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Semester 5 > Controlling 1 - Scheu Werttreiberbaum/ Transferpreise/ Grundlagen > Flashcards

Controlling 1 - Scheu Werttreiberbaum/ Transferpreise/ Grundlagen Flashcards

1
Q

Werttreibebaum (WTB) Einführung:

A
  • U definieren übergeordnete KPI zur allgem. Steuerung
  • WTB zeigen auf welche Komponenten die KPI beeinflussen
  • Herunterbrechung macht es möglich einzelnen Mitarbeitern und Abteilungen ihren Einfluss deutlich zu machen
    → Mitarbeiter erkennen ihren Beitrag zur Zielerreichung
  • Zielkonflikte werden offengelegt und können aktiv gesteuert werden
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2
Q

Wertreiberbaum für EBIT nach Kapitalkosten:

A
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3
Q

Einfluss Sales/ Marketing: Werttreiberbaum für EBIT nach Kapitalkosten:

A
  • Verkaufspreis
  • Verkaufsmenge
  • Anzahl der Beanstandungen
  • Geschwindigkeit der Weitergabe von Rohstoffpreisänderungen
  • Transportkosten
  • Vertriebkosten
  • DIV
  • DSO
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4
Q

Einfluss Produktion: Werttreiberbaum für EBIT nach Kapitalkosten:

A
  • Anlageverfügbarkeit
  • Produkteinführung
  • Rohstoff- & Energieverbrauch
  • Qualität
  • Personalkosten
  • Instandhaltungskosten
  • Abschreibungen/ Investments
  • Lagerbestandsoptimierung
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5
Q

Einfluss Supply Chain: Werttreiberbaum für EBIT nach Kapitalkosten:

A
  • Lieferfähigkeit
  • Lieferzuverlässigkeit
  • Anzahl der Beanstandungen
  • Frachtkosten
  • Logistikkosten
  • Vorlaufzeit
  • Planungsgenauigkeit
  • Lagerbestand

Falsches Bild!!!!!
Voller Einfluss: Variable Kosten, Fixkosten, Umlaufvermögen
Indirekter Einfluss: Umsatz

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6
Q

Einfluss Sonstige: Werttreiberbaum für EBIT nach Kapitalkosten:

A
  • zeit bis Markteinführung (R&D)
  • Erfolgswahrscheinlichkeit (R&D)
  • Einkaufspreis für Rohstoffe & Zwischenprdukte (Einkauf)
  • Fixe Kosten (R&D, Verwaltung, Sonstige)
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7
Q

Werttreiberbaum für Net Cash Contribution:

A
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8
Q

Werttreiberbaum für Net Cash Contribution Zielkonflikte:

A

Optimierung dieser Kennzahl ist geprägt von Zielkonflikten:
- Reduktion Lagerbestand vs. Forderungen/EBIT
- Reduktion Forderungen vs. EBIT
- Erhöhung EBIT vs. Forderungen/ Investitionen/ Lagerbestand

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9
Q

Warum braucht man Transferpreise?

A
  • Produktgruppen oder Zielmärkte werden in Unternehmensbereiche zusammengwfasst → eigenständige Profitcenter (PC)
  • U-Ziele werden auf PC heruntergebrochen → bessere Steuerung des Geschäfts
  • Verkäufe zwischen den Unternehmensbereichen tragen zum jeweiligen Umsatz/ Ergebnis des PC bei → müssen verpreist werden
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10
Q

Mögliche Transferpreisregelungen:

A
  • Kostenbasiert
  • Verkaufspreisbasiert
  • Ergebnisbasiert
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11
Q

Kostenbasierte Transferpreisregelung:

A
  • Herstellungskosten (HK) plus %-Satz
  • HK + absoluter Betrag
  • Minderauslastungskosten können berücksichtigt werden
  • Transfers zu Beginn der Wertschöpfungskette
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12
Q

Verkaufspreisbasierte Transferpreisregelung:

A
  • Marktpreis
  • Marktpreis - %-Satz
  • für Produkte am Ende der Wertschöpfungskette
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13
Q

Ergebnisbasierte Transferpreisregelung:

A
  • Ergebnisteilung zwischen PC
  • %-Sätze sind verhandelbar
  • Transferpreisermittlung nur retrospektiv möglich
  • hoher Abstimmungsaufwand
  • für Transfers in der Mitte der Wertschöpfungskette
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14
Q

steuerliche Bedeutung von Transferpreisen:

A
  • Preise zwischen einzelnen Gruppengesellschaften beeinflussen das lokale Ergebnis und damit dir Steuerlast in den einzelnen Ländern
  • dadurch können Unternehmen Gewinne verschieben um die eigene Steuerlast zu optimieren
  • jedes Land will dabei so viele Steuern wie möglich einnehmen
  • starke und limitierende Vorgaben für diese Prozesse (OECD und lokale Steuergesetze)
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15
Q

Merkmale einer Strategie:

A
  • besondere Bedeutung für Vermögens und Erfolgsermittlung eines Unternehmens
  • werden aus Gesamtzusammenhang einer Unternehmens getroffen
  • Grundlage für operative Planung
  • für verschiedene Eben erstellt und langfristig bestand haben
  • interne und externe Faktoren/ Entwicklungen werden betrachtet → Handlungsempfehlungen leiten sich ab (Nutzung von Marktchancen & Rahmenbedingungen, Risiko minimieren)
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16
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling:
Merkmale:

A
  1. hierarchische Stufe
  2. Orientierung
  3. Zeithorizont
  4. Unsicherheit
  5. Art der Probleme
  6. Alternativen
  7. Umfang
  8. Detaillierungsgrad
  9. Zielgrößen
  10. Dimensionen
  11. Methoden
  12. Leitsatz
17
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC):
Hierarchische Stufe:

A

SC:
- oberste Führungsebene

OC:
- Alle Ebenen einbezogen, insbesondere mittleres Management

18
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC):
Orientierung:

A

SC:
- primär nach außen (Umwelt)

OC:
- primär nach innen (Leistungserstellung)

19
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC):
Zeithorizont:

A

SC:
- Langfristig (3-5 Jahre)

OC:
- Kurz- bis mittelfristig (1-2 Jahre)

20
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC):
Unsicherheit:

A

SC:
- eher hoch

OC:
- eher niedrig

21
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC):
Art der Probleme:

A

SC:
- meist unstrukturiert/ unscharf

OC:
- struktuiert, konkret, repititiv

22
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC):
Alternativen:

A

SC:
- weites Spektrum an Alternativen

OC:
- beschränktes Spektrum an Alternativen

23
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC):
Umfang:

A

SC:
- Konzentration auf einzelne wichtige (übergeordnete) Problemstellungen

OC:
- umfasst alle funktioniellen Bereiche und integriert alle Teilpläne

24
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC):
Detaillierungsgrad:

A

SC:
- gröber und weniger detailliert

OC:
- hoher Detaillierungsgrad

25
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC):
Zielgrößen:

A

SC:
- Existenzsicherung, Erfolgspotential

OC:
- Wirtschaftlichkeit, Rentabilität, Gewin

26
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC):
Dimensionen:

A

SC:
- Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen

OC:
- Aufwand/ Ertrag, Kosten/ Leistungen

27
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC):
Methoden:

A

SC:
- Analyse der gegenwärtigen Potenziale: Szenario Analyse, Markt/ Wettbewerbsanalyse, Stärken-/Schwächen Analyse

OC:
- Rechnungslegungsorientiert: Jahresabschluss, Kostenrechnung, Kostenmanagement, Erfolgsrechnung

28
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC):
Leitsatz:

A

SC:
- Do the right things

OC:
- do the things right

29
Q

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling (SC & OC) Übersicht:

A
30
Q

Bedeutung strategisches Controlling für die Unternehmensführung:

A
  • U-Zielsystem wird operationalisiert
  • Untersuchung der strategischen Leitlinien auf Widerspruchsfreiheit, Angemessenheit und Erreichbarkeit (evtl. Verbesserungsvorschläge)
  • Prognose über relevante Einflüsse für das U (Technologie, Politik, Gesellschaft)
  • wirtschaftliche Analyse der für das U relevanten Märkte
  • U auf interne Stärken und Schwächen untersuchen
  • Analyse der strategischen Möglichkeit der U

Semester 5 (5 decks)

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