Chapitre 3 L'évaluation au travail Flashcards
Approche cognitive de l’évaluation
Les chercheurs ont présumé que l’évaluation de la performance est un processus rationnel, neutre et passif par lequel les gestionnaires cherchent à mesurer le plus objectivement possible la performance des subordonnés.
L’imprécision dans les évaluations des performances des employés :
(a) est attribuable au manque de compétences des évaluateurs ou à des outils de mesure inadéquats
(b) doit être combattue en raison de ses effets négatifs sur la performance, la satisfaction, la motivation et les iniquités (London, 2003).
La perspective psychométrique (qui s’inscrit dans les recommandations rationalistes) vise la valorisation et l’amélioration de la précision des évaluations des performances :
(a) la mesure de la performance constitue une fin en soi qui doit refléter une réalité objective ou réelle ;
(b) il est possible d’adopter des mesures valides et pertinentes des comportements et des résultats au travail ;
(c) la précision constitue le principal objectif des évaluations de la performance ;
(d) les évaluateurs (managers, responsables…) sont capables et motivés pour évaluer précisément les performances.
Parmi les erreurs d’évaluation les plus connues, on peut évoquer l’effet de halo et la tendance centrale.
L’effet de halo consiste en ce qu’une caractéristique jugée positive à propos d’une personne a tendance à rendre plus positives les autres caractéristiques de cette personne, même sans les connaitre (et inversement pour une caractéristique négative).
Le biais de tendance centrale résulte de la difficulté qu’éprouve un évaluateur à porter un jugement extrême sur ses collaborateurs, se contentant de faire une appréciation qui se situe juste au milieu de l’échelle d’évaluation, d’où l’expression « d’erreur de tendance centrale » pour évoquer cette distorsion.
Les erreurs d’évaluation sont jugées en appréciant l’écart entre la distribution des multiples évaluations de l’évaluateur par rapport à une distribution normale de la performance. Par exemple, il y a manifestation d’indulgence ou de sévérité lorsque l’évaluation d’un employé dévie substantiellement (positivement ou négativement) du point milieu de l’échelle.
L’effet de halo
L’effet de halo consiste en ce qu’une caractéristique jugée positive à propos d’une personne a tendance à rendre plus positives les autres caractéristiques de cette personne, même sans les connaitre (et inversement pour une caractéristique négative).
Le biais de tendance centrale
Le biais de tendance centrale résulte de la difficulté qu’éprouve un évaluateur à porter un jugement extrême sur ses collaborateurs, se contentant de faire une appréciation qui se situe juste au milieu de l’échelle d’évaluation, d’où l’expression « d’erreur de tendance centrale » pour évoquer cette distorsion.
Manifestation d’indulgence ou de sévérité
Les erreurs d’évaluation sont jugées en appréciant l’écart entre la distribution des multiples évaluations de l’évaluateur par rapport à une distribution normale de la performance. Par exemple, il y a manifestation d’indulgence ou de sévérité lorsque l’évaluation d’un employé dévie substantiellement (positivement ou négativement) du point milieu de l’échelle.
Correction des biais
Cependant, des études montrent qu’une formation visant la réduction des erreurs d’évaluation (principalement, celles qui prescrivent une distribution normale des évaluations) peut entrainer des évaluations identiques (uniformes ou comportant peu de variance) qui réussissent à diminuer les erreurs d’indulgence et de halo mais aussi, à réduire la précision des évaluations de chaque individu (Bernardin & al., 2000). Les chercheurs expliquent ce résultat par le fait qu’une telle formation montre aux évaluateurs qu’une faible relation entre les dimensions de l’évaluation (peu d’effet de halo) ainsi qu’une faible évaluation moyenne par rapport au point central de l’échelle (moins d’erreur d’indulgence) est toujours désirable.
Approche politique
Il s’agit maintenant d’adopter un point de vue stratégique sur l’intérêt, pour les évaluateurs, de produire des évaluations de leurs subordonnés. Les enjeux qui y sont attachés peuvent être évoqués, notamment, en termes de justice organisationnelle. Nous allons présenter le cadre des travaux sur la justice organisationnelle, ses déclinaisons, afin d’envisager une lecture politique des pratiques d’évaluation au travail.
Selon Folger et Cropanzano (1998), la justice organisationnelle fait référence aux règles et aux normes sociales qui régissent une organisation au plan de la distribution des ressources et avantages (justice distributive), des procédures à l’origine de cette distribution (justice procédurale), et des relations interpersonnelles (justice interactionnelle). La perception de justice organisationnelle reflète le jugement qu’un individu porte face à ces trois dimensions.
Justice distributive
Chronologiquement, ce sont les travaux d’Adams (1965) sur la justice distributive qui ont initié le courant de recherche portant sur la justice organisationnelle, en se penchant surtout sur la perception que les individus ont de ce qu’ils reçoivent. Nous reviendrons plus loin sur la justice distributive. Mais ces travaux ne permettant pas d’expliquer suffisamment les réactions individuelles face à des situations d’injustice, certains chercheurs se sont intéressés aux procédures de la distribution utilisées, plutôt qu’au résultat de cette distribution.
Focus sur la justice distributive
Le principe méritocratique fondamental propose “à chacun selon son mérite”. Cette notion du mérite est un des principes de base de la distribution des ressources aux individus, processus relevant de la justice distributive. Mais le mérite n’est pas le seul critère mobilisé. Ainsi, les travaux sur la justice distributive (Adams, 1965 ; Deutsch, 1975 ; Colquitt & Jackson, 2006 ; Colquitt, Conlon, Weson, Porter & Ng, 2001 ; Sampson, 1975), indiquent que trois règles guident la distribution de ressources : l’équité, l’égalité, et le besoin. L’équité, associée étroitement au principe méritocratique (Rawls, 1971), indique que l’individu reçoit une compensation proportionnelle à sa contribution. L’égalité oriente la distribution des ressources selon le principe du “à tous la même chose”. Enfin, la règle du besoin indique que les ressources doivent être distribuées selon les besoins de chacun. Il est généralement accepté que la règle du « besoin » ne fonctionne que rarement dans les organisations de travail (Steiner, Trahan, Haptonstahl & Fointiat, 2006). Les recherches ont permis d’identifier certains paramètres favorisant l’activation de la règle d’équité ou bien celle d’égalité (Colquitt & Jackson, 2006, Shapiro, 1975 ; Meindl, 1989). Globalement, on constate que le rétributeur va être sensible au contexte dans lequel il décide, pour s’orienter vers l’équité ou l’égalité (Colquitt & Jackson, 2006). Un contexte favorisant la compétition au sein du groupe va plutôt orienter vers l’équité, alors que la coopération et la préservation de bonnes relations sociales va orienter vers l’égalité. Un certain nombre de travaux vont dans ce sens. Ainsi, Shapiro (1975) a montré que la règle d’égalité prenait le pas sur la règle d’équité, lorsque le sujet qui doit distribuer les ressources sait qu’il sera à l’avenir en interaction avec les personnes qu’il va rétribuer. De même, Bryant et Hansen (1979) ont montré que les décideurs sont plus généreux avec d’autres individus lorsque leur propre réussite dépend de ceux-ci, que lorsque ce succès est indépendant d’autrui. La culture organisationnelle semble également avoir un impact sur les règles de justice distributive. Ainsi Mannix, Neale et Northcraft (1995) ont montré que selon l’orientation de la culture organisationnelle (performance strictement économique, climat social harmonieux, ou bien développement individuel), les principes de distribution ne sont pas
activés de manière identique. Ainsi, l’équité résulte plus d’une culture orientée vers la performance économique, alors que l’égalité est plus associée à une culture privilégiant l’harmonie sociale. Toujours au niveau des facteurs contextuels, Meindl (1989) a montré l’importance des objectifs fixés au rétributeur. Ainsi, un objectif de productivité individuelle au sein du groupe de travail, va favoriser l’adoption de la régle d’équité, alors qu’un objectif de cohésion sociale va favoriser l’adoption de la règle d’égalité.
Comme nous l’avons vu plus haut, la grande majorité des chercheurs en psychologie a adopté une perspective cognitive, postulant que les erreurs d’évaluation des performances professionnelles sont attribuables à des facteurs tels que la mauvaise conception des instruments d’évaluation, et le manque de compétence des managers qui les emploient. La méta-analyse de Jawahar et Williams (1997) montre que l’erreur d’indulgence en matière d’évaluations du rendement constitue la norme dans le milieu organisationnel (Bretz & al., 1992 ; Kozlowski, Chao & Morrison, 1998; Longenecker & al.,1992). L’erreur d’indulgence peut être définie comme la surévaluation systématique du niveau de peformance des individus. Au quotidien cela se traduit par une atténuation des différences de notation des salariés de la part du manager, alors qu’un évaluateur extérieur à la relation qui lie le manager et ses salariés, avec les mêmes outils d’appréciation, produit de plus nettes différences de notation. Malgré l’accumulation des recherches qui mettent en évidence les biais et erreurs lors des évaluations de la performance au travail, nous pouvons constater que les retombées de ces études ont très peu été utiles pour améliorer la précision de l’évaluation en milieu organisationnel. Quelles peuvent en être les causes ? Selon nous, l’orientation cognitive des nombreux travaux portant sur l’évaluation professionnelle en est probablement une des principales explications. Bien que les travaux sur les processus cognitifs soient nécessaires et utiles, la recherche doit également se consacrer à l’étude de la relation entre le contexte interpersonnel, organisationnel, social et politique dans lequel exerce l’évaluateur (Tziner, Murphy & Cleveland, 2005 ; Curtis, Harvey & Ravden, 2005). Bien que minoritaires dans le champ de l’étude des pratiques évaluatives, certains chercheurs délaissent l’approche cognitive dominante, consistant à étudier l’écart entre les pratiques réelles et les modèles “rationnels” de l’évaluation professionnelle, pour adopter une approche centrée sur les logiques sociales en jeux dans ces mêmes pratiques (Dagot, 2004 ; Morin, Murphy & Larocque, 1999 ; Tziner, Murphy, Cleveland, Yavo & Einav, 2008 ; Saint-Onge, Morin, Bellehumeur & Dupuis, 2004). Ces travaux se situent dans une perspective politique et stratégique du comportement du décideur (ce qui est le rôle quotidien des chefs d’équipe, superviseurs, managers…). Un des modèles les plus aboutis est celui de Murphy et Cleveland (1995). Ces auteurs postulent que l’on ne peut rendre compte pertinement des modes de décision des managers, qu’en les situant dans le contexte de gestion des relations humaines qui est le leur quotidiennement. A l’opposé de l’approche cognitive, l’approche politique postule que l’évaluation de la performance est une activité qui favorise les objectifs stratégiques de l’évaluateur. L’intention de l’évaluateur n’est souvent pas de produire des évaluations précises de la performance de ses subordonnés, mais plutôt de gérer les conséquences de cette évaluation. Dans cette perspective, les managers doivent anticiper les conséquences de leurs évaluations et décisions : sur leurs relations avec leurs subordonnés, sur leurs relations avec leurs hiérarchies, sur les relations entre leurs subordonnés, ainsi que sur les futures performances individuelles et collectives. Plus spécifiquement, la perspective politique postule que les évaluateurs fournissent des évaluations imprécises du rendement non pas à cause de leur incapacité à présenter des évaluations précises, mais plutôt parce qu’ils ne sont pas motivés à le faire. Ainsi, les évaluateurs peuvent s’avérer habiles à réaliser des évaluations précises, mais ils peuvent en même temps avoir de nombreuses raisons d’octroyer de manière délibérée et réfléchie des évaluations indulgentes ou sévères. Selon Murphy, Kinney, Skattebo, Newman et Peng Sin (2003), les objectifs des managers dépendent notamment du contexte social de l’évaluation du rendement, de la culture organisationnelle, du climat organisationnel, du niveau de rendement des subordonnés, de leur expérience en matière d’évaluation du rendement et de leurs valeurs personnelles.
Justice procédurale
C’est ce courant de recherche qui a fait émergé le concept de justice procédurale (Thibaut & Walker, 1975 ; Leventhal, 1980), qui ambitionne notamment de mieux comprendre les sentiments de justice ou d’injustice face aux décisions en contexte organisationnel. Selon Leventhal (1980), une procédure est perçue comme étant juste si elle observe six principes.
Le premier est la consistance : les procédures sont appliquées de manière identique dans le temps.
Le deuxième est la neutralité : les décideurs sont objectifs et neutres.
Le troisième est la pertinence des informations : les procédures s’appuient sur des informations fiables.
Le quatrième est la possibilité de révision de la décision : il est possible de remettre en cause la décision si une injustice est commise.
Le cinquième est la représentation : tous les groupes concernés par la décision sont entendus.
Le sixième est l’éthique : les procédures sont éthiques et morales.
Justice interactionnelle
La troisième forme de justice est la justice interactionnelle (Bies & Moag, 1986). Les auteurs la définissent comme la perception qu’un individu a de la qualité de ses relations avec ses supérieurs et ses collègues. Le sentiment d’être traité avec respect et dignité augmenterait le sentiment de justice organisationnelle.
