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6. Semester DHBW > Consulting II > Flashcards

Consulting II Flashcards

1
Q

Was ist Outsourcing

A

o Ressourcen / Aufgaben in die Verantwortung Dritter übergeben

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2
Q

Definition Outsourcing

A 
o	Beschaffung von Vorleistung von Dritten statt eigner Herrstellung
o	Reduzierung der Fertigungstiefe und Konzentration auf Kerngeschäft
o	Möglich bei Erstellung:
	Interner Produkte
	Dienstleistungen
o	Nicht möglich bei:
	Kerngeschäft
	Öffentliche Aufgaben
	Produkt
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3
Q

Vorteile Outsourcing:

A 
o	Strategischer Nutzen:
	Optimierung Wertschöpfungskette
	Risikominimeirung
	Qualitätsverbesserung
o	Bewältigung von Technologiesprüngen
	Zugriff auf Know-How und Ressourcen
	Keine Investitionskosten für neue Technologien
	Zugriff auf Know-How und Ressourcen
o	Unternehemsvorteile:
	Wandlung fixer Bereitstellungskosten in variable 
Betriebskosten
	Erhöhung Liquidität
	Radikaleres Change Management
o	Kostenreduktion:
	Standardisierung
	Variabilisieurng der Fixkosten
	Zugriff auf Know-How und Ressourcen
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4
Q

Skaleneffekte

A

Abbildung 1

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5
Q

Nachteile Outsourcing:

A

o Verlust von Kompetenz / Know-How
o Sicherheitsprobleme
o Kurzfristige Kosteneinsparung kaum realisierbar
o Verlust Entscheidungsspielräume

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6
Q

Fünf Dimensionen Outsourcing

A 
o	Zeit
	In- / Backsourcing
o	Zahl der Leistungsersteller
	Single- / Multi Sourcing
o	Lokation
	Onshore / Nearshore / Offshore
o	Unternehmenszugehörigkeit
	Externes / Internes Outsourcing
o	Leistungsumfang
	Partielles / Totales / Business Process Outsourcing
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7
Q
  • Leistungsumfänge des Outsorucings:
A 
o	Partiell:
	Data Center
	User Help Desk
	Application / Server Hosting
o	Totales:
	Ohne Anlagevermögen und Personal
	Mit Anlagevermögen ohne Personal
	Mit Anlagevermögen mit Personal
o	Business Process Outsourcing
	Personalwesen
	Dokumentenmanagement
	Reisekostenabrechung
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8
Q
  • Internes / externs Outsourcing:
A

o Internes Outsourcing:
 Ausgliederung an ein Shared Service Center
 Unterstützung mehrerer Geschäftseinheiten
o Externes Outsourcing:
 Auslagerung an einen Externen Outsourcer
 Partielle oder vollständige Übertragung von Unternehemnsfunktionen

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9
Q
  • BPO
A

o Umfasst den Transfer von Management

o Durchführung kompletter Geschäftsprozesse oder Geschäftsfunktionen an einen externen Service Provider

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10
Q
  • PBO – Prozesskandidaten
A 
o	Support: 
	Querschnittsfunktion HR/IT
o	Opportunistische:
	Service
	Qualitätsmanagement
o	Hebelwirkung:
	Einkauf
	Forschung

+ Abbildung 2

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11
Q
  • Vorgehensmodell für Outsourcing
A
  1. Strategische Planung – Können wir?
    a. Ist Analyse der Outsourcingpotentiale
    b. Identifikation von Bereichen / Prozessen
  2. Make or Buy Entscheidung – Wollen wir?
    a. Bewertung und Auswahl der in Frage kommenden Bereiche /Prozesse / Services
  3. Spezifikation des Outsourcings – was wollen wir?
    a. Definition der Anforderungen / Pflichtenheft
  4. Ausschreibung / Angebotsbewertung /Evaluation – mit wem wollen wir?
    a. Definition Auswahl- und Bewertungsprozess
    b. Bewertung der Angebote
    c. Anbieter-Auswahl -> Short List
  5. Vertragsverhandlungen / Vertragsgestaltungen – wie wollen wir?
    a. Due Diligence
    b. Letter of Intent
  6. Transition / Übergabe – wir machen
  7. Betrieb und Service Management – wir machen es gut
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12
Q
  • Make or Buy Entscheidung
A

o Kostenanalyse des Bereiches / Prozesses
o Risikoanalyse
o Qualitative Analyse und Bewertung
 Mengengerüste
 Leistungselemente
 Kosten
 Flexibilität und Produktivität des Betriebs
o Analyse und Prüfung alternativer Sourcing-Möglichkeiten
o Ergebnis der Schritte

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13
Q
  • Werkzeuge für Make-or-Buy Entscheidung:
A 
o	Evaluaierungsmatrix
	Strategischer Deckungsgrad
	Quantitativer Vergleich
	Qualitativer Vergleich
o	Outsourcing Portfolio
	Nutzwertanalyse
	Stärken-Schwächen-Analyse
o	Outsorucing-Portfolio
o	Putsourcing-Roadmap
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14
Q
  • Preismodelle
A

o Periodisch (Fixprice)
o Aufwandsabhängig (Time & Material)
o Cost-Plus: Kostenbasis plus Gewinnaufschlag
o Transaktions- / Volumenabhängig (Unitprice)
o Risk-Reward: Teilung von Gewinn und Risiko
o Geschäftswertabhängig
o Hybrid-Modelle

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15
Q
  • Risk Reward
A

Abbildung 3

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16
Q
  • Definition Change Management
A
  • Definition
    o Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene
     Planen
     Initiieren
     Realisieren
     Reflektieren
     Stabilisieren
    o Planmäßig mittel- und langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten
    o Um Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren
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17
Q
  • Arten der Veränderung
A

o 1. Ordnung - Transactional Changes:
 Verbesserung bestehender Strukturen, ohne zugrunde liegende Werte und Verhaltensweisen zu verändern
o 2. Ordnung - Transformational Changes
 Werte, Paradigmen
 Verhaltensweisen von Unternehmen und darin arbeitenden Personen
 Strategische, technologische, strukturelle und personelle Dimension

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18
Q

o Veränderungstypologie

A

Abbildung 4

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19
Q

o Veränderungsfaktoren

A

Abbildung 5

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20
Q

o Ermittlung des Veränderungsbedarf

A

 Quantität
• Wie viele Mitarbeiter sind betroffen?
• Hauptbetroffene?
• Bereichen / Abteilungen / Organisationseinheiten?
 Qualität
• Stärke der Veränderung: Wie einschneidend ist die Veränderung für die direkt Betroffenen?
• Art und Inhalt der Veränderung: Wie viel muss sich im Denken und Handeln der Mitarbeiter verändern?
• Strukturveränderungen (Pull)
• Kulturveränderungen (Push)

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21
Q

o Phasenmodell von Kotter

A

Abbildung 6

22
Q

o Vorgehensmodell zu prozessorientierten Reorganisationsprojektes (grobe Richtung)

A

Abbildung 7

23
Q

Roll-Out-Strategien

A

 Pilotierte Einführung
• Piloteinführung in einer Region und einem Funktionsbereich
o Große Sicherheit und keine Fehlerwiederholung
o Dafür Zeitintensiv und Schnittstellenproblemen bei stark vernetzten Strukturen
 Step-by-Step
• Einführung erfolgr sukzessiv / überlappend in den einzelnen Regionen bzw. Funktionsbereichen
o Erhöhte Sicherheit und sukzessives Lernen bzgl. Prozessen und Einführung
o Zeitintensiv und Reibungsverluste
 Big-Bang
• Einführung erfolgt gleichzeitig in allen Regionen und Funkionsbereichen
o Kürzere Einführungszeitraum, schnelle Einführung einschließlich keinen Schnittstellenproblemen
o Hohes Risiko mit sehr straffen Projektmanagement notwendig

24
Q

o Veränderungsmotivation

A

 Leidensdruck – schwer zu ertragende Situation entstehen
• Aktuelles Leiden unter bestehenden Zusänden
• Angst vor zukünftigem Unheil
• Ohne Hoffnung – Problem wird verdrängt
 Hoffnung – positive Perspekive
• Energie und Motivation zur Veränderung
• Das leiden wird kanalisiert
• Ohne Leidensdruck – Handlungs- und Veränderungsbedarf wird nicht gesehen, keine Veränderungsmotivation

25
o Wie erzeigt man Leidensdruck
 Sicherheit der Arbeitsplätze  Fortbestand des Unternehmens  Offene Kommunikation aktueller Zahlen + Dramatisierung
26
o Veränderungsbereitschaft vs. Veränderungsfähigkeit
 Bereitschaft – Wollen  Fähigkeit – können  Konsequenzen    • Geringe Bereitschaft – Kommunikationsproblem    • Mangelnde Veränderungsfähigkeit – Ausbauen der Veränderungsfähigkeit mit kleinen Projekten
27
o Führungs-Definition:
* Herzstück des Change Managements * Kein demokratischer Prozess * Führung und Ausführung sind aufeinander angewiesen
28
 Führungsstile
``` • Autoritärer Führungsstil    o Entscheidet und kontrolliert • Kooperativer Führungsstil    o Gespräche und Abstimmung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter • Laisser-faire-Führungsstil    o Mitarbeiter haben volle Freiheit ```
29
 Machtprozesse
* Veränderungen lassen sich ohne Einsatz von Macht kaum realisieren * Alternative ist zeitaufwendige Verhandlungen * Macht ist Menschen zu zwingen, Dinge zu tun, die sie von sich aus nicht tun würden
30
 Meinungsführer
• Spielen eine zentrale Rolle in den internen Informationsströmen • Ideale Informationsquellen über die Stimmungslage • Wirksame Multiplikatoren    o Promotoren    o Opponenten
31
 Phasen von Veränderungen
Abbildung 8
32
o Definition von Widersand
 Immer dann, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, bei einzelnen Grippen oder bei Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, durch Bedenken oder passives Verhalten unterlaufen werden
33
o Veränderung führen meist zu Widerständen
Abbildung 9
34
o Symptome für Widerstand
Abbildung 10
35
o Wie Angst funktioniert – Reaktanz
 Führt zu offenem oder verdeckten Widerstand  Aufwertung der eliminierten Alternative  Umso größer    • Je wichtiger für den Betroffenen die eliminierte Alternative    • Fester auf bestehen vertrauen
36
o Allgemeiner Umgang mit Wiederständen
 Keine Veränderung ohne Widerstand  Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden und Konflikten  Mit dem Widerstand gehen, nicht dagegen
37
Was kann ausgelagert werden?
- Nicht das Kerngeschäft / Data-Ownershup & Data Security - Alle anderen Funktionen: IT Personal Logitsik
38
Phase 1 : Strategische Planung
- Können wir? - Welche Kompetenzen und Prozesse - Vorstellung von heute und morgen - Strategisch und operativ - Nicht von kurzfristigigen bilanziellen Betrachtungen bestimmt - Was ist mein Kerngeschäft?
39
Analyse des existerienden Leistungsportfolios
- Abbildung 1.1
40
Auswahl strategische Relevanz
- Abbildung 1.2
41
Evaluierungsmatrix
- Abbildung 1.3
42
Outsourcing Portfolio
- Abbildung 1.4
43
Outsourcing Roadmap
- Abbildung 1.5
44
Phase 3: Spezifikation des Outsourcing
Was wollen wir? - Definition der Anforderungen / Pflichtenheft - Erstellung RfI - Ersetlleung RfP - Outsorucing Roadmap - - Zeitraum - - Terminplanung - Definition der Spezifikationen
45
Phase 4: Ausschreibung
Mit wem wollen wir? - Biet- und Auswahlprozess - Erstellung RfI - Ersetlleung RfP - Shortlist - Due-Diligence + Abbildung 1.6
46
- Scoring Modell
- Bewertung mit der Nutzertwertanalyse
47
- Kriterien Parnterauswahl
- Kompetenzen und Skills - Passende Unternehemskultur - Referenzprojekte
48
Phase 5: Vertragsverhandlung
Wie wollen wir? - Vertragsverhandlungen - Due Diligence - Letter of Intent (Absichtserklärung)
49
Machtbasen
- Legitime Macht - Autorität - Macht druch Belohnung - Belohnungen (Aufmerksamkeit / materiell) - Macht durch Zwang (Degradierung / entlassung) - Macht durch Wissen
50
- Vertragsarten
- Werkvertrag - Kaufvertrag - Mietvertrag - Dienstleistungsvertrag
51
Phase 2: Make or Buy Entscheidung
- Wollen wir? | - Bewertung und Auswahl der in Frage kommenden Bereiche / Prozesse / Services
52
Drei Arten von Change Managment
- Als Managementkonzept - ITIL - Projekt-Management

6. Semester DHBW (4 decks)

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