de la compréhension du milieu de travail
- Dépend du contexte
- Dépend de la justification

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11
Q

Qu’est-ce qu’une chronique d’événements ? Et pourquoi c’est un outil intéressant ?

A

Un relevé des événements qui surviennent avec des repères temporels

Elle ne représente qu’un échantillon du travail, il faut donc situer la période d’observation par rapport à la journée, la semaine, l’ensemble des situations de travail vécues par la personne observée.

C’est un outil de référence intéressant pour mieux comprendre la variabilité et la complexité du travail. On veut dégager la logique du travail.

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12
Q

La chronique d’événements est utile pour l’ergonome pour plusieurs raisons, quelles sont-elles ?

A
  • Se familiariser avec l’activité
  • Connaitre la variabilité du travail
  • Reconnaitre les tâches effectuées
  • Observer le déroulement chronologique du travail
    (durée de chaque événement, relations temporelles,
    etc.)
  • Identifier les déterminants de l’activité
  • Faire une première réflexion sur les transformations
    possibles
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13
Q

Qu’est-ce qu’un événement ? Donne des exemples.

A

C’est tout ce qui est en train de se passer.
- Actions
- Communications
- Incidents
- Changement liés à l’environnement ou l’organisation
du travail
- Déplacements

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14
Q

Quelles sont les étapes pour réaliser une chronique d’événements ?

A
  1. Observer la personne et noter chaque nouvel
    événement avec l’heure
    • On fera un ménage après en structurant/analysant
      les informations
  2. Analyser la chronique d’événement
    • Raccrocher chaque événement à un objectif/tâche
    • Comprendre l’enchainement logique du travail
  3. Compléter, valider et situer la chronique avec le
    travailleur.
    • Découvrir des tâches insoupçonnées
    • Valider notre analyse/compréhension du travail
    • Situer la période observée par rapport à la
      variabilité du travail
    • Valider avec le travailleur si la période observée est
      représentative du travail
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15
Q

Qu’est-ce qu’une tâche ?

A

Le but à atteindre par la personne

Travail, ouvrage à faire sous des conditions ou dans un temps fixes.

C’est le résultat attendu du travailleur :
- La tâche est un but donné dans les conditions
déterminées
- C’est un résultat anticipé fixé dans des conditions
particulières

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16
Q

Quels sont les différents types de tâches ?

A

Tâches prescrites :
- Objectifs définis par l’entreprise (procédures, attentes,
normes de qualité, etc.)

Tâches pour la personne :
- Celles qu’elle se donne elle-même (entretiens)

Tâches effectives :
- Celles effectivement réalisées
- Tâches accomplies lors de l’activité de travail
(observations)

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17
Q

Lors de l’analyse de la chronique d’événements, on dit vouloir la retravailler en liant les événements aux tâches afin de mieux comprendre la logique du travail. Quels sont les choses qu’on veut mettre en lien ?

A
  • Les cycles
  • Les changements de lieux
  • Les répétitions
  • Les interruptions
  • Les entrecoupements
    (même tâche toute l’AM ou alterner les tâches)
  • Les enchainements
  • Le changement de rythme
  • Les temps de repos

On veut comprendre pourquoi toutes ces choses se passent comme elles se passent.

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18
Q

Quand sont effectués les chroniques d’opérations ? À quoi ça correspond ? À quoi s’intéresse-t-on ?

A

Lors d’observations systémiques

Correspond à la description de la séquence des opérations reliées à une tâche

On s’intéresse aussi aux variations possibles de la séquence (modes opératoires)
- Mettre en évidence les différentes stratégies de
régulation

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19
Q

Qu’est-ce que les opérations ?

A

Étapes de la réalisation d’une tâche (les gestes)

ex : éviscération thoracique du porc
- Saisir le porc, couper sous les rognons, détacher les
poumons, couper le foie, etc.

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20
Q

Qu’est-ce que les modes opératoires ?

A

Différentes manières d’accomplir une tâche

Ex : donner un coup de couteau en continu, donner
plusieurs coups de couteau, détacher en tirant avec
la main

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21
Q

Comment peut-on présenter les données recueillies ?

A

Graphes d’activités

Statistiques

Plan, schémas, photographies

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22
Q

Quels sont les 2 types de chroniques d’activités ?

A

Chronique d’événements :
- Relevé des événements qui surviennent avec des
repères temporels

Chronique d’opérations :
- Description de la séquence des opérations reliées à
une tâche

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23
Q

Qu’est-ce que le prédiagnostic ?

A

Hypothèses bâties à partir du résultat des analyses de l’activité

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24
Q

Comment analyser les résultats obtenus ?

A

Identifier les déterminants à l’origine des problèmes :
- Trier et organiser les données
(verbalisations, chroniques d’activités, etc.)
- Comparer les unités d’analyse
- Faire des liens entre les différents éléments
- Faire notre réflexion par rapport à l’activité de travail et les problèmes

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25
Q

Pourquoi analyser les résultats obtenus ?

A

Pour être capable de formuler des hypothèses

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26
Q

Qu’est-ce que le premier niveau d’analyse de la situation de travail ?

A

Description générale de l’activité de travail
- Provient des différentes données :
* Entretiens avec les travailleurs et autres acteurs
* Observations des journées de travail
* Documents fournis par l’entreprise

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27
Q

Nous avons :
Activité -> facteurs de risque (effets) -> déterminants

Quelle est la cible de transformation ou amélioration ?

A

Les déterminants

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28
Q

Qu’est-ce que représentent les facteurs de risque (effets) ?

A

Effets négatifs ou non souhaités affectant les travailleurs et l’entreprise.

Travailleurs :
- Problèmes de santé physique
(TMS, accidents, problèmes respiratoires, etc.)
- Problèmes de santé mentale
(anxiété, dépression, épuisement professionnel, etc.)
- Impact sur le bien-être au travail
(insatisfaction, manque de contrôle, etc.)

Entreprise :
- Problèmes liés à la production
(produits non conformes aux exigences, retards,
plaintes de clients, etc.)

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29
Q

Est-ce que les effets négatifs affectant les travailleurs et l’entreprise peuvent être reliés ?

A

Oui, par exemple, si plusieurs travailleurs sont absents à cause de TMS, les remplaçants ont moins d’expérience donc les exigences de production ne sont pas atteintes.

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30
Q

Qu’est-ce que ça prend pour faciliter une transformation ?

A

Une convergence entre les enjeux de production et ceux concernant les travailleurs. Sinon, l’un ou l’autre ne voudra pas s’impliquer. Chaque acteur doit se sentir concerné, dans la logique qui lui est propre, par le problème présenté.

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31
Q

Chaque effet négatif doit être relié à _________ ?

A

L’activité de travail
- Un moment précis
- Des opérations
- Des modes opératoires
- Des stratégies

D’où l’importance de bien décrire l’activité (mots et images)
- Certains acteurs ne voient pas l’activité de travail réelle
- Les travailleurs ne sont pas toujours conscients de leur
situation de travail

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32
Q

Force des descriptions de l’activité de travail = ______

A

Voies de transformation plus ouvertes

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33
Q

_________ = voies de transformation plus ouvertes

A

Force des descriptions de l’activité de travail

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34
Q

Qu’est-ce que les déterminants ?

A

Éléments de la situation de travail qui influencent l’activité :
- Tâches et exigences
- Conditions et moyens offerts par le milieu
- Environnement social

Ils peuvent soutenir ou nuire à l’activité

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35
Q

Dans le prédiagnostic, l’accent est sur les éléments _____ à l’activité mais il ne faut pas laisser de côté les __________.

A

Éléments nuisant à l’activité
Éléments bénéfiques
- Pourraient être utilisés ou développés pour optimiser
des solutions potentielles

36
Q

Déterminants = ________________.

A

Cibles de transformation

37
Q

______________ = cibles de transformation

A

Déterminants

38
Q

Quelle est la différence entre des micro-déterminants et des macro-déterminants ?

A

Micro :
- Observés directement au poste… équipement,
ambiance thermique, etc.

Macro :
- Remonter la chaine de déterminant… organisation du travail, politiques sur les horaires, etc.

Important de remonter la chaine de déterminants pour obtenir des changements durables.

39
Q

Comment valider les analyses ?

A

Rencontrer les travailleurs observés ou d’autres personnes concernées pour valider ou compléter notre analyse.

Ceci peut mener à d’autres entretiens, périodes d’observations, chroniques d’activités, etc., pour appuyer davantage nos hypothèses et faciliter la présentation au milieu.
* Processus itératif.

40
Q

Quelle est la différence entre le prédiagnostic et le diagnostic ?

A

Le prédiagnostic c’est le point de vue de l’ergonome, ses hypothèses

Le diagnostic c’est le point de vue partagé avec les acteurs du milieu, surtout les décideurs pour assurer la mise en place de solutions

41
Q

Pour arriver au plan d’action et le diagnostic, il faut proposer le ________ au milieu.

A

Prédiagnostic

42
Q

Quels sont les éléments importants pour développer un plan d’action ?

A
  1. Activités menées par l’ergonome
  2. Conditions négociées avec le milieu
    • Temps consacré aux activités
    • Acteurs dont la participation est nécessaire
    • Coûts
43
Q

La transition du prédiagnostic au diagnostic ne peut se faire que lorsque _________________________.

A

Le milieu a pu se prononcer sur les hypothèses émises.

44
Q

Si on n’a pas échangé avec le milieu, est-ce qu’on peut avoir un diagnostic ?

A

Non

45
Q

Le diagnostic est le résultat de quoi ?

A

Le résultat d’échanges menant à la reconnaissance des problèmes soulevés, de leurs causes et des cibles d’actions possibles.

46
Q

Si le prédiagnostic = ergonome
Diagnostic = __________ ?

A

Ergonome + milieu

47
Q

Comment peut-on résumer le schéma présentant comment passer du prédiagnostic au diagnostic ?

A

Collaboration entre l’ergonome et le milieu de travail

Les hypothèses formulées par l’ergonome doivent être acceptées par le milieu, il y a des réactions, des discussions, des ajustements, de la co-construction.

C’est important qu’ils acceptent/comprennent les hypothèses sinon ils ne vont pas comprendre ni accepter le plan d’action.

48
Q

À quoi sert la présentation du prédiagnostic au milieu ?

A
  1. Présenter notre vision/interprétation de la situation et
    des problèmes, mais aussi la valider.
  2. Convaincre les acteurs qu’il y a un problème et leur
    faire comprendre la nécessité de le résoudre.
  3. Orienter ces actions vers les déterminants en considérant les cercles de proximité
    - Micro -> impact sur une situation
    - Macro -> impact sur plusieurs situations
49
Q

Comment choisir les interlocuteurs pour la présentation du prédiagnostic au milieu ?

A
  1. Impliquer les acteurs concernés
    - Travailleurs, supérieurs, décideurs, représentant
    syndical, représentant des ressources humaines, etc.
  2. Il est souhaitable que les acteurs présents à cette
    rencontre aient pu réagir au préalable sur les
    hypothèses.
    • Permet d’enrichir et bonifier les hypothèses
    • Éviter que la présentation gêne ou culpabilise
      certains acteurs
    • Inviter tous les acteurs concernés directement
50
Q

Pourquoi est-ce que c’est important d’inviter les décideurs lors de la présentation du prédiagnostic ?

A

C’est eux qui peuvent prendre des décisions, c’est ceux qui ont le budget, ils doivent comprendre le cheminement qui amène à ce montant.

51
Q

Qu’est-ce qu’une rencontre avec le comité de suivi ?

A

Grosse rencontre mensuelle avec beaucoup de monde.

  • Présenter les trucs avant pour qu’ils soient outillés
    pour bonifier nos hypothèses et le plan d’action.
  • Faire attention à comment on présente les enjeux pour
    ne pas brusquer, blâmer ou faire culpabiliser
    quelqu’un
52
Q

Comment structurer la présentation du prédiagnostic au milieu ?

A
  1. Trier et garder les éléments qui permettent de mettre
    à plat l’activité et qui soutiennent les hypothèses
  2. Préparer une présentation claire et sans redondance.
    - Donc, résumer les grandes lignes et mettre des photos,
    des vidéos, des graphiques qui donnent des
    indications précises et qui sont dépersonnalisés.
  3. Présenter les points dans le bon ordre en fonction
    du contexte et des enjeux perçus chez les
    différents acteurs.
    - Regrouper en fonction de l’importance qu’accorde le
    milieu (vision des acteurs)
    - Commencer avec les hypothèses qui touchent des
    problèmes qui peuvent être réglés facilement
    (capacité des acteurs)
  4. Utiliser le vocabulaire courant dans l’entreprise
    - Assurer une bonne compréhension
    - Démontrer qu’on maitrise la situation étudiée
  5. Utiliser le vocabulaire propre à l’ergonome
    - Permettre aux acteurs de prendre un recul face aux
    situations et problèmes discutés
  6. Établir le temps nécessaire à la présentation et aux
    discussions
    - Opportunité pour les acteurs de différents domaines
    d’échanger sur les problèmes soulevés
  7. Gérer le temps en fonction des discussions qui ont lieu
    - Présenter le prédiagnostic en 2 temps
    - Présentation des hypothèses et ensuite propositions
    de changements.
    - Faire différentes rencontres pour traiter de différentes
    hypothèses
53
Q

Qu’est-ce qui peut arriver lorsqu’on décrit la situation de travail avec notre point de vue extérieur ?

A

La description du travail réel peut surprendre et susciter des prises de conscience

54
Q

Quels sont les points importants pour la présentation du prédiagnostic ? (3)

A

Animer
Convaincre
Retenir l’attention
- Ils seront plus enclin à agir, utiliser des images plus
intenses, choquantes, pour retenir l’attention

55
Q

Quelles sont les réactions possibles du milieu face aux hypothèses et quelles sont les conséquences ?

A

Reconnaissance du problème
- Hypothèses refusées ou acceptées

Reconnaissance partielle du problème
- Hypothèses refusées

56
Q

Lorsque les hypothèse sont reconnues et que les déterminants sont acceptés comme contribuant au problème, la décision du milieu pour la suite peut varier selon quoi ? Et quelles sont les actions possibles en fonction des décisions ?

A

D’accord pour des changements à court terme ou à moyen ou à long terme
- Accompagner les projets de changement

D’accord pour des changements à moyen/long terme
- Mener des investigations en vue des projets de
changement

Pas de possibilité de changements à a court/moyen terme à cause d’un manque de ressources financières ou humaines ou parce que certains ne sont pas encore convaincus
- Mener des investigations supplémentaires pour
convaincre ceux qui hésitent

Pas de possibilité de changements à court/moyen/long terme à cause d’un manque de volonté
- Aucune, arrêt des investigations et absence de projet

57
Q

Lorsque les hypothèses ne sont pas reconnues et les déterminants ne sont pas acceptés comme contribuant au problème, quelle peut être la décision du milieu ? Quelle est l’action possible de l’ergonome ?

Qu’en est-il pour la reconnaissance partielle du problème ?

A

Pas de projet de changement possible, mais un désir de régler le problème.
- Mener des investigations supplémentaires pour
documenter davantage les activités et les déterminants
en cause.

Accord pour la poursuite des investigations
- Mener des investigations supplémentaires pour bien
faire état du problème et compléter la démonstration

Désaccord pour la poursuite des investigations
- Aucun, arrêt de l’intervention

58
Q

Lors de la reconnaissance partielle du problème, il se peut que l’ergonome ait à faire des investigations supplémentaires, que doit-il faire ?

A

Recueillir des éléments qui démontrent le problème

Faire évoluer les représentations

Débattre

Jouer sur les enjeux sur lesquels les acteurs non convaincus sont sensibles
Ex : aspect financier des TMS

59
Q

Qu’est-ce que l’article 51 de la Loi sur la santé et la sécurité au travail dit ?

A

L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé et assurer la sécurité et l’intégrité physique du travailleur. Il doit notamment :

  1. S’assurer que les établissements sur lesquels il a
    autorité sont équipés et aménagés de façon à assurer
    la protection du travailleur
  2. S’assurer que l’organisation du travail et les
    méthodes/techniques utilisées sont sécuritaires et ne
    portent pas atteinte à la santé du travailleur
  3. Fournir un matériel sécuritaire et assurer son
    maintien en bon état
60
Q

Lorsque les problèmes sont reconnus et que les acteurs du milieu veulent passer au plan d’action, quelles sont les 2 suites possibles ?

A
  1. Des projets de transformation des situations
    problématiques qui ont été identifiées
    - Le plan peut comprendre 1 ou plusieurs projets
    - Ils peuvent demander des démarches +- élaborées
    - Peut nécessiter la prise d’autres mesures ou l’analyse
    d’une autre situation de travail parce que d’autres
    situations peuvent avoir un impact sur la situation
    transformée
  2. Des investigations supplémentaires, pour convaincre
    les acteurs incertains et avoir plus d’information
    - Un protocole supplémentaire peut être proposé
    - L’ajout de conditions peut être nécessaire, comme
    l’accès à un département ou à de la documentation
    - Elles sont orientées en fonction des réactions des
    acteurs du milieu

Ex : le superviseur n’a pas accepté l’hypothèse que le nouvel aménagement augmente les efforts musculaires. On pourrait faire une analyse avec des instruments de mesure de la charge musculaire.

61
Q

Jusqu’au diagnostic, l’ergonome est en charge de l’intervention. Une fois que les hypothèses on été acceptées par le milieu et qu’il est prêt à agir sur les déterminants, l’ergonome peut se trouver dans deux contextes différents. Quels sont-ils ?

A
  1. Il est responsable du projet de transformation
    • Il précise le calendrier et les ressources nécessaires
      (acteurs du milieu, budget, etc.)
  2. Une autre personne est responsable du projet
    • Il accompagne, il est une personne ressource,
      membre de l’équipe multidisciplinaire
62
Q

Est-ce qu’il est estimé que l’ergonome est le mieux placé pour mener le projet de transformation et atteindre l’objectif souhaité ?

A

Oui

63
Q

Qu’est-ce qu’une équipe multidisciplinaire ? Et qu’est-ce que l’ergonome fait dans cette équipe ?

A

Équipe menée par le gestionnaire de projet et dans laquelle se retrouve plusieurs experts.

  • Il fait valoir son point pour assurer la prise en compte
    de l’ergonomie
  • Former / informer les membres sur quelques notions
    d’ergonomie
64
Q

Pourquoi est-il avantageux que l’ergonome soit impliqué dès le début de la conception des projets de transformation ?

A
  • Implication dans les décisions critiques
  • Plus grande marge de manoeuvre
  • Évite des coûts importants (retards, modifications, etc.)
65
Q

L’ergonome porte attention aux solutions potentielles tout au long de l’intervention, mais c’est suite au _______ que les cibles de transformation sont connues.

A

Diagnostic

Ensuite l’ergonome doit préciser les transformations à apporter pour chaque déterminant pour pouvoir passer à l’implantation après. Il doit s’assurer que les modifications vont aider et pas créer d’autres problèmes.

66
Q

Quelles sont les étapes du processus de transformation ?

A
  1. Élaboration des solutions
    - Grandes avenues de changements
    - Identification et choix de solutions
    - Co-construction de solutions
    - Mise à l’épreuve des solutions et analyse critique
  2. Implantation des solutions (prototypes)
  3. Suivi des solutions
67
Q

Sur quoi portent les grandes avenues du changement ?

A

Les 3 grandes catégories de déterminants :
- Conditions et moyens offerts par le milieu
- Environnement social
- Tâches et exigences

68
Q

Pourquoi dit-on que la catégorie de déterminants ciblée par les transformations conditionnera les acteurs avec qui interagir ?

A

Il faut interagir avec ceux qui ont du pouvoir et qui sont impliqués dans la transformation.
Ex : si on veut changer les équipement de protection individuelle, ça a rapport avec les conditions et moyens offerts par le milieu, on doit donc interagir avec l’hygiéniste, le département d’achats, les décideurs…)

69
Q

Quelles sont les stratégies de maitrise de risque et leur efficacité ?

A

Stratégie basée sur le changement de comportement
- Formation, 0-20%

Stratégie basée sur la réduction de la durée d’exposition
- Rotation de postes, 20-40%

Stratégie basée sur la réduction du niveau d’exposition
- Équipement de protection, 40-60%

Stratégie basée sur l’élimination du risque
- Solutions techniques, 60-100%

70
Q

Lors de l’identification et du choix des solutions, il faut développer des solutions en fonction de 3 choses, quelles sont-elles ?

A

En fonction du contexte, des objectifs et des possibilités (aspect financier, logistique…)

71
Q

Lors de l’identification et le choix des solutions, l’implication de plusieurs acteurs est recommandé. Qui sont ces acteurs ?

A

Les spécialistes

Les travailleurs

Les acteurs ayant participé à l’analyse de l’activité et aux validations

Les acteurs qui devront mettre en place les transformations

72
Q

Qu’est-ce que le remue-méninges ?

A

Travail de collaboration entre l’ergonome, les travailleurs, les spécialistes, l’entreprise, etc.

Échanges pour trouver une variété de solutions

Filtrer les solutions en fonction de ce qui est réaliste/faisable

Co-construction de solutions

73
Q

Qu’est-ce que la co-construction des solutions ?

A

Les solutions sont construites collectivement et elles sont améliorées pour être prêtes à être testées. Pour ça, les spécifications doivent être déterminées, avoir une conception détaillée et prendre en compte les différentes caractéristiques.

74
Q

L’apport de l’ergonome et son regard sont indispensable pour construire les solutions. Par contre, les _________ et les __________ sont les spécialistes du travail. C’est par les itérations de ce collectif que se construisent les solutions.

A

Les travailleurs et les spécialistes techniques sont les spécialistes du travail.

75
Q

La démarche de co-construction varie selon deux choses, quelles sont-elles ?

A

Selon la complexité du problème et la connaissance déja existante sur celui-ci.

Certains problèmes sont bien documentés dans la littérature et il y a peu de variabilité donc on peut les implanter plus facilement. Mais, il faut quand même les analyser.

76
Q

Sur quoi doit-on se baser pour créer des solutions ?

A

Les données obtenues (contexte socio-org. et analyse de l’activité)

Investigations supplémentaires

Simulations dans le milieu

  • La compréhension de l’activité est très importante dans la création des pistes de solution.
77
Q

Pourquoi faire une mise à l’épreuve des solutions ?

A

Pour qu’une solution soit efficace, elle doit être bien adaptée au travail réel.

Pour valider l’impact des solutions proposées.. en faisant des essais terrain (simulations)
- Fait référence à l’analyse de l’activité future

78
Q

À quoi servent les simulations et comment on peut les faire ?

A

Identifier plus précisément les spécifications nécessaires pour les solutions identifiées afin de permettre une implantation concrète dans le milieu et l’atteinte des objectifs.

Sous forme de maquette, simulation 3D ou simulation en milieu réel avec les travailleurs.

79
Q

Quel est le type de simulation à favoriser et pourquoi ?

A

Les simulations avec les travailleurs parce que ça permet de mieux anticiper l’effet d’une transformation. Ça permet aussi de co-construire les solutions avec les travailleurs.

Il manque des choses dans les maquettes et les simulations 3D.

80
Q

À quoi peut servir de faire participer les travailleurs dans les simulations ?

A

Les convaincre

Limiter la résistance au changement

81
Q

Comment faire l’analyse critique des solutions ?

A

On doit se poser des questions avant l’implantation d’une piste de solution pour s’assurer qu’elle :
- Règle vraiment le problème
- Est réaliste
- N’a pas d’effets négatifs sur la santé/production
- Nuit à personne d’autres
- Est compatible avec le milieu et ses composantes

82
Q

Quels sont les points pour dire qu’une solution est efficace ?

A

Effet direct sur le problème

Élimine ou agit au niveau des causes du problème

Réduit les conséquences du problème

Diminue la pénibilité ou les facteurs de risque / dangers

83
Q

Quels sont les points pour dire qu’une solution est faisable ?

A

Réalisable techniquement, possible

Ressources financières et humaines réalistes pour l’entreprise

Solution compatible avec les méthodes de travail et les caractéristiques des opérateurs

84
Q

Sur quoi poser des questions pour évaluer les impacts ?

A

Impact sur la santé et sécurité
Impact sur la production et les exigences
Impacts sur les postes en aval ou amont
Impact sur l’organisation du travail, horaires, etc.
Impact sur la formation requise
Impact sur l’environnement

85
Q

Quelles sont les stratégies favorisant le changement ?

A
  1. Viser des petits changements en premier
    - Montre notre capacité d’agir sur le problème
    - Permet l’évolution des représentations du milieu et les
    encourage à poursuivre les transformations
  2. Impliquer plusieurs travailleurs
    - Richesse d’information
    - Facilite l’implantation et l’acceptation des changements
  3. Créer un groupe de travail
    - Facilite la participation des acteurs ciblés
    - Facile l’encadrement des différentes phases de la
    conception de projet

Analyse ergonomique de situations de travail (3 decks)

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