Controlling 1 - Scheu Instrumente d. strategischen Controling Flashcards
1
Q
Wofür stehen die Buchstaben bei der PEST Analyse
A
- Political
- Environmental / Economical
- Social
- Technology
2
Q
Was gibt es über die PEST Analyse zu wissen?
A
- relevanten Einflussfaktoren gelten gleichermaßen für alle potenziellen Marktteilnehmer
- Sie können aber je nach Ausprägung der Stärken / Schwächen einzelner Teilnehmer dazu führen, dass ein Unternehmen den Markt verlässt / von einem Eintritt abhält oder besonders viele Teilnehmer in den Markt lockt
- Eine PEST-Analyse sollte daher Teil von strategischen Investitions- oder Devestitionsentscheidungen
sein - Frühwarnsysteme und Szenarioanalysen sollten darauf aufbauen.
3
Q
Nenne bis zu 8 Beobachtungsbereiche der PEST Analyse
A
- Konjunkturelle Entwicklungen
- Strukturelle Entwicklungen
- Technologische Entwicklungen
- Soziologische, Ökologische & Politische Entwicklungen
- Entwicklungen auf dem Absatzmarkt
- Entwicklung auf dem Beschaffungsmarkt
- Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt
- Entwicklungen auf dem Kapitalmarkt
4
Q
Konjunkturelle Entwicklungen
A
- Allgemeine Konjunktur
- Auftragseingänge / Geschäftsklimaentwicklung
- Einzelhandelsklima / Konsumklima
5
Q
Strukturelle Entwicklungen
A
- Investitionsverhalten / -bereitschaft
- Sparquote / Pro-Kopf-Verschuldung
- Entwicklung des Bruttosozialprodukts
- Entwicklung des Bevölkerungswachstums / Altersstruktur / Lebenserwartung
- Entwicklung des Nachfrageverhaltens
6
Q
Technology Entwicklungen
A
- Änderung der Produktionstechnologien
- Entwicklung alternativer Produktionsmethoden
- F&E-stätigkeiten / Patentanmeldungen
- Verbesserungen in Umweltschutz und Energieeffizienz
7
Q
Soziologische, Ökologische & Politische Entwicklungen
A
- Politische Tendenzen (Stabilität) inkl. Beschränkungen oder Liberalisierung von - Märkten
- Rechtliches Umfeld / Gesetzesvorhaben / regulatorischer Aufwand / Zölle / Steuersätze
- Grad der Umweltverschmutzung und Umweltschutzmaßnahmen
- Gesundheits- und Sozialsysteme
- Vorschriften zu Anmeldung und Schutz von Patenten
- Gesellschaftliche Tendenzen / Einstellungen / Religiösität / Wertewandel / Lifestyle
8
Q
Entwicklungen auf dem Absatzmarkt
A
- Auftragseingänge / Auftragsvolumen
- Kaufverhalten / Kaufkraft nach Produkten, Kundengruppen, Regionen
- Entwicklung der Erzeuger- und Verbraucherpreis
9
Q
Entwicklung auf dem Beschaffungsmarkt
A
- Sicherung der Rohstoffbasis
- Erschöpfung von Rohstoffvorkommen / neue Ausbeutungstechnologien
- Preisentwicklung bei Rohstoffen
10
Q
Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt
A
- Personalreserven / Reservoir an Nachwuchskräften
- Entwicklung der Lohnstückkosten & Lohnnebenkosten
- Einflussnahme der Politik & Verbände
11
Q
Entwicklungen auf dem Kapitalmarkt
A
- Inflations- und Zinsentwicklung
- Börsenkurse
- Rahmenbedingungen und Praxis der Kreditgewährung
- Außenhandel / Wechselkurs
12
Q
Wann werden PEST Analysen angwendet?
A
- Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in Eigenregie
- Geplanter Unternehmenskauf oder Beteilungserwerb
- Entscheidung über die Einstellung eines Portfoliobereiches
13
Q
Welche Nutzen haben PEST Analysen?
A
- Beurteilung der Attraktivität eines markets mittels Identifikation von externen Faktoren & Berücksichtigung des eigenen unternehmerischen Zielsystems
- Markt- und Wettbewerbsanalyse
- Möglichkeit auf den Markt einzudringen (Potentialanalyse)
- Chancenbeurteilung bzgl. Einer dauerhaften Partizipation in dem Markt (Bestreitbarkeitsanalyse)
- Beurteilung des Einflusses der Marktteilnahme auf die Unternehmensrentabilität
14
Q
Wie kann die Beurteilung des Marktes und des Wettbewerbs erfolgen
A
Im Rahmen einer PEST Analyse mit Hilfe des Five Forces Modell von Porter erfolgen
15
Q
Welche Rolle, hat das Controlling im Rahmen der Szenarioanalyse?
A
- Ermittlung relevanter Einflussfaktoren (inkl. Überprüfung auf Vollständigkeit und Überschneidungsfreiheit)
- Operationalisierung der Kriterien
- Datengenerierung und Prämissenkontrolle
- Entwicklung von Ursache-Wirkungs-Hyptothesen und Störfallanalysen
- Ableitung von Handlungsempfehlungen inkl. Abschätzung der Auswirkungen
16
Q
Szenario Trichtermodell:
A
- Szenarien können qualitativ und quantitativ dargestellt werden
- idealerweise Bezug zu bw-Kennzahlen
- potentielle Störereignisse berückdichtigen -> Maßnahmen oder Risiko minimieren
- quantitative Szenarioanalyse: Value at Risk oder Monte Carlo Simulation
17
Q
Value at Risk Methode:
A
- Anwendbar für jede Art von Kennzahl, die einer statischen Verteilung folgt
- häufig eingesetzt für leicht quantifizierbare Analyseobjekte wie Wechselkursschwankungen oder Zinsveränderung
- Indikator möglicher Verlustrisiken & notwendiger Risikodeckung
- Ableitung/ Überprüfung von Schadenstoleranzgrenzen
18
Q
Monte Carlo Simulation Beschreibung:
A
- Verfahren aus der Stochastik
- mit Hilfe sehr großer Anzahl an gleichen Zufallsexperimenten werden analytisch nicht oder nur aufwendig lösbare Probleme numerisch gelöst
→ basiert auf dem Gesetz der großen Zahlen - häufig in Mathemetik oder der Physik verwendet
19
Q
Montecarlo Simulation Ablauf:
A
- Eingrenzen der möglichen Eingaben
- Generierung zufälliger Eingaben
- darauf basierend deterministische Berechnung
- Ergebnisauswertung
20
Q
Porters Five Forces:
A
- Wettbewerb durch bestehende Marktteilnehmer
- Bedrohung durch potenzielle neue Wettbewerber
- Bedrohung durch potenzielle Produktsubstitutionen
- Verhandlungsmacht der Abnehmer
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
21
Q
Rolle des Controllings bei Porter’s five forces:
A
- Aufbau eines Frühwarnsystems
- Identifikation der relevanten Einflussfaktoren für die Wettbewerbsintensität
- Operationalisiserung der Faktoren mittels Indikatoren
- Definition von Sollwerten und Toleranzgruppen bzgl. der einzelnen Indikatoren
22
Q
Porters Five Forces:
Bestehender Wettbewerb
A
- Marktanteile
- Oligopolisierungsgrad
- Innovationsrate
- Umsatzwachstum
- Auslastung
23
Q
Porters Five Forces:
Potenzieller Wettbewerb
A
- Kapitalintensität
- Fixkostenanteil
- Messung von Markteintrittsbarrieren
- Qualitative Messgrößen wie Amorisationsrisiko, Wirksamkeit des Patentschutzes
24
Q
Porters Five Forces:
Substitutionsmöglichkeiten:
A
- Stammkundenquote, Wiederkaufrate
- Lebenszyklusdauer
- Kreuzpreiselastizitäten
- Auftragsbestand, Auslastungsgrad
- Qualitative Messgrößen wie Werbewirkung, Imagebedeutung,
- langfristige Vertragsbindung
25
Porters Five Forces:
**Marktmacht der Abnehmer:**
- Anzahl der Abnehmer und Marktanteile
- Entwicklung der Absatzpreise
- Konzentrationsanalyse
- Anteil langfristiger Verträge
- Neukundenquote
- Cross-selling-Quote
26
Porters Five Forces:
**Marktmacht der Lieferanten:**
- Anzahl der Lieferanten und Marktanteile
- Entwicklung der Bezugspreise
- Konzentrationsanalyse
- Verfügbarkeit, Fehlbestandsquote
- Anteil langfrisger Verträge
27
Markteintrittsbarrieren:
**initiale Aufwendungen** oder (Investitions-) Ausgaben **für potenzielle neue Marktteilnehmer** (auf dem Markt befindliche U haben diese bereits getätigt)
- hohe bedeutung von **Forschung und Entwicklung** (inkl. Patentschutz)
- **hoher Anlagenbedarf**
- hoher Bedarf an **speziellem Wissen des Personals**, bzw. Mangel deren
- **Kostenintensive Aktivitäten** bzgl. Produkteinführung oder Imageschaffung
- rechtliche Restriktionen
→ Teilehmer des Marktes versuchen diese möglichst hoch zu halten
28
Markaustrittsbarrieren:
Hemmnisse für das Verlassen eines (reifen oder degenerierenden) **Marktes** durch bestehende Teilnehmer
- noch nicht amortisierte Investitionen
- Synergien mit anderen Geschäftsfeldern
- Produktionsverbindungen
→ Teilehmer des Marktes versuchen diese möglichst gering zu halten
29
Markt im Markt:
Mobilitätsbarrieren & strategische Gruppen
**Definition:**
**Teilgruppe der Unternehmen** in einem Markt, die **homogenes strategisches Verhalten aufweisen** wie zB.
- Grad der Spezialisierung
- Sortimentsbreite
- Verwendete prozesstechnologien
- Höhe der Produktqualität
- Bedientes Preissegment
→ **Markt im Markt**
30
Markt im Markt:
Mobilitätsbarrieren & strategische Gruppen
**Rolle:**
**Wettbewerb innerhalb eines Clusters ist stärker** ausgeprägt als zwischen den Clustern
- je mehr strategische Gruppen in einem Markt sind, desto höher ist die Wettbewerbsintensität zw. den Gruppen
- Wechsel zwischen den Clustern kann ebenfalls durch Barrieren erschwert werden (Produktimage, Vertriebskanäle, Standort)
31
Markt im Markt:
Mobilitätsbarrieren & strategische Gruppen
**Nutzen:**
- Identifikation **strategischer Trends** (bewegung von strategischen Gruppen)
- Erkennung von **Erfolgsfaktoren** (Benchmarking)
- Identifikation von **Kooperationspartnern**
- Auffindung von **Marktnischen**
- Prognose von **Wettbewerberreaktionen**
- Identifikation **marginaler Gruppen und potenzieller Austrittskandidaten**
32
SWOT Analyse:
- S = Strength
- W = Weaknesses
- O = Opportunities
- T = Threads
33
SWOT Analyse Beschreibung:
- **Abgleich** der Markt-/ Konkurrenzsituation mit den Spezifika des einzelnen U
- **Identifikation** kritischer **Erfolgsfaktoren**
- **Beurteilung** kritischer **Erfolgsfaktoren** für das eigene U und und den/die stäksten Wettbewerber
- **Ermittlung von Stärken & Schwächen** als Basis für strategische Aktionen zur Verbesserung oder Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit
- **Beurteilung** zukünftiger Entwicklungen der Erfolgsfaktoren als Risiken & Chancen
34
SWOT Analyse:
Rolle des Controllings bei der Erstellung des Kennzahlenkatalogs
- fundierte ursache-Wirkung Hypothese
- Kennzahlen müssen messbar sein (= zeitlich und zwischenbetrieblich vergleichbar)
- möglichst keine Verwendung von absoluten Kennzahlen (Anzahl Kunden)
35
SWOT Analyse:
potentielle Analysebereiche
- primäre Aktivitäten
- sekundäre Aktivitäten
36
SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
- Eingangslogistik
- Produktion
- Marketing & Vertrieb
- Ausgangslogistik
- Kundendienst
37
SWOT Analyse:
sekundäre Aktivitäten
- Beschaffung
- Technologieentwicklung & Forschung
- Personalwirtschaft
- Unternehmensinfrastruktur
38
SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
**Eingangslogistik:**
- Standortwahl
- Prozesse (Materialprüfung)
39
SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
**Produktion:**
- Investitionsprozess
- Leerkapazitäten
- Aktualität der Produktionsprozesse/ -Technologien
- Qualität
- Kosten (Make vs. Buy)
40
SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
**Marketing & Vertrieb:**
- Terminierung und Durchführung von Produkteinführung
- Einklang zwischen Kundenbedürfnissen & Produkteigenschaften
- Sortimentsgestaltung
- Vertriebssystem
41
SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
**Augangslogistik:**
- Standortwahl
- Lieferprozesse
42
SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
**Kundendienst:**
- Umgang mit ressourcen
- Erreichbarkeit
43
SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
**Übersicht:**
44
SWOT Analyse:
sekundäre Aktivitäten
**Beschaffung:**
- Langfristige Bindung an Lieferanten
- Wechselkursrisiken
- Qualität
- Kosten
45
SWOT Analyse:
sekundäre Aktivitäten
**Technologieentwicklung & Forschung:**
- F&E Intensität
- Vorhandendes Know-How
- Projekterfolge
46
SWOT Analyse:
sekundäre Aktivitäten
**Personalwirtschaft:**
- Personalplanung
- Personalentwicklung
- Fluktuation
- Gehaltsstrukturen
- Kosten
- Personalführung
47
SWOT Analyse:
sekundäre Aktivitäten
**Unternehmensinfrastruktur:**
- Überwachungs- / Kontrollsystem
- Koordination
- Struktur der Eigentümer/ Geschäftsführer
- Finanzlage
- Finanzplanung
- Kostenrechnungs-/ Kalkulationsprozesse
48
Bsp. SWOT Analyse:
49
SWOT Analyse + PEST Analyse:
50
Nenne die 4 einzelnen Phasen des Marktzyklus
- Einführung
- Wachstum
- Reife / Sättigung
- Degeneration
51
Nenne die Kriterien der "Einführung"
- Steigende Wachstumsraten
- Erstkäufer
- Keine Bindung an Anbieter
- Zunächst temporäres Monopol, dann kleine Anzahl Wettbewerber
- Marktpotenzial nicht überschaubar ggf. schwankende Marktanteile
- Kaum Eintrittsbarrieren, wenn kein dominierender Wettbewerber den Markt beherrscht
52
Nenne die Kriterien der "Wachstum"
- Umsatzwachstum bei sinkenden Wachstumsraten
- Wiederholungs-käufer
- Gewisse Kundenbindung
- Beibehaltung alternativer Bezugsquellen
- Marktpotenzial ungenau bestimmbar
- Vieler neue Anbieter
- Beginnende Marktkonsolidierung
- Beginnende Konzentration der Marktanteile auf wenige große Anbiete
- Schwieriger Marktzugang durch Kostensenkungspotenziale der bestehenden Teilnehmer
- Eintritt gelingt nur über die Schaffung von Vorteilen für den Abnehmer
53
Nenne die Kriterien der "Reife/ Saettigung"
- Umsatzhöchstwert
- Kein weiteres Wachstum
- Festgelegte Einkaufspolitik der Abnehmer
- Festgelegte Einkaufspolitik der Abnehme
54
Nenne die Kriterien der "Degeneration"
- Negative Wachstumsraten
- Sinkende Stabilität des Abnehmerkreises
- Rückläufiges Marktpotenzial
- Weitere Verringerung der Anbieter
- Verstärkung der Marktkonzentration
- Verschiebung von Marktanteilen nur bei außergewöhnlichen Ereignissen
- Keine Veranlassung des Eintritts in einen rückläufigen Mark
55
Was sind die Strategischen Ansatzpunkte der "Einführung"
- Marktentwicklung
- Überzeugung von Meinungsbildnern
- Etablierung einer Marke
- Lerneffekte bzgl. Produkt Qualität & Herstellungsprozess
- Realisierung möglichst hoher Handelsspannen
56
Was sind die Strategischen Ansatzpunkte der "Wachstums"
- Schaffung von **Kundenloyalität**
- Ausbau der **Marktnische**
- Schaffung und Stärkung einer **Markenpräferenz**
- Normalisierung der Handelsspannen, Preisaktionen
- **Sortiment & Image** als Wettbewerbsparameter
57
Was sind die Strategischen Ansatzpunkte der "Reife"
- **Verteidigung** der Marktposition durch erhöhte Marketingmaßnahmen
- Extensive Distribution, **Verkaufsförderung**
- **Massenstrategie**
- Preisaktionen
- Verkaufsförderung & Service als Wettbewerbsparameter
58
Was sind die Strategischen Ansatzpunkte der "Degeneration"
- Maximierung des Cashflows
- Senkung der Austrittsbarrieren
- Beendigung der Verkaufsförderung
- Sortimentsbereinigung
- Halten des Preisniveaus ohne Berücksichtigung der Anpassung von Mengen
- Preis als Wettbewerbsparameter
59
Kritik am Produktlebenszyklus-Konzept
Nicht theoretisch oder empirisch bewiesen
Idealtypischer Verlauf, welcher in der Realität in dieser Form selten anzufinden ist
Umsätze erreichen oft schon zu Beginn ihr Maximum und fallen dann stetig ab
Umsätze fallen oft sprunghaft ab mit der Einführung eines Nachfolgeproduktes (Kannibalisierung)
Einseitige Betrachtung des Verlaufes der Umsatzerlöse ist kein zielrelevanter Indikator
Verlauf des Lebenszyklus wird von zahlreichen Indikatoren beeinflusst, die schwer prognostizierbar sind
60
Welche Schritte kommen beim integriertem Produktlebenszyklus-Konzept dazu? (Entstehungszyklus)
Suche & Bewertung von Lösungen
Forschung
Entwicklung
Produktions-& Absatzvorbereitung
61
Wichtiges about Marktwachstums-Marktanteils Portfolio
- **Einteilung** der einzelnen Produkte / Produktgruppen nach Marktstellungskriterien
- Relatives Marktwachstum
- Relativer Marktanteil (im Verhältnis zum größten oder nächst-größeren)
- Ableitung von zukünftigen Strategien bzgl. der Entwicklung des Portfolios
- Ableitungen für die Ertrags- & Finanzkraft des Unternehmens / Geschäftsbereichs
62
Aufteilung des Markwachstums- Marktanteils Portfolio:
63
Kennzeichen Questionsmarks
Produktgruppen mit niedrigem Marktanteil, aber hohem Marktwachstum
Große Chancen aufgrund des Marktwachstums
Große Risiken aufgrund der schwachen Marktposition
Weiterer Kapazitätsaufbau notwendig
Massive Investitionen, noch niedrige Abschreibungen
Schlechte Ertragskraft aufgrund geringer Umsätze und noch hohen Stückkosten (Beginn der Lernkurve)
Schlechte Finanzkraft aufgrund des überdurchschnittlichen Investitionsbedarfs
64
Kennzeichen Stars
Produktgruppen mit hohem Marktanteil und hohem Marktwachstum
Potential für eine dominierende Marktposition
anhaltender Kapazitätsaufbau
Investitionen über Abschreibungen
Sehr gute Ertragskraft aufgrund hoher Umsätze und reduzierten Stückkosten (Fortschritt auf der Lernkurve)
Schlechte bis mittlere Finanzkraft aufgrund des weiterhin bestehenden Investitionsbedarfs
65
Kennzeichen Cashcows
Produktgruppen mit hohem Marktanteil, aber niedrigem Marktwachstum / Stagnation
Stagnation der Kapazitäten
Investitionen nur noch zum Erhalt der Anlagen, i.d.R. unter den Abschreibungen
Vermögen wird gemolken
Rückläufige Ertragskraft aufgrund zunehmender Reife des Marktes und damit
verbundenem intensiveren Wettbewerb
Gute bis sehr gute Finanzkraft aufgrund des überdurchschnittlichen Abschreibungen
66
Kennzeichen Poor Dogs
Produktgruppen mit niedrigem Marktanteil und niedrigem Marktwachstum
Verzicht auf Investitionen, ggf. Devestition
Hohe Abschreibungen sichern ggf. ausreichend Finanzkraft trotz schlechter
Ertragskraft
67
Nenne 3 Strategische Optionen der BCG Matrix
Wachstumsstrategie
Rueckzugsstrategie
Selektive Strategie
68
Erkläre die Wachstumsstrategie
Erweiterung der Tätigkeit mittels hoher
Investitionstätigkeiten
Hoher Finanzmittelbedarf
69
Erklaere die Ruekzugsstrategie
Kurz- / mittelfristige Liquidation des Geschäftsfeldes
Mittelfreisetzung
70
Erkläre die Selektive Strategie
- **Beibehalt** des Geschäftsfeldes unter Berücksichtigung von **Effizienzsteigerungen und Realisierung** von möglichen Kostenreduktionen
- Konsolidierungsstrategie
- Abschöpfungsstrategie
71
Zielsetzung der Balance Score Card (BSC)
- Ganzheitliches Instrument der strategischen Unternehmensführung
- Übersetzung der strategischen **Unternehmensziele in KPIs**, operative Ziele & Maßnahmen („translating strategy into action“)
- Transparenz bzgl. der (Wert-) Beiträge aller Geschäfts- und Funktionsbereiche durch herunterbrechen der Ziele
72
BSC sollte Balance reflektieren zwi.:
- Strategiebildung & Strategieumsetzung
- Frühindikatoren & Spätindikatoren
- Externen & internen Beobachtungsbereichen
- Quantitativen (harten) & qualitativen (weichen) Kennzahlen
- Ursachen (Leistungserstellung) & Wirkungen (Leistungsergebnissen)
73
Klasischer Aufbau einer BSC
74
Wie kann ein BSC als strategisches Managementsystem aussehen?
75
Operationalisierung der Ziele:
- Lernen/ Wachstum/ Innovation
- Prozesse
- Kunden
- Finanzen
76
Operationalisierung des Ziels: Lernen/Wachstum/Innovation
- Mitarbeiter
- Innovationen
- Organisations- und Informationssysteme
77
Operationalisierung des Ziels: Prozesse
- Entwicklungsprozesse
- Produktionsprozesse
- Dienstleistungsprozesse
78
Operationalisierung des Ziels: Kunden
- Einzelne Kunden - Neukunden
- Einzelne Kunden - bestehende
Kunden
- Gesamtheit der Kunden
79
Operationalisierung des Ziels: Finanzen
- Wachstumsphase
- Reifephase
- Erntephase
80
GAP Analyse
**Vorwärtsgerichtete Analyse** der strategischen
Unternehmensziele und der potenziellen Geschäftsentwicklung
mit dem aktuellen Strategiepfad / Leistungsstand
**Unterscheidung von Ziellücken in zwei Kategorien:**
- **Operative** Lücke (durch kurzfristige
Anpassungsmaßnahmen zu schließen)
- **Strategische** Lücke (gravierende Modifikation der
Unternehmensstrategie erforderlich)
Unternehmensaktivitäten müssen fortlaufend an die
Rahmenbedingungen angepasst werden
Unrealistische Zielvorgaben müssen gegebenenfalls
überarbeitet werde
81
ANSOFF Matrix
Wachstumsmöglichkeiten zur Schließung strategischer Lücken:
