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SpM 2 > Dienstleistungsmanagement > Flashcards

Dienstleistungsmanagement Flashcards

1
Q

Begriff der DL

A
  • Verrichtung an, oder dem Nutzen von Menschen
    • manuell/maschinell erbracht
  • nicht lagerbar/transportierbar/vorrätig
  • primäre DL: Kern der Austauschbeziehung
  • sekundäre DL: Warengeschäft
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2
Q

Charackteristika einer Dienstleistung

A
  • immateriell
    • intangibel
    • nicht lager/transportierbar
    • beschränkte Demonstrationsfähigkeit
  • Integration eines externen Faktors
    • der Kunde (B2B/B2C)
  • “Uno-Acto”-Prinzip
    • Produktion & Konsum zur gleichen Zeit
    • Produktionn = Absatz
  • Leistungsversprechen
    • bis zur Erstelltung der DL ist sie nur ein Leistungsversprechen
  • Prozesscharackter
    • Vorverkauf (Potentialphase)
    • Verkauf (DL-Phase)
    • Nachverkauf (Ergebnisphase)
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3
Q

Dienstleistungsphasen

A

1) Vorverkaufsphase

  • Potentialorientierung & Leistungsversprechen
    • was können wir?
  • DL kombiniert interne Produktionsfaktoren zur Leistungserstellung
  • DL versprechen
    • zum Zeitpunkt der Ereignung ist das Objekt der DL noch nicht erstellt
    • Kunde kauft das Leistungsversprechen
    • Angeboten wird ein Leistungspotential
    • gewisse Kundenerwartung besteht

2) Verkaufsphase

  • DL prozess und erstellung
    • uno acto
  • Inanspruchnahme des Leistungsprozesses durch bereitgestelltes Leistungspotential & Kombination aus dem externen Faktor

3) Nachverkaufphase

  • Ergebnisorientierung
  • subjektive Bewertung der Erfahrung/Erwartung
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4
Q

Klassifizierungen von Dienstleistungen

A

A) Primäre Dienstleistung

  • Kerndienstleistung
    • Haare Schneiden, Trainerstunde

B) Sekundäre Dienstleistung

  • Angebot zur Kerndienstleistung, um Absatz des Sachgutes zu ermöglichen & fördern

C) Intensive Dienstleistung

  • Nachfrage durch Unternehmen bzw. aus der Wirtschaft
    • Wartung von Maschinen, Werbeagentur

D) Konsumtive Dienstleistung

  • Nachfrage durch Privatperson/aus privaten Haushalten
    • Arzt, Personaltraining

E) Personenbezogene Dienstleistung

  • zur Erbringung der DL wird ausschließlich eine Person benötigt
    • Firsör

F) Objektbezogene Dienstleistung

  • Erbringung der DL vollzieht sich an einem Objekt
    • KFZ Werkstatt, Malerei
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5
Q

Sachgut vs. Dienstleistung

A

> eindeutige Abgrenzung der DL zum Sachgut ist fast unmöglich und im Sport nicht zweckmäßig

Beispiel: DL Angebot eines Fittys ist ohne Sachgüter im kontekt von räumlicher Ausstattung, Trainingsgeräte theoretisch denkbar, in der Praxis jedoch total unsinnig

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6
Q

Service-Profit-Chain Modell

A

1) DL-Qualität

  • die DL wird mit dem Ziel erbracht, dass der Kunde zufrieden ist

STÖRFAKTOR: Erwartungen (unterschiedliche Erwartungshaltungen des Kundens)

2) Kundenzufriedenheit

  • ob Erwartungen des Kunden erfüllt worden sind oder nicht
  • sind sie erfüllt, so kann es zur Weiterempfehlung kommen, resultierend auch zur Reputation

STÖRFAKTOR: Wettbewerb (man kann zu mehreren Dienstleistungen gehen, obwohl man mit der jetzigen zufrieden war (Reiz nach Abwechlsung) / Variety-seeking-behaviour)

3) Kundenbindung

  • die DL wird erneut gebucht
  • Ziel: Loyalität schaffen
    • man kommt trotz unzufriedenheit wieder
  • Crossselling

4) niedrige Kosten

5) langristige höhere Umsätze (durch Reputation)

6) Höherer Ökonomischer Erfolg

  • höchstes Ziel des DL-Management
  • basierend auf Erfolgspotentialen

> beschreibt den DL-Prozess

> externe/interne Faktoren sind zu beachten

> elementar für die Leistungserstellung

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7
Q

Value-added-services

A
  • “Mehrwertservice”
  • “was nichts kostet ist nichts wert”
  • Sekundarleistungen die in Verbindung mit der Kernleistung des Unternehmens angeboten werden
    • entgeldlich (positiver Deckungsbeitrag/neutraler Deckungsbeitrag/negativer Deckungsbeitrag (image))
    • unentgeldich
  • dient der Intensivierung der Kundenbeziehung
  • zur Abhebung des Wettbewerbs
  • Über den Grad der affinität zur Primärdienstleistung und Erwartungshaltung der Nachfrager differenzierbar
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8
Q

Up-Selling

A
  • bestreben des Anbieters, dem Kunden statt einer günstigen Variante im nächsten Schritt ein hochwertiges Produkt/DL anzubieten
    • was zur gleichen Produktgruppe gehört

Beispiel:

  • McDonalds: vom Burger zum Burger-Menu
  • Fußball: dem Käufer einer Tageskarte wird eine Dauerkarte angeboten
  • Sailfish: vom Vibrant zum Attack
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9
Q

Cross-Selling

A
  • Technik des Data-base Marketing
  • für die Vermarktung eines Produktes werden bestehende Kundenbeziehungen genutzt, um eine andere Produktgruppe desselben Unternehmens zu Verkaufen/Vermarkten

Beispiel:

  • McDonalds: vom Burger zu Pommes
  • Fußball: Dauerkartenbesitzer werden vergünstigte Angebote im Merch gemacht
  • sailfish: ???
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10
Q

Sportdienstleistung

A
  • lediglich definierbar anhand konstitutiver Merkmale
  • siehe Woratschek
  • SportDL
    • aktiver Sportkonsum (NPO/FPO)
    • passiver Sportkonsum
  • aus funktionaler Sicht: nach Grad der Integrativität, Verhaltensunsicherheit & Individualisier in Typologie einordbar
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11
Q

Typologie von Sportdienstleistungen

A

A: Integrativität

  • autonom/integrativ
  • Konsument als “mitproduzent”
  • Konsument und Produzent treten in kurzer zeit miteinander in Kontakt
  • Nachfrager = Prosumer (produzent und Consument)
  • Beispiel: Trainingsstunde/Wettkämpfe

B: Verhaltensunsicherheit

  • hoch/niedrig
  • Unsicherheiten existieren beim externen Faktor (Kunde) und auch auf Anbieterseite
  • Beispiel: Sportreisen

C: Individualität

  • standatisiert/maßgeschneidert
  • Arbeit mit Einzelfällen
  • standatisierte Methoden können von Fall zu Fall abweichen
  • Beispiel: individuelle Trainingspläne
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12
Q

Sportartbezogene Dienstleistungen

A

1) Konsumenten Dienstleistung

  • Leistungen die das Sporttreieben oder die Teilnahme am Zuschauermarkt ermöglichen
    • Arbeiten des Platzwarts

2) Aufgabenbezogene Dienstleistung

  • Leistungen die unerlässlich sind um die vorherige Leistung zu erbringen
    • Leistung Architket bei einer Sportanlage

3) Personenbezogene Dienstleistung

  • bestimmt durch:
    • Integrativität
    • Verhaltensunsicherheit
    • Individualität
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13
Q

Geschäftsmodell für exzellentes DL-Management

A
  • DL-Anbieter konkurrieren mit ihren eigenen Kunden
    • Kunden können zahlreiche DL auch für sich erstellen
    • Sportler können auch selbst trainineren
  • eine DL muss nicht immer notwendigerweise “Full-Service” sein, kann auch eigenanteile vom Kunden beibehalten
  • man muss prüfen, welche genauen Bedürfnisse bei bestehenden/potentiellen kunden bestehen
    • in ökonomischer sinnvoller Art und Weise bedienen

1) Eliminierung

  • Welche DL sind aus Kundensicht nötig?

2) Fokussierung

  • Welche DL Faktoren sind ein Alleinstellungsmerkmal und werden die Marke differenzen?

3) Entwicklung

  • Wech DL faktoren sind im Moment nicht brachenüblich und würden einen klaren vom Kunden gewünschten Vorteil schaffen

4) Reduzierung

  • Welche DL Faktoren sind üblich und werden von den Kunden erwartet, haben jedoch keinen Einfluss auf das Erlebnis und können somit reduziert werden?
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14
Q

Dienstleistungserlebnis

A
  • Ziel des DL-Managements ist es, eine exzellente DL herzustellen
    • Vielzahl an Möglichkeiten um diese exzellente DL mit dem Kunden herzustellen
    • nicht alles zeitgleich!!!
  • wichtige Fragestellung ier:
    • Welche spezifische Dienstleistung ist am sinnvollsten/überhaupt sinnvoll?
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15
Q

Wer generiert Erlebnisse?

A
  • Umwelt
    • Erwartungen und Wünsche der bestehenden Kunden auf konativer, affektiver und kognitiver Ebene
  • Konktret werden Erlebnisse durch das Personal generiert
    • Sicherheitskräfte, Platzanweiser, Cateringmitarbeiter
    • Kunde und Personal sind im direkten/indirekten Kontakt
      • Schulung/Ausbildung des Personals von großer Bedeutung (besonders externe DL)
  • Mitarbeiter und Personal müssen zum Markenerlebniss passen
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16
Q

Management-Verständnis-Modell

A
  • Geschäftsmodell für Dienstleistungsmanagement
  • geht vom Leistungsangebot aus

–> Welche Leistungen schaffen Erlebnsse und erzielen Aktivierungen, die dann Kosten reduzieren und Erlöse erhöhen und einen wirtschaftlichen Erfolg bringen?

  • zentrale Frage ist , welche Leistungen erstellt und angeboten werden sollen bzw. ob sie überhaupt angeboten werden können

= Erlebnisse sollen für Interessenhalter generiert werden

  • kommerzielle Anbieter: es sollen dzrch die Aktivierung erlöse erzielt werden (kostenreduzierung)
  • gemeinnützige Anbieter: es geht nicht primär um Erlösgenerierung, jedoch soll auch kein Verlust entstehen
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17
Q

KANO-Modell

A
  • stellt den Zusammehang zwischen den Erwartungserfüllungen und der Kundenzufriedenheit dar
  • 3 DL-Dimensionen

1) Begeisterungsanforderungen

  • unausgesprochen, nicht artikuliert
  • meist unbewusst
  • der Kunde ist begeistert
  • WOW-Effekt
  • wenn sie fehlen, werden sie nicht als schlecht bewertet

2) Leistungsanforderungen

  • ausgesprochen, artikuliert
  • messbar
  • spezifisch
  • ensprechen sie nicht den Erwartunhen, so kommt unzufriedenheit auf
  • werden die erwartungen übertroffen so steigt die Zufriedenheit erheblich

3) Basisanforderungen

  • unausgesprochen, nicht artikuliert
  • Kunde setzt diese Anforderungen voraus
  • selbstverständlich, offensichtlich, impliziz
  • bei nichterfülung erfolgt Unzufriedenheit
    • bis hin zum Kunden Verlust
  • Bei erfüllung erfolgt keine positive Honorierung
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18
Q

Kundenbindung aufbauen

A

Beispiel sailfish:

1) Basisfaktoren

  • funktionierender Online-Shop, Produkte entsprechen den Bildern, verfügbare Produkte

2) Leistungsfaktoren

  • zeitgerechte Lieferung, Produkt fällt aus wie die Größe

3) Begeisterungsfaktoren

  • Neukundengutschein, persönliches Anschreiben bei Neo-Kauf, Goodies im Paket, Verpackung, Anzieh/Waschanleitung, Reklamation

4) Teamfaktoren

  • Kundenservice, optimale Kommunikation untereinander, öffentliches Auftreten (Messen)
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19
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertschöpfungskonfiguration/-analyse

A
  • unterschiedliche Arrangements wertschöpfender Aktivitäten
  • wertschöpfende Aktivität = Ergebnis hat einen höheren Wert als die eingesetzten Faktoren
  • betreibt unterschiedliche Strukturen/Beziehungen, die wertschöpfende Aktivitäten untereinander zur Außenwelt haben
  • Möglichkeit, besonderheiten der Sportbetriebe zu analysieren
  • primäre Aktivivitäten: direkt am Wertschöpfungsprozess beteiligt
  • unterstützende Aktivitäten: tragen indirekt dazu bei

!!! unterstützende Aktivitäte immer die selben:

  • Unternehmensinfrastruktur
  • Personalmanagement
  • Technologieentwicklung
  • Beschaffung
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20
Q

Wieso Wertschöpfungsanalyse?

A
  • besseres Verständnis des eigenen Geschäfts
  • Controlling der wertschöpfenden Aktivitäten ist durch Analyse besser möglich
    • kosten identifizieren
  • Aktivitäten in einer organisation definieren, die Nutzen für den Kunden bringen
    • gewinne optimieren
  • aufgrund der primären Aktivitäten strategien ableiten
    • Differenzierung, Kostenführung
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21
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertkette

A
  • linear
    • die folgende Aktvität kann erst beginnen, sobald die vorherige abgeschlossen ist
  • für produzierende Unternehmen
  • Ziel: Wertschöpfungsanalyse eines Unternehmens
  • für sportorganisationen nur bedingt anwendbar, mehr für Sportartikelindustrie wie adidas/puma
    • oder modifizierung
  1. Eingangslogistik
  2. Operationen
  3. Ausgangslogistik
  4. Marketing/Vertrieb
  5. Kundendienst
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22
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertshop

A
  • zirkular
    • muss oftmals mehrmals durchlaufen werden bis zur Problemlösung
    • unterstützende Aktivtäten bilden Antrieb für das Rad
  • für problemlösende Organisationen
    • Trainingscamps, Fitness-Center, Event-Agenturen
  • nur möglich durch Kunden
  • Akquisition und Reputation als zentrale primäre Aktivitäten (laufen zeitgleich)

1) Reputation

2) Akquisition

3) Problemfindung

4) Lösungsalternativen

5) Entscheidungsphase

6) Ausführung

7) Evaluation

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23
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertshop

Reputation

A
  • entscheidende Triebkraft zur Gewinnerzielung
  • Signal
  • Türöffner für Problemlöser
  • macht auf die DL aufmerksam
  • signalisiert, dass der Anbieter über notwendige Problemlösungskonzepte verfügt
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24
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertshop

Akquisition

A
  • Kunde und Anbieter treten in Kontakt
  • Lösung wird zuerst vermarktet und dann mit dem Kunden erstellt
    • Leistungsversprechen der DL
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25
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertshop

Lösungsalternativen

A
  • Anbieter muss sich als spezialist beweisen
  • Präsentation unterschiedlicher Problemlösungen
  • Anbieters Fachwissen kommt zum Ausdruck
    • er muss zahlreiche Techniken der spezifischen Branche behrrschen
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26
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertshop

Problemfindung

A
  • Kontakt zwischen Anbieter und Kunde findet statt
  • bestimmung der Leistungsfähigkeit & Analyse der momentanen Lage des Kundens
  • “Chemie” muss stimmen
    • gelingt dies nicht, kann der Kunde nicht gewonnen werden
27
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertshop

Entscheidungsphase

A
  • gemeinsam mit dem Kunden wird eine Entscheidung gefällt
    • externer Faktor Kunde wichtig
  • es wird deutlich in wie weit sich der Anbieter in die Lage des Kunden versetzen kann
  • Kunde soll unter der Anleitung des Problemlösers diejenige Lösungsalternative wählen, die aus seiner sicht die beste ist
  • Anbieter muss hier optimal und ordentlich vorbereitet sein
28
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertshop

Ausführung

A
  • Pläne aus vorherigen Wertschöpfungsprozessen werden in der Praxis umgesetzt
  • es kommt auf die operativen Fähigkeiten des Anbieters an
29
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertshop

Evaluation

A
  • überprüfen, ob die Probleme gelöst worden sind und Ziele erreicht wurden
  • sollte dies nicht Zufriedenstellend sein, so beginnt man wieder bei der Akquisition
30
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertnetz

A
  • simultan
    • Funktionen laufen zeitgleich ab
  • für Organisationen die als intermediäre auf dem Markt agieren
    • TSU, Sportliga
  • kommunikation hat große Bedeutung

1) Netzwerkpromotion (Mitglieder erfolgreich koordinieren)

2) Netzwerkservices (Pflege, Anbahnung, Beendigung Kontrakte)
3) Netzwerkinfrastruktur (Betreiben, Aufrechterhaltung Kontrakte)

31
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertnetz

Netzwerkpromotion

A
  • Mitglieder erfolgreich koordinieren
  • Prozess der Auwahl der Netzwerkteilnehmer und Abschluss/Kündigung von Verträgen
  • optimale Zusammensetzung der Teilnehmer
    • Qualitativ / Quantitativ
  • Vermarktung des Netzwerkes
  • optimale Auswahl der Teilnehmer

Beispiel: GolfClub oder VIP Loge (Plattform für Interaktion, Kontaktanbahnung und Vermittlung)

32
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertnetz

Netzwerkservices

A
  • Kern der Leistungserstellung
  • Pflege, Anbahnung und Beendigung von Kontrakten zwischen den Teilnehmern
  • alle organisatorischen Aufgaben mit Bezug auf die Unterhaltung der Kontrakte der Teilnehmer

Beispiel: Aufstellung Spielpläne, Festlegung Spielzeiten, Bereitstellung der Hospitality

33
Q

Fachartikel Wertschöpfung

Wertnetz

Netzwerkinfrastruktur

A
  • Betreiben und aufrechterhalten der notwendigen Infrastruktur für wertschöpfende Organisation
    • physisch, virtuelle und informelle Beschaffenheit
  • attraktive Gestaltung der Infrastruktur der Netzwerkteilnehmer
  • im Falle der Sportliga nicht physisch erhalten
    • Regelwerk ist immateriell

Beispiel: Beziehungsstruktur des TSU ist immateriell, gepflegter Austausch an den Spieltagen ist phsyisch gegeben

34
Q

Fachartikel Sportdienstleistungen

Informations-ökologische Grundenlagen zur Typologie

A
  • basiert auf Verhaltensunsicherheit
  • Grund der Verhaltensunischerheit: asymetrische Informationen
    • unterschiedliche Informationsstände des Marktes/Kontraktpartners
    • Suchgüter (Qualität aus Sicht des Kundens vor dem Kauf bestimmbar (Sporthemd))
    • Erfahrungsgüter (Beurteilung der Qualität erst nach dem Kauf möglich (Tennissschläger))
    • Vertrauensgüter (Quallität selbst nach dem Kauf nicht ausreichend bestimmbar (Vermarktungsvertrag))
  • Absatzobjekte lassen sich nach der Existenz zum Zeitpunkt des Kontraktes einteilen
    • Austauschgüter
    • Kontraktgüter
35
Q

Fachartikel Sportdienstleistungen

Verhaltensunsicherheit

A
  • existieren auf Anbieter und Nachfragerseite
    • Anbieter: unsicher über die Qualität des externen Faktors
    • Nachfrager: unsicher über die zu erwartende DL-Qualität
  • entsteht durch immaterialität: mangelnde psychische Wahrnehmbarkeit
  • steigt durch Komplexität des Absatzobjektes
    • Komplexität/Immaterialität führen zur Bewertungsunsicerheig
  • Grad der Unsicherheit ist abhängig vn Risikotyp und art der asymetrischen imformation

1) Qualitätsunsicherheit (hidden characters)

  • Vertragspartner ist unsicher über Qualitätseigenschaften/Qualifikationen des Kontraktpartner (Sportfachhandel)

2) Hold up (hidden intention)

  • Mangel der vor dem Kontrakt zugesicherten Eigenschaft zu lasten des anderen Verhaltens (Zahlungsmoral Sportfachhandel)

3) Moral Hazard (hidden action)

  • Absichten des Kontaktpartner können selbst noch nach dem Kontrakt nicht beobachtet werden (sportversicherungen)
36
Q

Fachartikel Sportdienstleistungen

Integrativität

A
  • “Einbeziehung des externen Faktors im Bereich Kundenmanagement, Customer Care, Kundenbindung,…)
  • hängt sehr eng mit der Verhaltensunsicherheit zusammen

  • Beispiel: Beratungsprojekt im Fitnessstudio*
  • hoher Grad an Integrativität, da das erforderliche Maß der Kooperation zwischen Unternehmensberater und Mitarbeiter des Studios groß ist*
  • > Erfahrungen aus einer langfristigen und wiederholenden Kooperation stärken das Vertrauen zwischen den Kontraktpartnern*
37
Q

Fachartikel Sportdienstleistungen

Individualität

A
  • Ausrichtung der Werkaktivitäten auf die Kundenbefürfnisse im Sinne der individuellen Ansprache und Abstimmung auf Absatzleistung und individuelle Bedürfnisse
  • “Customized”
  • individuell erbrachte Sport DL ermöglichen durchsetzung höherer Preise und verbesserter Erlössituation
    • mit höheren Kosten verbunden
38
Q

Qualität

A
  • Beschaffenheit, Güte oder Wert eines Objektes mit den Klassifiezierungen
    • gut / schlecht / mittel
  • produktbezogene und kundenbezogene Qualität
  • Folgen der Qualität: Disaster bis hin zum Idealzustand
  • DIN Normen dienen hier zur standartisierung und klassifizierung von qualität

nach Semblat: Qualität ist das Resultat aus Ergebnistransparenz und Fehlerquote (=Kundenzufriedenheit)

39
Q

Dienstleistungsqualität

A
  • Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer intangiblen Leistung gemäß der Kundenerwartung zu erstellen
  • Qualität = Kundenzufriedenheit
40
Q

Wahrnehmung von DL Qualität

A
  • tangibles Umfeld
  • Verlässlichkeit
  • Reaktionsfähigkeit
  • Leistungskompetenz
  • Einfühlungsvermögen
41
Q

DL-Qualitäts Modelle

A
  • Critical-Incident Technik
  • GAP Modell
  • Blue-print
  • Benchmarking
  • TQM (totalqualitymanagement)
42
Q

GAP Modell

A
  • branchenabhängiges Modell der Dienstleistungsqualität
  • je größer die Gaps, desto unzufriedener der Kunde
  • Ausgangspunkte:
    • Prozesscharackter der DL
    • reduzierte Perspektive
    • ausschließliche Relevanz der Kundenperspektive
  • Zweiteilung der Interaktionsebenen zwischen dem Dienstleister und dem Kunden
  • 4 Impulse der Kundenerwartung
    • mündliche Kommunikation der Kunden
    • persönliche Situation der Kunden
    • zurückliegende Erfahrungen mit dem DLer
    • Kommunikation des DLer
43
Q

GAP Modell

Gap 1

A
  • kluft zwischen Erwartungen des Kundens und die Wahrnehmung der Erwartungen aus Sicht des Managements
  • Das Management kennt hier die Kundenerwartungen nicht, oder schätzt diese falsch ein
  • Ursache: unzureichende Marktforschung

Beispiel: Fitty geht davon aus, dass es den Kunden wichtig ist eine große Getränkeauswahl zu haben, dabeu geht es ihnen nur darum das der Zapfhahn funktioniert

44
Q

GAP Modell

Gap 2

A
  • Kluft zwischen Wahrnehmung der Kundenerwartung durch das Management und Ihrer Umsetzung in spezifikationen der DL
  • das Management kenn die Erwartungen des Kunden, leitet aber keine bzw. nicht die entsprechenden Qualitätsmaßnahmen ein
  • Ursache: “Low-Cost” / geringe Kundenorientierung

Beispiel: Hotelcheckout um 9:00 Uhr, Frühstück aber bis 9:30

45
Q

GAP Modell

Gap 3

A
  • Kluft zwischen Spezifikation der DLqualität und der tatsächlich erstellten Dienstleistung
  • personal steht hier im mittelpunkt und beeinflusst die Größe der Gap
    • abhängig von ausbildung und qualität der Mitarbeiter
  • Ursache: nicht gut qualifizierte/unmotivierte Mitarbeiter denen Identifikation fehlt

Beispiel: schlechte Ausbildung, mangelhafte Kommunikation, fehlende Rollenklarheit

46
Q

GAP Modell

Gap 4

A
  • Kluft zwischen ersteller Dienstleistung und kundengerichteter Kommunikation
  • “overpromising”
  • Unternehmen wecken beim Kunden falsche Erwartungen, die sie gar nicht in versprochener Qualität leisten können
    • enttäuschung vorprogrammiert

Beispiel: übertriebene Fotos in Verkaufsprospekten, internet Garantieversprechen was nur im Ausnahmefall eintritt

47
Q

GAP Modell

Gap 5

A
  • Abweichung zwischen erwarteter und wahrgenommener DL
  • Ausgangspunkt: resulitiert aus den Gaps 1-4
  • gibt an wie hoch der Grad der Erfüllung ist
  • Soll ist Analyse
48
Q

Kunde vs. Mitglied

A
49
Q

Dienstleistungsmarketing

A
  • besteht aus drei teilen
    • externes Marketing
    • internes Marketing
    • interaktives Marketing
  • man wendet den Marketing-Mix an
    • 4 + 3 P`s
  • Mission - Leitidee - Vision - Unternehmensstrategie - Kommunikationsstrategie - Marketingstrategie (normativ/strategisch/operativ) - Marketingmix
50
Q

Marketing Mix

Product

A
  • Produktpolitik
  • Produkte stellen den Kern der gesamten Unternehmensaktivität dar
    • basis des unternehmerischen erfolgs
  • Überlegungen, Entscheidungen und Handlungen über Kombination und Variation der Eigenschaften des Produkts/DL
  • Verbesserung des Leistungsprogramms
  • Serviceprofilierung
51
Q

Marketing Mix

Price

A
  • Preispolitik
  • festlegung der Preishöhe
  • Preisniveau/Differenzierung
  • welches Produkt bietet man zu welchem Preis an
    • Skimming / Penetrationsstrategie
52
Q

Marketing Mix

Place

A
  • Distributionspolitik
  • weg eines Produktes vom Hersteller bis zum Endverbraucher
  • welche Produkte bietet man auf welchem Markt an
  • Product Sampling, Katalog, Direktlieferung, Online-Bestellungen
53
Q

Marketing Mix

Promotion

A
  • Kommunikationspolitik
  • einheitliche Gestaltung aller Produkt betreffenden Informationen
  • Werbung, Verkaufsförderung, Social Media, product Placement, …
    • abhängig von der Zielgruppe
  • kontinuierlicher Dialog mit dem Kunden
54
Q

Marketing Mix

People

A
  • Personalpolitik
  • Führungsprozess, Aktion und Emotion des Personals
  • was können unsere Mitarbeiter
  • Verhalten und Handlunsweise des Personals wird hier bestimmt
  • Arbeitsanweisungen
55
Q

Marketing Mix

Physical Evidence

A
  • Ausstattungspolitik
  • sachliche und kundenpsychologische Ausstattung
  • “äußeres Erscheinungsbild”/Atmosphäre
56
Q

Marketing Mix

Process

A
  • Prozesspolitik
  • im Unternehmen existierende Informationen aus Prozessen nutzen und auf den Kunden richten
  • Signalwirkungen
57
Q

Konsequenz für das Wertschöpfungsmanagement

A
  • mit Berücksichtigung der Kooperenz, ist die Aufgabe des Netzwerkmanagements demzufolge, eine möglichst attraktive Plattform zu gestalten und zu betreiben, adäquate Netzwerkteilnehmer anzuziehen und den höchstmöglichen Wert für alle Netzwerteilnehmer zu erzielen!
  • Lösungsansatz => strategisches & gezieltes Stakeholder-Management …PRM…
58
Q

Partner/Partnerschaft

A
  • spezielle Ausprägung der Kooperation eines gemeinsamen Wertsystems des Handelns zueinander
  • Vertrauen und Verständnis
  • Loyalität und Treue
  • Respekt und Achtung
  • Offenheit und Ehrlichkeit
  • Gemeinschaftliches Handeln
59
Q

Partner-Relationship-Management

A
  • Kundenorientierte Unternehmensphilosophie
    • die Beziehungen mit Hilfe der modernen Kommunikation und Informationstechnologien pflegt
  • auf lange Sicht profitable Geschäftsbeziehunen aufbauen
  • Methode, gute Beziehungen mit Geschäftspartnern zu pflegen, um eine Bindung herzustellen und den Verkauf zu steigern

–> Sammlung, Auswertung und Nutzung von Informationen über den Partner

60
Q

Nutzen von PRM

A
  • Imageverbesserung
    • Partnerorientierung = Partnerzufriedenheit
  • Effizienzsteigerung
  • Aqkuisition neuer Partner
  • Partnerbindung
61
Q

PRM Strategie

A
  1. Identifizierung relevanter Stakeholder Gruppen
  2. Einteilung der Stakeholder (wichtig, unwichtig..)
  3. Abteilung maßgeschneiderter Stakeholder-Managementstrategien
  4. Identifizierung der “wichtigsten” Partner
62
Q

Differenzierung der Stakeholder

A
  • zu welchem Zeitpunkt des Managementprozesses ist welcher Stakeholder besonder zu berücksichtigen
  • wichtig für PRM

Step 1: Einflussgröße (wichtig/unwichtig)

Step 2: positiv, neutral, negativ (Skala erstellen von 10 bis -10

Step 3: Erweiterung durch interne/externe Stakeholder

Step 4: Integration in den Wertschöpfunugsprozess

63
Q

Stakeholder Mapping

A

Einteilung: in level of interest und level of power

Key Players (high level of interest and power)

  • Hauptsponsoren
  • interne SH
  • Eigenkapitalgeber
  • Vermarktung
  • Key Player Sponsor mit der Perspektive von außen nach innen agierend und somit als der relevanteste Stakeholder für das TSU angesehen werden Kann => besondere Form des Relationship-Management notwendig, Anwendung: Partner Relationship-Management

Keep Satisfied (high level of power, low level of interest)

  • Sportstätte
  • Wettbewerb
  • Lieferanten

Keep Informed (low level of power, high level of interest)

  • Medien
  • Fremdkapitalgeber
  • Kommune
  • Zuschauer

Minimal Effort (low level of interest and power)

  • Verband

SpM 2 (3 decks)

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