Comment conduire le changement?? Flashcards
Quels sont les principaux livrables dans la conduite du changement?
Le diagnostic du changement, les ateliers participatifs, l’étude d’impacts, la communication, la formation, la gestion des hommes et des résistances, les livrables de la phase de pilotage.
Quels sont les acteurs externes vs internes de la conduite du changement?
externes : les cabinets de conseil en mng et en rh
internes : les cellules internes de la conduite du changement (ils connaissent mieux les valeurs et la culture de l’entreprise)
Quels sont les cibles de la conduite du changement en mode PROJET?
équipe de conduite du changement, équipe projet, sponsor, relais, utilisateurs ou bénéficiaires.
Quel est la conduite du changement en mode MANAGÉRIAL?
Se constituer un dossier sociologique;
Mettre en place un plan de communication;
Faire participer/impliquer les équipes;
Construire un dossier d’indicateurs de transformation.
Quels sont les types de crise de la conduite du changement en mode RÉSOLUTION DE CRISE?
Crise mineure, ponctuelle, structurelle et de survie.
Il faut mettre en place des modalités d’intervention en fonction du type de crise.
Quelles sont les 4 phases du processus de changement organisationnel?
Diagnostic-Éveil (pourquoi changer)
Design-Vision (quoi et comment changer)
Transition (changer)
Enracinement (ajuster, ritualiser et évaluer)
À quoi l’étape du diagnostic sert-elle lors de la conduite du changement??
Elle sert à décider si oui on non on procède au changement. Si les déclencheurs sont suffisants et acceptés pas tous il y a alors une importance de changer.
Comment définir le quoi changer?
Définir une vision partagée du changement, elle contribue à diminuer l’incertitude et l’Ambiguïté générée par le changement. Elle assure aussi l’intégration et la cohérence du changement.
Comment réaliser le changement???
Évaluer la capacité organisationnelle à changer à travers : la culture, la structure, le leadership, le potentiel humain et le contexte. Définir la portée du changement et la stratégie pour le réaliser.
Comment gérer la phase de transition?
Pourquoi c’est la phase la plus importante?
Allouer des RH additionnelles, accentuer les contrôles de qualité et accompagner l’adaptation du personnel au niveau individuel et collectif.
Phase crucial, zone de remise en cause, c’est celle qui demande le plus de temps et le plus de concentration.
Quelles sont les caractéristique de la phase d’appropriation du changement?
Intégrer pleinement les nouveaux comportements et nouvelles pratiques;
Institutionnaliser le changement et l’inscrire dans la culture organisationnelle;
Identifier les lacunes restantes et apporter les ajustements nécessaires;
Reconnaître et célébrer les résultats positifs obtenus.
Que doit-on faire durant la phase d’évaluation?
Évaluer la correction de la situation initiale;
Juger l’appropriation des nouvelles façons de faire par le personnel;
Déterminer l’apprentissage réalisé à travers l’expérience vécue.
Quels sont les 9 facteurs critiques de succès du changement?
- Prioriser la dimension humaine
- Définir une vision du changement claire, stable et légitime
- Évoquer le passé avec respect en reconnaissant les contributions antérieurs
- Assurer la transparence
- Faire du changement un projet spécifique
- Exercer un leadership habilitant et visible
- Communiquer comme si la survie en dépendait
- Accompagner le personnel touché
- Ne pas crier victoire trop vite
Facteur critique : Prioriser la dimension humaine.
Susciter la participation active des acteurs touchés;
Accorder le temps et les ressources nécessaires;
Ponctuer le changement d’interventions rituelles ou symboliques, de célébrations.
Facteur critique : Définir une vision du changement claire, stable et légitime.
Avoir une vision claire de la situation recherchée, mais surtout, la partager;
Associer les acteurs à l’élaboration de la vision;
Avoir une vision inspirante et rassurante quant à l’avenir;
Faire référence à la vision constamment.
Facteur critique : Évoquer le passé avec respect en reconnaissant les contributions antérieurs.
Reconnaitre la contribution du passé au développement de l’organisation.
Facteur critique : Assurer la transparence.
Rendre publics les actions entreprises et les résultats obtenus;
Expliquer chacune des décisions prises dans le cadre de la réalisation du changement;
Valoriser les bénéfices du changement, mais reconnaitre les pertes causées;
Faire participer les acteurs touchés à la gestion du changement.
Facteur critique : Faire du changement un projet spécifique.
Distinguer la gestion du changement de celle des opérations courantes;
Identifier un dirigeant responsable du pilotage du changement, nommer un directeur de projet et mettre en place une équipe de projet pluridisciplinaire;
Choisir une méthode de gestion du changement;
Planifier le changement, en privilégiant des cycles courts et répétitifs de mise en œuvre et d’enracinement par étape du changement;
Faire un suivi régulier du déroulement du projet.
Facteur critique : Exercer un leadership habilitant et visible.
Susciter l’adhésion des acteurs pour le changement;
Exprimer la passion pour le changement et en faire une priorité;
Prendre en compte les dimensions affectives;
Détecter les leaders naturels et les faire participer au changement;
Être cohérent et donner l’exemple.
Facteur critique : Communiquer comme si la survie en dépendait.
Susciter l’adhésion des acteurs pour le changement;
Exprimer la passion pour le changement et en faire une priorité;
Prendre en compte les dimensions affectives;
Détecter les leaders naturels et les faire participer au changement;
Être cohérent et donner l’exemple.Susciter l’adhésion des acteurs pour le changement;
Exprimer la passion pour le changement et en faire une priorité;
Prendre en compte les dimensions affectives;
Détecter les leaders naturels et les faire participer au changement;
Être cohérent et donner l’exemple.
Facteur critique : Accompagner le personnel touché.
Soutenir les employés pendant la phase de transition;
Développer un programme de formation;
Circonscrire les impacts du changement sur le travail du personnel et évaluer la capacité d’apprentissage.
Facteur critique : Ne pas crier victoire trop vite.
Ne pas changer les priorités tant que la vision n’est pas concrétisée et enracinée, les gains consolidés et les nouvelles pratiques institutionnalisées;
Mesurer les résultats du changement.
