Chapitre 24, 25 et 26 Flashcards
1
Q
Définition de la vision
A
Image projetée dans l’avenir représentant la place qu’on veut que ses produits et ses services occupent sur le marché ainsi que le type d’organisation qu’il faut établir pour y parvenir.
2
Q
Trois catégories de visions
A
- Émergentes
- Centrale
- Complémentaires
3
Q
Vision émergente
A
Une idée de produit ou de service
4
Q
Vision centrale
A
Aboutissement de plusieurs idées avec une composante externe et une interne.
5
Q
Vision complémentaire
A
Activités de gestion ayant pour fonction de soutenir la vision centrale
6
Q
Le processus visionniste et la connaissance du secteur
A
Visionner implique une très bonne connaissance du secteur d’activité concerné (connaissance qui permettra d’établir une niche à y occuper) et une compréhension de son évolution.
7
Q
Ce que le processus visionniste demande (x7)
A
- Canalisation des énergies dans une certaine direction;
- Expérience et/ou connaissance relatives au sujet, au secteur;
- Patience pour travailler en vue de résultats à long terme;
- Capacité conceptuelle à réfléchir systémiquement;
- Capacité à faire des choix;
- Capacité à communiquer;
- Capacité à convaincre.
8
Q
Qu’est-ce que le visionnement pour les entrepreneurs?
A
Les entrepreneurs passent une bonne partie de leur temps à déterminer où ils veulent aller et comment ils s’y prendront pour y arriver.
9
Q
Les étapes du visionnement (x6)
A
- Constater un intérêt pour un secteur d’activité d’affaires
- Comprendre un secteur d’activité d’affaires
- Déceler une occasion d’affaires
- Cibler une niche de façon différenciée
- Imaginer et définir un contexte organisationnel
- Planifier
10
Q
Conditions du partage de la vision (x2)
A
- La direction
2. L’organisation
11
Q
Conditions du partage de la vision : La direction (x6)
A
- Leadership
- Connaissance du secteur
- Vision attrayante et réaliste
- Transparence
- Système de communication
- Légitimité
12
Q
Conditions du partage de la vision : L’organisation (x6)
A
- Image partagée de l’évolution du secteur
- Image partagée du potentiel du secteur
- Attitude positive quant au changement
- Loyauté
- Engagement
- Culture d’apprentissage
13
Q
Mesure à mettre en place (x3)
A
- Relations directes
- Relations indirectes
- Moyens de favoriser le partage de la vision – Le mode organisationnel
14
Q
Relations directes (x4)
A
- Observation
- Communications interpersonnelles
- Présentation à des personnes clés
- Activités informelles communes
15
Q
Relations indirectes (x4)
A
- Tâches spéciales à réaliser
- Tâches importantes à accomplir
- Formation
- Communications de groupe
16
Q
Moyens de favoriser le partage de la vision – Le mode organisationnel (x6)
A
- Communication
- Négociation
- Transformation
- Formation
- Reconnaissance
- Rythme
17
Q
Définition de la facilitation
A
Ensemble des actions définies et mises en œuvre par de proches collaborateurs du dirigeant ou de l’entrepreneur pour que se réalise la vision centrale.
18
Q
Qui peut être un facilitateur? (x4)
A
- Proche collaborateur du dirigeant ou de l’entrepreneur visionnaire
- Partage des vues du dirigeant
- Complicité
- Orientation vers la mise en œuvre
19
Q
Définition de la vision
A
La vision est une projection, ou une image, d’un futur désiré et entretenu par les dirigeants d’une organisation et de la place que ceux-ci souhaitent voir occupée par leurs produits sur le marché.
20
Q
Définition de la vision partagée
A
La vision partagée est la représentation mentale d’une condition future à atteindre que partage un groupe de personnes (dirigeants, membres d’une organisation ou autre).
21
Q
Comment se construit la vision dans une PME?
A
La vision partagée se construit selon le même processus de base dans les PME, indépendamment du type d’équipe de direction.
22
Q
Type d’équipe de direction (x3)
A
- Familial
- Mixte
- Non-familial
23
Q
Type d’équipe de direction : Familial (sous-type x2)
A
- Couple-dirigeant
2. Parent-enfant
24
Q
Caractéristique du type d’équipe de direction : Familial (couple-dirigeant)
A
L’équipe de direction est composée de deux conjoints, donc de deux personnes uniquement
25
Caractéristique du type d'équipe de direction : Familial (parent-enfant)
L'équipe de direction est composée D'AU MOINS un parents et un enfant; elle peut compter les deux parents et tous les enfants d'une même famille
26
Caractéristique du type d'équipe de direction : Mixte
L'équipe de direction est composée D'AU MOINS deux membres d'une même famille ET d'au moins un membre ne faisant pas partie de la famille
27
Caractéristique du type d'équipe de direction : Non-familial
L'équipe de direction est composée de personnes ne partageant aucun lien de sang
28
Qui constituent les principaux piliers de la vision partagée dans l’organisation?
Les dirigeants
29
La création de la vision partagée et son évolution au sein des équipes de direction dans les PME sont étroitement liés à quoi?
L'apprentissage
30
Qu'est-ce qui est étroitement lié à l'apprentissage au sein des équipes de direction dans les PME? (x2)
1. La création de la vision partagée
| 2. L'évolution de la vision partagée
31
Quel processus fait développer la vision partagée?
Le processus d'apprentissage
32
Qu'est-ce que le processus d'apprentissage?
C’est la démarche qui se nourrit notamment de nouveaux éléments de vision (NEV) partagés.
33
Que signifie NEV?
Nouveaux éléments de vision partagés
34
Définition des nouveaux éléments de vision (NEV) partagés
Les NEV correspondent à de nouvelles idées qui, réalisées ou non, favorisent l’intégration de la notion d’avenir désiré entretenue collectivement par les codirigeants.
35
Quand est-ce que les NEV apparaissent?
C’est au cours de l’apprentissage de l’équipe de direction que naissent les NEV partagés.
36
Définition de la conversation stratégique
une manifestation des relations entre au moins deux personnes qui se communiquent leurs idées, avis, visions et autres informations d’ordre subjectif sur les questions stratégiques concernant une organisation donnée
37
La conversation stratégique permet quoi?
Permet le partage d’éléments de la subjectivité des codirigeants, comme les NEV, de telle sorte que la vision partagée peut prendre forme et évoluer.
38
Comment se fait la participation de chacun des partenaires au processus de conversation stratégique ?
Elle se fait en grande partie selon son domaine d’activités et selon son domaine de compétences.
39
Définition du domaine d’activités d’un individu dans une organisation
Désigne le champ de travail dont il est responsable selon l’attribution des tâches
40
Le domaine de compétences relève de quoi? (x7)
1. Ses capacités
2. Ses habiletés
3. Ses connaissances
4. Son vécu présent
5. Son vécu passé (incluant son histoire familiale)
6. Sa formation
7. Sa capacité d’apprentissage
41
La part de soutien provient de quoi?
Du fait que chacun des codirigeants contribue au processus de conversation stratégique avec sa part de compétences, laquelle soutient le plus directement son domaine d’activités.
42
La complémentarité des codirigeants (selon le domaine d’activités et le domaine de compétences) est fondamentale pour?
La qualité de la vision partagée.
43
Qu'est-ce qui est fondamentale pour la qualité de la vision partagée ? Selon quoi?
La complémentarité des codirigeants (selon le domaine d’activités et le domaine de compétences)
44
La vision individuelle joue un rôle important dans quoi?
1. La discussion des questions stratégiques
| 2. L’équipe de direction de la PME
45
Qu'est-ce qui joue un rôle important dans la discussion des questions stratégiques et dans l’équipe de direction de la PME?
La vision individuelle
46
Définition de la façon d’être?
Désigne la manière d’agir et de penser qui reflète les caractéristiques personnelles des individus (champs d’intérêt, préférences, profil, personnalité, etc.).
47
Qu'est-ce qui désigne la manière d’agir et de penser qui reflète les caractéristiques personnelles des individus (champs d’intérêt, préférences, profil, personnalité, etc.)?
La façon d'être
48
Définition des images individuelles
Articulations subjectives qui déterminent chez un individu sa façon de percevoir la réalité (humeurs, attitudes et intentions sous-jacentes dans le processus de perception, éléments pouvant forger la façon de penser, les initiatives, les prises de décisions).
49
Qu'est-ce qui définit les articulations subjectives qui déterminent chez un individu sa façon de percevoir la réalité (humeurs, attitudes et intentions sous-jacentes dans le processus de perception, éléments pouvant forger la façon de penser, les initiatives, les prises de décisions).
Les images individuelles
50
L'évolution dans le temps de la vision partagée
Dans leurs subjectivités individuelle et collective, les codirigeants intègrent les NEV à leur vision partagée, ce qui engendre des changements dans cette vision, changements responsables de son évolution au fil du temps
51
Le rôle majeur de la conversation stratégique au fil du temps
1. Elle est déterminante pour la création et l’évolution de la vision partagée
2. Elle permet de la maintenir vive et active dans l’esprit des codirigeants
52
Le type d'entreprise créé par l'entrepreneur/dirigeant dépend de quoi? (les types d'influences x2 et sous-type du deuxième x3)
1. Sa compréhension du marché
2. Ses influences affectives, symboliques et sociologiques
a. Ses origines
b. Sa famille
c. Ses expériences,
53
Comment les éléments qui caractérisent la création d'un certain type d'entreprise aident l'entrepreneur? x2)
1. À traiter l'incertitude
| 2. À traiter l’ambiguïté que génère le marché
54
Les influences qui caractérise le type d'entreprise créé? (x3)
1. Affectives
2. Symboliques
3. Sociologiques
55
Les influences qui caractérise le type d'entreprise créé - Affectives
a. Origines
b. Effets
c. Influences positives
d. Influences négatives
a. Famille, amis...
b. Liens forts pour rassurer
c. Encouragement
d. Dissuasion ou freins
56
Les influences qui caractérise le type d'entreprise créé - Symboliques
a. Origines
b. Effets
c. Influences positives
d. Influences négatives
a. Éducation, travail...
b. Normes, croyances, modèles
c. Assurance
d. Conservatisme
57
Les influences qui caractérise le type d'entreprise créé - Sociologique
a. Origines
b. Effets
c. Influences positives
d. Influences négatives
a. Expérience de travail, réseaux...
b. Encastrement dans le milieu
c. Ressources disponibles
d. Obstacles potentiels
58
Qu'est-ce que l'organisation? (x5)
1. Le complément de l’entrepreneur ;
2. Un système de relations sociales et économiques ;
3. Un champ de force ou d’intérêts;
4. Une combinaison de compétences:
a. habitudes ou routines
b. vision de stratégie
c. structure et culture
d. différents dynamismes
5. Des compétences qui doivent être continuellement mises à jour (formation et information).
59
À quoi l'organisation est-elle redevable?
Aux coopérations externes (amont, aval…)
60
L'organisation est sous l'influence de quoi? Exemples (x8)
Des parties prenantes
1. famille
2. fournisseurs
3. donneurs d’ordres
4. acheteurs
5. syndicat
6. l'État
7. intervenants
8. etc.
61
Dynamique du milieu : comment doit être le milieu? (x7)
1. Un lieu de valorisation de l’entrepreneuriat endogène, dans lequel sont enracinées (encastrées) les entreprises.
2. Un réservoir de ressources (main-d’œuvre, financement, infrastructure…, donc des savoirs et des savoir-faire partagés).
3. Un réservoir de conventions et de modèles plus ou moins dynamiques.
4. Un lieu de conformisme et autres freins de toutes sortes vis-à-vis du changement (augmentant l’incertitude).
5. Un créateur potentiel de capital social (et aussi d’intérêts sociaux…).
6. Un lieu de contacts : les réseaux informationnels.
7. Bref, plus ou moins un réducteur d’incertitude, d’ambiguïté et de complexité facilitant ou non la distinction, et ainsi, le développement.
62
L’origine du développement provient de quoi?
Du lien entre le milieu et les entreprises, qui se stimulent mutuellement
63
Dynamique du milieu ("étapes" x5)
1. Milieu
2. Générant du capital social
3. Fonctionnant par du réseautage riche
4. Stimulant l'apprentissage partagé
5. Entreprises innovantes et distinctives
