deel 1: procesmanagement Flashcards
bespreek de relatie tussen klantgerichtheid en procesmanagement. hoe kan procesdenken bijdragen aan een hogere klantentevredenheid
Klantgerichtheid vormt de kern van procesmanagement. Door processen in te richten vanuit de wensen van de klant (zowel intern als extern) en deze te optimaliseren voor waardecreatie, wordt klantentevredenheid verhoogd. Bijvoorbeeld: een klantgerichte benadering kan leiden tot kortere levertijden of hogere productkwaliteit. Procesdenken helpt medewerkers afdelingsgrenzen te overstijgen, wat de samenwerking verbetert en klantproblemen sneller oplost.
wat zijn de belangrijkste voordelen van procesmanagement? illustreet met een concreet vb uit de praktijk
De voordelen van procesmanagement zijn onder andere:
- Toename in effectiviteit en efficiëntie: Door processen klantgericht te maken, worden middelen doelgericht ingezet.
- Hogere overdraagbaarheid: Nieuwe medewerkers kunnen sneller worden ingewerkt dankzij duidelijke procesbeschrijvingen.
- Betere beheersbaarheid: Door normen en KPI’s is het eenvoudiger om prestaties te controleren.
Bijvoorbeeld, een ziekenhuis dat processen zoals patiëntenregistratie en wachttijden optimaliseert met flowcharts kan sneller inspelen op patiëntbehoeften, wat leidt tot hogere tevredenheid en minder fouten.
hoe kun je met behulp van de ‘leadtime ladder’ inzicht krijgen in proxesprestaties? beschrijf een situatie waarin dit nuttig kan zijn
De leadtime ladder brengt de totale doorlooptijd van een proces in kaart, door werkelijke bewerkingstijden (waarde-toevoegend) en wachttijden (niet-waarde-toevoegend) te scheiden.
Voorbeeld: Bij een magazijnproces waarin materialen worden verzameld, verpakt en verzonden, kan de leadtime ladder aantonen dat 60% van de tijd wordt verspild aan wachten op goederen. Door deze wachttijden te verkorten, kan de doorlooptijd worden verbeterd.
wat is het belang van het onderscheid tussen waarde- toevoegende en niet- waarde- toevoegende activiteiten in een proces? geef een vb van elk type activiteit
Waarde-toevoegende activiteiten verhogen de klantwaarde, terwijl niet-waarde-toevoegende activiteiten vaak verspilling zijn en geëlimineerd moeten worden.
Voorbeeld waarde-toevoegend: Het assembleren van een product volgens klantvereisten.
Voorbeeld niet-waarde-toevoegend: Het langdurig opslaan van onderdelen in een magazijn.
Door deze activiteiten te scheiden, kan een organisatie zich focussen op procesoptimalisatie en verspilling verminderen.
waarom is weerstand tegen verandering een uitdaging bij procesimplementatie, en hoe kun je dit effectief aanpakken?
Weerstand ontstaat vaak door onzekerheid, angst voor verlies van autonomie of gebrek aan vertrouwen. Dit kan leiden tot trage implementatie of mislukte veranderingen.
Aanpak:
- Communicatie: Leg uit waarom de verandering nodig is en hoe deze voordelen biedt.
- Betrokkenheid: Laat medewerkers meedenken en inspraak hebben.
- Training en ondersteuning: Zorg ervoor dat medewerkers zich bekwaam voelen om nieuwe processen uit te voeren.
bespreek het concept van situationeel leiderschap en leg uit hoe het kan worden toegepast door een procesmanager tijdens implementaties
Situationeel leiderschap houdt in dat de stijl van de leider wordt aangepast aan de situatie en de behoeften van het team.
Toepassing:
- Bij een onervaren team kan de procesmanager een autoritaire stijl hanteren om richting te geven.
- Bij ervaren teams kan een democratische stijl effectiever zijn, waarbij het team input levert. Dit zorgt voor flexibiliteit en verhoogt de kans op succes bij implementatie.
Definieer het begrip ‘proces’ en leg de vijf elementen van een processtructuur uit. Geef een voorbeeld.
Een proces is een aaneenschakeling van activiteiten die in een bepaalde volgorde worden uitgevoerd met een vooropgesteld resultaat (output). Het vereist input (arbeid en kapitaal) en voegt waarde toe voor interne of externe klanten.
5 elementen processtructuur:
1. Resultaten (input en output): Gericht op het leveren van waarde aan klanten.
Voorbeeld: Een product (output) dat uit grondstoffen (input) wordt vervaardigd.
1. Activiteiten: Stappen die waarde toevoegen en worden opgesplitst in subprocessen.
Voorbeeld: Assembleren van onderdelen in een productielijn.
1. Mensen: Actoren met specifieke taken en verantwoordelijkheden volgens het RACI-model.
Voorbeeld: Een werknemer verantwoordelijk voor kwaliteitscontrole.
1. Middelen: Ondersteunende hulpmiddelen zoals machines, ICT of documenten.
Voorbeeld: ERP-systeem voor voorraadbeheer.
1. Kader/randvoorwaarden: Regels en normen die het proces besturen.
Voorbeeld: ISO-normen voor productkwaliteit.
Beschrijf het verschil tussen een processtructuur en een organisatiestructuur. Waarom zijn beide structuren nodig in een organisatie?
Processtructuur: Richt zich op hoe activiteiten, mensen en middelen samenwerken om waarde te creëren voor de klant. Het bevordert horizontale samenwerking en klantgerichtheid.
Organisatiestructuur: Definieert hiërarchieën en verantwoordelijkheden binnen afdelingen, waardoor verticale communicatie en controle mogelijk zijn.
Beide structuren zijn nodig: de processtructuur zorgt voor klantgerichte resultaten, terwijl de organisatiestructuur de benodigde coördinatie en autoriteit biedt om doelen te bereiken.
Welke rollen en verantwoordelijkheden horen bij een procesmanager volgens het RACI-model?
Het RACI-model verdeelt de rollen als volgt:
Responsible (verantwoordelijk): Voert het werk uit.
Accountable (aansprakelijk): Verantwoordelijk voor het behalen van de resultaten.
Consulted (geconsulteerd): Geeft input en advies.
Informed (geïnformeerd): Wordt op de hoogte gehouden van de voortgang.
Een procesmanager is vaak verantwoordelijk voor de planning, controle en verbetering van processen, maar kan ook de rol van Accountable vervullen bij procesresultaten.
Wat wordt bedoeld met de overgang van ‘organogramdenken’ naar ‘procesdenken’? Geef een voorbeeld uit een organisatie.
‘Organogramdenken’ focust op functies en afdelingen, terwijl ‘procesdenken’ kijkt naar hoe activiteiten over afdelingen heen samenwerken om klantwaarde te creëren.
Voorbeeld: In plaats van een klacht af te handelen binnen een klantenservice-afdeling, werkt een procesgerichte aanpak samen met logistiek en technische ondersteuning om het probleem op te lossen.
Beschrijf het verschil tussen primaire, secundaire en besturende processen. Geef per processoort een voorbeeld.
- Primaire processen: Direct gerelateerd aan de kernactiviteiten en klantwaarde.
- Voorbeeld: Productie van auto-onderdelen.
- Secundaire processen: Ondersteunen primaire processen.
- Voorbeeld: HRM of ICT-beheer.
**Besturende processen: **Plannen, controleren en bijsturen van primaire en secundaire processen.
Voorbeeld: Budgetplanning en strategische besluitvorming.
Wat is ‘Value Stream Mapping’ en wat zijn de stappen om een value stream map te maken?
‘Value Stream Mapping’ is een methode om processen in kaart te brengen, waarbij materiaal- en informatiestromen worden geanalyseerd.
Stappen:
- Hoofdactiviteiten identificeren.
- Materiaalstromen en voorraadpunten visualiseren.
- Informatiestrromen toevoegen.
- Details per processtap verzamelen (zoals cyclustijd).
- Doorlooptijden berekenen.
- Controleer volledigheid van de kaart.
Leg uit hoe Key Performance Indicators (KPI’s) bijdragen aan procesverbetering. Noem drie voorbeelden van KPI’s in procesmanagement.
KPI’s meten prestaties en helpen afwijkingen te detecteren, zodat processen kunnen worden verbeterd.
Voorbeelden van KPI’s:
Doorlooptijd.
Klanttevredenheid.
Kwaliteit (percentage defecten).
Gebruik de 5W2H-methode om een probleem in een proces te analyseren en verbeterpunten voor te stellen.
Probleem: Vertraging in leveringen.
Wie: Logistieke afdeling.
Wat: Te late leveringen.
Wanneer: Piekmomenten.
Waar: Magazijnverzending.
Waarom: Onvoldoende personeel bij drukte.
Hoe: Extra medewerkers trainen.
Hoeveel: 10% van leveringen vertraagd.
Verbeterpunten: Personeelstraining en flexibele inzet bij pieken.
Wat is het verschil tussen IDEF0 en IDEF3 bij procesontwerp? Geef een situatie waarin je elk zou toepassen.
IDEF0: Richt zich op globale procesontwerpen en relaties tussen processen.
Toepassing: High-level ontwerp van een productielijn.
IDEF3: Richt zich op detailontwerpen en processtappen.
Toepassing: Specificeren van een kwaliteitscontroleproces.
Leg de ontwerpprincipes van processen uit en geef een voorbeeld van hoe ICT kan bijdragen aan procesoptimalisatie.
Principes: Minimaliseer wachttijden, ontwerp voor efficiënte informatiestromen, en integreer controles.
Voorbeeld ICT: Een ERP-systeem kan real-time inzicht bieden in voorraden, wat verspilling vermindert.
Wat is het doel van werkinstructies en hoe verschilt dit van procedures? Beschrijf de stappen voor het opstellen van een werkinstructie.
Werkinstructies: Gedetailleerde richtlijnen voor het uitvoeren van taken.
Procedures: Overzicht van wie verantwoordelijk is voor welke activiteit.
Stappen werkinstructie:
* Identificeer complexe acties.
* Beschrijf stapsgewijze handelingen.
* Wijs verantwoordelijkheden toe.
* Verwijs naar andere documenten.
* Laat goedkeuren en implementeer.
